1.7: Iniciación de Proyectos
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La fase de inicio del proyecto es la primera fase dentro del ciclo de vida de la gestión del proyecto, ya que implica la puesta en marcha de un nuevo proyecto. Dentro de la fase de iniciación, se identifica el problema u oportunidad de negocio, se define una solución, se forma un proyecto y se designa un equipo de proyecto para construir y entregar la solución al cliente. Se crea un caso de negocio para definir el problema u oportunidad en detalle e identificar una solución preferida para la implementación. El caso de negocio incluye:
- Una descripción detallada del problema u oportunidad con encabezados como Introducción, Objetivos de Negocio, Declaración de Problema/Oportunidad, Supuestos y Restricciones
- Una lista de las soluciones alternativas disponibles
- Un análisis de los beneficios, costos, riesgos y problemas del negocio
- Una descripción de la solución preferida
- Principales requisitos del proyecto
- Un plan resumido de implementación que incluye un cronograma y análisis financiero
El patrocinador del proyecto luego aprueba el caso de negocio, y se asigna el financiamiento requerido para proceder a un estudio de factibilidad. Corresponde al patrocinador del proyecto determinar si vale la pena emprender el proyecto y si el proyecto será rentable para la organización. La finalización y aprobación del estudio de factibilidad desencadena el inicio de la fase de planeación. El estudio de factibilidad también puede mostrar que no vale la pena perseguir el proyecto y el proyecto se da por terminado; así la siguiente fase nunca comienza.
Todos los proyectos son creados por una razón. Alguien identifica una necesidad o una oportunidad y concibe un proyecto para atender esa necesidad. Qué tan bien el proyecto aborda en última instancia esa necesidad define el éxito o fracaso del proyecto.
El éxito de tu proyecto depende de la claridad y exactitud de tu caso de negocio y de si la gente cree que puede lograrlo. Siempre que consideres experiencia pasada, tu caso de negocio es más realista; y cada vez que involucras a otras personas en el desarrollo del caso de negocio, fomentas su compromiso para lograrlo.
A menudo, la presión para obtener resultados alienta a las personas a ir directamente a identificar posibles soluciones sin comprender completamente la necesidad o lo que el proyecto está tratando de lograr. Esta estrategia puede crear mucha actividad inmediata, pero también crea importantes posibilidades de desperdicio y errores si se atiende la necesidad equivocada. Una de las mejores formas de obtener la aprobación de un proyecto es identificar claramente los objetivos del proyecto y describir la necesidad u oportunidad para la que el proyecto brindará una solución. Para la mayoría de nosotros, ser malentendido es una ocurrencia común, algo que sucede a diario. En el restaurante, el mesero nos trae nuestra cena y notamos que la papa horneada está rellena de crema agria, a pesar de que expresamente solicitamos “no crema agria”. Los proyectos están llenos de malentendidos entre los clientes y el personal del proyecto. Lo que el cliente pidió (o más exactamente lo que cree que ordenó) a menudo no es lo que obtiene. El cliché es “Sé que eso es lo que dije, pero no es a lo que me refería”. La Figura 7.1 demuestra la importancia de establecer objetivos claros.
No se puede exagerar la necesidad de establecer objetivos claros del proyecto. Un objetivo o meta carece de claridad si, cuando se muestra a cinco personas, se interpreta de múltiples maneras. Idealmente, si un objetivo es claro, puedes mostrarlo a cinco personas que, después de revisarlo, tienen una sola visión sobre su significado. La mejor manera de dejar claro un objetivo es declararlo de tal manera que se pueda verificar. Construir en formas de medir el logro puede hacer esto. Es importante proporcionar definiciones cuantificables a términos cualitativos.
Por ejemplo, un objetivo del principio de equipo (project manager) de un equipo de carreras de Fórmula 1 puede ser que su piloto estrella, “termine la vuelta lo más rápido posible”. Ese objetivo está lleno de ambigüedad.
¿Qué tan rápido es “lo más rápido posible”? ¿Eso significa el tiempo de vuelta más rápido (el tiempo para completar una vuelta) o significa la velocidad más rápida ya que el auto cruza la línea de salida/meta (es decir, al final de la vuelta)?
¿Para cuándo debería ser capaz el conductor de lograr el objetivo? No sirve de nada tener la vuelta más rápida después de que la carrera haya terminado, e igualmente la vuelta más rápida no cuenta para la clasificación y por lo tanto la posición inicial, si se realiza durante una sesión de práctica.
La ambigüedad de este objetivo puede apreciarse a partir del siguiente ejemplo. Michael Schumacher de Ferrari logró el récord de vuelta de carrera en el Circuito de Mónaco de 1 min 14.439 seg en 2004 (Figura 7.2). No obstante, lo logró en la vuelta 23 de la carrera, pero se estrelló en la vuelta 44 de una carrera de 77 vueltas. Entonces, si bien logró una vuelta más rápida y por lo tanto cumplió con el objetivo específico del proyecto de “terminar la vuelta lo más rápido posible”, no resultó en ganar la carrera, claramente un objetivo de proyecto diferente. En contraste, el tiempo de clasificación más rápido en el mismo evento fue por Jarno Trulli de Renault (1 min 13.985 s), que le valió la pole position para la carrera, que pasó a ganar (Figura 7.2). En su caso, logró el objetivo específico del proyecto de “terminar la vuelta lo más rápido posible”, pero también el objetivo más grande de ganar la carrera.
El objetivo se puede reforzar considerablemente si se afirma de la siguiente manera: “Poder terminar la vuelta de 3.340 km en el Circuito de Mónaco en el Gran Premio de Mónaco en 1 min 14.902 seg o menos, durante la clasificación el 23 de mayo de 2009”. Este fue el objetivo del proyecto alcanzado por Jenson Button de Brawn GP (Figura 7.2).
Todavía hay cierta ambigüedad en este objetivo; por ejemplo, asume que el piloto estrella conducirá el auto de carreras del equipo y no un auto de alquiler de Hertz. No obstante, aclara bastante bien la intención del director del equipo. Cabe señalar que un objetivo claro no es suficiente. También debe ser alcanzable. El objetivo del director del equipo se vuelve inalcanzable, por ejemplo, si lo cambia para requerir que su piloto estrella termine la vuelta de 3.340 km en 30 segundos o menos.
Para que los objetivos del proyecto sean alcanzables y realistas, deben ser determinados conjuntamente por los directivos y quienes realizan el trabajo. El realismo se introduce porque las personas que van a hacer el trabajo tienen un buen sentido de lo que se necesita para lograr una tarea en particular. Además, este proceso asegura cierto nivel de compromiso por todas las partes: la dirección expresa su compromiso de apoyar el esfuerzo laboral y los trabajadores demuestran su disposición para realizar el trabajo.
Imagina que un gerente de oficina ha contratado a un pintor para pintar su oficina. Su objetivo u objetivo es que la oficina se pinte de un agradable color azul. Considera la conversación que se produce en la Figura 7.3 una vez finalizado el trabajo.
Esta conversación captura en pocas palabras la esencia de una fuente importante de malentendidos sobre los proyectos: la importancia de establecer objetivos claros. La descripción del encargado de la oficina de cómo quería pintar la habitación significaba una cosa para él y otra para el pintor. Como consecuencia, la habitación no fue pintada a satisfacción del gerente de la oficina. Si su objetivo estuviera más claramente definido, probablemente habría tenido lo que quería.
Comparación de opciones mediante una matriz de decisión ponderada
A veces tenemos múltiples opciones para elegir a la hora de determinar los requisitos y decidir en qué proyecto trabajar. Para seleccionar la mejor opción, podemos utilizar herramientas como una matriz de decisión ponderada.
Una matriz de decisión básica consiste en establecer un conjunto de criterios para las opciones que se puntúan y se suman para obtener una puntuación total que luego se puede clasificar. Es importante destacar que no está ponderado para permitir un proceso de selección rápido.
Una matriz de decisión ponderada opera de la misma manera que la matriz de decisión básica pero introduce el concepto de ponderación de los criterios en orden de importancia. Los puntajes resultantes reflejan mejor la importancia para el tomador de decisiones de los criterios involucrados. Cuanto más importante sea un criterio, mayor será la ponderación que se le debe dar. Cada una de las opciones potenciales es puntuada y luego multiplicada por la ponderación dada a cada uno de los criterios para producir un resultado.
La ventaja de la matriz de decisión ponderada es que las opiniones subjetivas sobre una alternativa frente a otra pueden hacerse más objetivas. Otra ventaja de este método es que se pueden realizar estudios de sensibilidad. Un ejemplo de esto podría ser ver cuánto tendría que cambiar tu opinión para que una alternativa de menor rango supere a una alternativa competidora.
Por tanto, una matriz de decisión ponderada permite a los tomadores de decisiones estructurar y resolver su problema:
- Especificar y priorizar sus necesidades con una lista un criterio; luego
- Evaluar, calificar y comparar las diferentes soluciones; y
- Seleccionando la mejor solución coincidente.
Una matriz de decisión ponderada es una herramienta de decisión utilizada por los tomadores de decisiones.
Una matriz de decisión es básicamente una matriz que presenta en un eje una lista de alternativas, también llamadas opciones o soluciones, que se evalúan respecto, en el otro eje, a una lista de criterios, los cuales se ponderan en función de sus importancia respectiva en la decisión final a tomar.
Muestra de matriz de decisión ponderada
El ejemplo de la Figura 7.4 muestra una matriz de decisión ponderada que comparó tres opciones para un proyecto de desarrollo web (SJS Enterprises). Este método es especialmente útil a la hora de elegir alternativas de compra y compararlas con los requisitos específicos deseables del sistema.
Consideraciones Financieras
En muchos proyectos nuevos, necesitamos averiguar si nuestro proyecto es financieramente factible. Lo hacemos usando el valor presente neto (VAN), la tasa de retorno (ROI) y el análisis de recuperación de la inversión.
NPV
Un dólar ganado hoy vale más que un dólar ganado dentro de uno o más años. El VPN de una serie temporal de flujos de efectivo, tanto entrantes como salientes, se define como la suma de los valores actuales (PVs) de los flujos de efectivo individuales de la misma entidad.
En el caso de que todos los flujos de efectivo futuros sean entrantes y la única salida de efectivo sea el precio de compra, el VPN es simplemente el PV de los flujos de efectivo futuros menos el precio de compra (que es su propio PV). El VPN es un método estándar para utilizar el valor temporal del dinero para evaluar proyectos a largo plazo. Utilizado para la presupuestación de capital y ampliamente utilizado en la economía, las finanzas y la contabilidad, mide el exceso o déficit de los flujos de efectivo, en términos de valor presente, una vez que se cumplen los cargos de financiamiento.
El VPN puede describirse como el “monto de diferencia” entre las sumas de entradas y salidas de efectivo descontadas. Compara el valor actual del dinero actual con el valor actual del dinero en el futuro, teniendo en cuenta la inflación y los rendimientos.
El VPN de una secuencia de flujos de efectivo toma como entrada los flujos de efectivo y una tasa de descuento o curva de descuento y genera un precio.
Cada entrada y salida de efectivo se descuenta de nuevo a su valor actual (PV). Después se suman. Por lo tanto, el VPN es la suma de todos los términos.
donde
- t es el tiempo del flujo de caja
- i es la tasa de descuento (la tasa de rendimiento que se podría obtener de una inversión en los mercados financieros con riesgo similar; el costo de oportunidad del capital)
- R t es el flujo de efectivo neto (es decir, entrada de efectivo − salida de efectivo, en el tiempo t).
El VPN es un indicador de cuánto valor agrega una inversión o proyecto a la firma. Con un proyecto en particular, si el VAN es un valor positivo, el proyecto se encuentra en estado de entrada de efectivo positiva en el tiempo t. Si el VAN es un valor negativo, el proyecto se encuentra en estado de salida de efectivo descontada en el tiempo t. A veces se podían aceptar proyectos riesgosos con un VPN positivo. Esto no significa necesariamente que deban emprenderse ya que el VAN a costa de capital puede no contabilizar el costo de oportunidad (es decir, comparación con otras inversiones disponibles). En teoría financiera, si hay una elección entre dos alternativas mutuamente excluyentes, se debe seleccionar la que produzca el mayor VPN.
| Si... | Significa... | Entonces... |
|---|---|---|
| NPV > 0 | La inversión agregaría valor a la firma. | El proyecto podrá ser aceptado. |
| VPN < 0 | La inversión restaría valor a la firma. | El proyecto debe ser rechazado. |
| NPV = 0 | La inversión no ganaría ni perdería valor para la firma. | Debemos ser indiferentes en la decisión de aceptar o rechazar el proyecto. Este proyecto no agrega valor monetario. La decisión debe basarse en otros criterios (por ejemplo, posicionamiento estratégico u otros factores no incluidos explícitamente en el cálculo). |
| Periodos (años) | 6% | 8% | 10% | 12% | 14% |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0.943 | 0.926 | 0.909 | 0.893 | 0.877 |
| 2 | 0.890 | 0.857 | 0.826 | 0.797 | 0.769 |
| 3 | 0.840 | 0.794 | 0.751 | 0.712 | 0.675 |
| 4 | 0.792 | 0.735 | 0.683 | 0.636 | 0.592 |
| 5 | 0.747 | 0.681 | 0.621 | 0.567 | 0.519 |
| 6 | 0.705 | 0.630 | 0.564 | 0.507 | 0.456 |
| 7 | 0.665 | 0.583 | 0.513 | 0.452 | 0.400 |
| 8 | 0.627 | 0.540 | 0.467 | 0.404 | 0.351 |
| 9 | 0.592 | 0.500 | 0.424 | 0.361 | 0.308 |
| 10 | 0.558 | 0.463 | 0.386 | 0.322 | 0.270 |
Ejemplo de VPN
El siguiente ejemplo es calcular el VPN de un proyecto a una tasa de descuento del 12%. El proyecto tarda cinco años en completarse con beneficios y costos dados para cada año. En el Año 0, no hay beneficio para la organización, solo un costo inicial de $75,000 sin tasa de descuento. En el Año 1, la tasa de descuento es del 89%. Esto significa que al 12% de los intereses asumidos, el valor temporal del dinero dice que el $1 hoy vale $0.89 en un año, $0.80 en dos años, etc. Al calcular el VPN para los beneficios y los costos, restas el VPN de todos los costos del VPN de todos los beneficios. El resultado final es un valor positivo de 105,175 dólares.
ROI
El retorno de la inversión (ROI) es una medida de desempeño utilizada para evaluar la eficiencia de una inversión o para comparar la eficiencia de varias inversiones diferentes. Es una forma de considerar las ganancias en relación con el capital invertido.
Esto se calcula restando los costos del proyecto de los beneficios y luego dividiendo por los costos. Por ejemplo, si inviertes $100 y tu inversión vale 110 dólares el próximo año, el ROI es (110 − 100) ÷ 100 = 0.1 o un retorno del 10%.
En nuestro ejemplo: (306,425 − 201,175) ÷ 201,175 = 0.52, o un retorno del 52%. Eso se considera un buen retorno de la inversión.
Análisis de amortización
El análisis de amortización es importante para determinar la cantidad de tiempo que tardará un proyecto en recuperar sus inversiones. Este es el punto en el que los beneficios empiezan a superar a los costos. La mejor manera de verlo es trazando los beneficios y costos acumulados. Como puede ver en el ejemplo de la Figura 7.5, los beneficios acumulados superan a los costos acumulados en el segundo año.
Carta del proyecto
Una carta de proyecto, definición de proyecto o declaración de proyecto es una declaración del alcance, los objetivos y los participantes en un proyecto. Proporciona una delineación preliminar de roles y responsabilidades, describe los objetivos del proyecto, identifica a los principales grupos de interés y define la autoridad del gerente del proyecto. Sirve como referente de autoridad para el futuro del proyecto.
El propósito de una carta de proyecto es:
- Proporcionar una comprensión del proyecto, la razón por la que se está llevando a cabo y su justificación
- Establecer temprano en el proyecto el alcance general
- Establecer el gerente del proyecto y su nivel de autoridad. Se debe incluir una nota de quién revisará y aprobará la carta del proyecto.
Ejemplo de una Carta de Proyecto
Ejemplo de Carta del Proyecto
Sección de Identificación
Indique el nombre del proyecto, la fecha de la versión actual de la carta del proyecto, el nombre y la autoridad del patrocinador, y el nombre del gerente del proyecto.
Ejemplo:
Nombre del proyecto: Creación de tienda de informática de Rice University
Patrocinador del proyecto: Jane Ungam, Gerente de Instalaciones
Fecha: Ene 12, 2010
Revisión: 1
Gerente de Proyecto: Fred Rubens
Visión general del proyecto
Proporcionar una declaración simple pero precisa del proyecto.
Ejemplo: Rice University planea crear una tienda para vender suministros de cómputos.
Objetivo
Indicar claramente los objetivos del proyecto y asegurarse de que contengan una medida de cómo evaluar si se han logrado. La declaración debe ser realista y debe seguir el protocolo SMART:
- Específico (entrar en los detalles)
- Medible (usa lenguaje cuantitativo para que sepas cuando hayas terminado)
- Aceptable (para las partes interesadas)
- Realista (dadas las restricciones del proyecto)
- Basado en el tiempo (plazos, no duraciones)
Ejemplo: El objetivo de este proyecto es implementar una tienda en el campus que esté lista para vender suministros de computadora como memory sticks, alfombrillas de mouse y cables, cuando comience la clase en agosto de 2010, con inventario suficiente para durar hasta las dos primeras semanas de clases.
Alcance
Especificar el alcance del proyecto identificando el dominio o rango de requisitos.
Ejemplo: El alcance del proyecto de tienda de útiles escolares de Rice incluye las actividades que se enumeran a continuación:
- Determinar qué suministros se venderán en la tienda.
- Establecer precios competitivos para los suministros de cómputos.
- Proveedores de fuentes y suministros seguros.
- Establecer departamentos de mercadotecnia, adquisiciones, operaciones y cualquier otro departamento, escuelas, centros e institutos necesarios.
Es igualmente importante incluir en el alcance lo que no está incluido en el proyecto.
Ejemplo: El alcance del proyecto no incluye:
- Desarrollo de cualquier otro departamento de tienda escolar
- Diseño o construcción de tiendas
Hitos Principales
Enumere todos los hitos principales necesarios para garantizar la finalización exitosa del proyecto.
Ejemplo:
- Todos los proveedores seleccionados
- Contratos u órdenes cumplimentadas con todos los proveedores
- Suministros entregados a la tienda
- Precios determinados
Entregables principales
Enumere y describa los principales entregables que resultarán del proyecto.
Ejemplo:
- Suministros adquiridos
- Operaciones, adquisiciones, mercadotecnia y otros equipos establecidos
- Almacenar suministros almacenados y exhibidos
- Plantilla de tienda completada, incluidos los horarios de trabajo
- Políticas de operaciones de tienda, incluido el horario de operación, establecidas
Supuestos
Esbozar los supuestos hechos en la creación del proyecto. Una suposición es un hecho del que no está seguro pero puede confirmar posteriormente o simplemente está afirmando para que el proyecto pueda proceder como si la afirmación fuera cierta.
Ejemplo:
- Solo se venderán suministros de computadora en la tienda.
- Los clientes serán el cuerpo estudiantil y la facultad de la Universidad Rice.
- Los estudiantes de Rice University administrarán el proyecto y serán responsables de las operaciones en curso.
- Un patrocinador de tienda de la facultad o personal de la universidad será asignado para guiar a los estudiantes y proporcionar supervisión.
- El horario de operación de la tienda será aprobado por los estudiantes de Rice University o el patrocinador de la tienda.
- Se organizarán entregas a proveedores o el patrocinador de la tienda las recogerá con los estudiantes.
- Los estudiantes estarán facultados para comunicarse con los proveedores para realizar pedidos y consultas vía telefónica.
Restricciones
Definir todas y cada una de las restricciones en el proyecto o aquellos que trabajan en el proyecto. Esta es una parte importante de la carta del proyecto. Una restricción es cualquier cosa que limite la gama de soluciones o enfoques.
Ejemplo:
- La disponibilidad de los estudiantes para reunirse para la planeación del proyecto está limitada al horario escolar.
- El software no está disponible para planeación y control de proyectos.
Necesidad u oportunidad de negocio (beneficios)
Proporcionar una declaración concisa de la necesidad u oportunidad de negocio que llevó a la creación del proyecto. ¿Por qué se creó? ¿Cuáles son los beneficios? ¿Cómo contribuye el proyecto a los objetivos organizacionales?
Ejemplo: El objetivo de este proyecto es proporcionar ingresos para el Centro de Estudiantes de Arroz mientras se suministran los artículos necesarios a estudiantes y profesores a precios competitivos. La tienda escolar será una comodidad para los estudiantes ya que los suministros necesarios estarán disponibles en el campus. Esto ayudará a los estudiantes a aprender a manejar sus suministros personales.
Costo Preliminar para el Proyecto
Proporcionar una declaración que indique cómo se definirá y controlará el costo del proyecto.
Ejemplo: El equipo de adquisiciones ensamblará una propuesta basada en los costos esperados para su revisión por parte del Decano de Estudios de Pregrado.
Riesgos del Proyecto
Un riesgo es cualquier cosa incierta que pueda ocurrir que reduzca o disminuya las posibilidades de éxito del proyecto.
Ejemplo:
- Se avecina una elección estatal y el nuevo gobierno puede cambiar las reglas tributarias para los puntos de venta privados universitarios.
- La nube está cambiando la demanda estudiantil de medios como las unidades flash de formas algo impredecibles. Si esto sucede más rápido de lo que pronosticamos, es posible que estemos construyendo una tienda que los estudiantes no necesiten.
- Las entregas de estantes de tiendas, etc. se retrasarán si ocurre un huracán importante.
Aceptación de Carta de Proyectos
Proporcione los nombres, títulos y líneas de firma de las personas que firmarán la carta del proyecto.
Partes interesadas del proyecto
Proporcione a las partes interesadas clave y a los miembros del equipo por función, nombre y rol.
| Función | Nombre | Rol |
|---|---|---|
| Gerente de Proyectos | Mónica Styles | Lidera el proyecto |
| Patrocinador | Adrienne Watt | Patrocinador del proyecto |
| etc. |
Descripciones de las imágenes
Figura 7.3 descripción de la imagen: Una conversación entre un gerente de oficina y un contratista.
Gerente de oficina: No solo pintaste las paredes de mi oficina de azul, sino que también pintaste el techo de azul.
Contratista: Me pediste que pintara la habitación de azul, y ahora tienes una habitación azul.
Gerente de oficina: ¡Pero el techo es opresivo! Los techos nunca deben ser del mismo color que las paredes. Siempre deben ser de un color más claro.
Contratista: Pidió una habitación azul. Tienes suerte de que no pinte el piso de azul también.
Figura 7.4 Descripción de la imagen:
| Criterios | Peso | Empresas SJS | Acceso a juegos | Enlace DVD |
|---|---|---|---|---|
| Educativo | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Relacionado con el deporte | 15% | 90 | 90 | 90 |
| Área de pago segura con la capacidad de usar Payplay, pagos bancarios, cheques y sistemas de pago escolares como fuente de pago. | 10% | 90 | 50 | 50 |
| Soporte en Vivo | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Opción de búsqueda | 5% | 50 | 50 | 30 |
| Juegos disponibles para todas las plataformas actualmente en el mercado, incluidos los sistemas de aprendizaje escolar. | 10% | 60 | 30 | 30 |
| Periodos de renta más largos (1 a 2 semanas) | 5% | 40 | 20 | 40 |
| Barra lateral con categorías, como las más populares, multijugador, y recién lanzadas. | 5% | 50 | 50 | 20 |
| Los clientes registrados deben poder ordenar los videos, rastrear la entrega, devolver videos y poder proporcionar reseñas de vistas. | 10% | 50 | 30 | 30 |
| Sección apropiada para edad/grado (puede aislar ciertos juegos a ciertas edades o niveles de grado) | 10% | 70 | 5 | 0 |
| Puntuaciones ponderadas del proyecto: | 100% | 75.4 | 31 | 29 |
Atribuciones de texto
Este capítulo de Gestión de Proyectos es un derivado de los siguientes trabajos:
- Gestión de proyectos por Merrie Barron y Andrew Barron. © CC BY (Atribución).
- Método Matriz de Decisión, Carta del Proyecto y Valor Presente Neto por Wikipedia. © CC BY-SA (Attribution-ShareAlike).
Atribuciones de medios
- Gestión de Proyectos por Andreas Cappell © CC BY-NC-SA (Atribución NoComercial CompartirIgual)
- Figura 7.2 por Cord Rodefeld (arriba), ph-stop (medio), Evoflash (abajo) © CC BY-SA (Attribution ShareAlike)
- Cómic objetivo poco claro de Barron & Barron Project Management para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)
- Matriz de Decisión Ponderada para Entrega de Juegos por Adrienne Watt © CC BY (Atribución)
- Ejemplo de VPN por Adrienne Watt © CC BY (Atribución)
- Gráfico de análisis de amortización por Adrienne Watt © CC BY (Atribución)