10.2: Desarrollo de la Calidad como Ventaja Competitiva

Objetivos de aprendizaje

1. Describir los eventos históricos y las fuerzas que llevaron al énfasis actual en la calidad como requisito competitivo.
2. Describir los premios de calidad en Japón y Estados Unidos.
3. Describir programas y estándares de calidad como TQM, Six Sigma e ISO 9000.
4. Describir y calcular el costo de la calidad.

La gestión de la calidad es un enfoque del trabajo que se ha vuelto cada vez más importante a medida que aumenta la cooperación y la competencia globales Una revisión de la historia de la gestión de la calidad explica por qué es tan importante para las empresas y por qué los clientes a menudo requieren proyectos para documentar sus procesos para satisfacer los estándares de calidad.

Control estadístico antes de la Segunda Guerra Mundial

Antes de finales de 1700, productos como armas de fuego y relojes se fabricaban como obras individuales donde las piezas se ajustaban entre sí para que pudieran trabajar juntas. Si una parte se rompía, había que hacer una nueva a mano para que encajara. En 1790 en Francia, Honoré Blanc demostró que podía hacer piezas de mosquete tan casi idénticas que un mosquete podría ensamblarse a partir de contenedores de piezas elegidas al azar (Alder, 1997). La práctica de realizar piezas con un alto nivel de precisión en sus dimensiones y acabados hizo que las piezas fueran intercambiables. El uso de piezas intercambiables se convirtió en el principio fundamental de la fabricación de líneas de montaje para producir todo tipo de productos, desde máquinas de coser hasta automóviles. Los fabricantes de armas de fuego y armas fueron a menudo los líderes en mejorar la calidad porque la operación confiable y segura de las armas y su rápida reparación es cuestión de vida o muerte.

Control estadístico en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial

Durante la Segunda Guerra Mundial, las fábricas se convirtieron de fabricar bienes de consumo a armas. Las plantas de guerra tuvieron que hacer grandes cantidades de piezas lo más rápido posible mientras lo hacían de manera segura para los trabajadores y para los miembros del servicio que las usaban. Durante este periodo se realizaron importantes mejoras en el control de calidad (QC) —la gestión de los estándares de producción a través de la interpretación estadística de mediciones aleatorias de productos, lo que enfatiza la consistencia y precisión—. Una figura clave en la historia de la gestión de la calidad que fue una persona importante en el esfuerzo bélico fue Walter Shewhart en Bell Telephone Laboratories. Shewhart reconoció que los procesos reales rara vez se comportaban como distribuciones teóricas aleatorias y tendían a cambiar con el tiempo. Separó las causas de variación en dos categorías: causa casual y causa asignable. Las causas fortuitas podrían ignorarse si no causaban demasiada variación, y tratar de eliminarlas a menudo empeoraba el problema, pero las causas asignables podrían solucionarse. Para ayudar a distinguir entre las variaciones causadas por eventos aleatorios y las tendencias que indicaban causas asignables, Shewhart introdujo el gráfico de control, que también se conoce como un tipo de gráfico de ejecución porque los datos se recopilan mientras se está ejecutando el proceso. Un gráfico de control tiene tiempo en el eje inferior y una gráfica de mediciones de muestra. La media, el límite superior de control, el límite inferior de control y las líneas de advertencia que son dos sigma de la media se indican mediante líneas horizontales.

Tabla de Control Muestra Variación de Producción de Gasolina

El gerente de control de calidad de refinería toma muestras cada día de la gasolina de 87 octanos durante veinte días y grafica los datos en una tabla de control, como se muestra a continuación.

Figura 10.6 Gráfico de control que muestra variaciones debidas a causas de probabilidad

>Ella reconoce que las mediciones más altas y más bajas no forman parte de una tendencia y probablemente se deben a causas fortuitas. Sin embargo, el gráfico de control de los próximos veinte días, como se muestra a continuación, indica una tendencia al alza que podría deberse a una causa asignable. Ella alerta al gerente de procesos para hacerle saber que hay un problema que debe solucionarse antes de que el producto supere el límite superior de control. Esto podría indicar la necesidad de iniciar un proyecto para solucionar el problema.

Figura 10.7 Gráfico de control que muestra variaciones que podrían deberse a una causa asignable

Deming y Japón de posguerra

La persona más influyente en el control de calidad moderno fue un estadounidense que fue un héroe en Japón pero prácticamente desconocido en Estados Unidos. W. Edwards Deming trabajó con Shewhart en Bell Labs y ayudó a aplicar las ideas de Shewhart a los procesos de fabricación estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, las fábricas estadounidenses volvieron a la producción de bienes de consumo. Muchos de los otros grandes centros manufactureros del mundo habían sido dañados por los bombardeos durante la guerra y tardaron en recuperarse. Sin las necesidades de seguridad de tiempos de guerra y con poca competencia, el control de calidad no era una prioridad alta para las empresas estadounidenses (Dowd, 2006). La administración en Estados Unidos se centró en aumentar la producción para satisfacer la demanda y disminuir los costos para aumentar las ganancias.

Después de la guerra, mientras Estados Unidos ocupaba Japón, el Departamento del Ejército de Estados Unidos le pidió a Deming que ayudara con las estadísticas del censo de 1950 en Japón. Kenichi Koyanagi, director general de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y un industrial muy influyente, pidió a Deming hablar con veintiún líderes industriales de primer nivel sobre el tema de la estrategia global para la industria japonesa. Deming fue más allá del trabajo de Shewhart y habló sobre su filosofía de fabricación de calidad y cómo la responsabilidad por la calidad comienza con la gestión. Detalló que una cultura corporativa dedicada a producir productos de alta calidad resultaría en menos desperdicio, menores costos, mayor lealtad del cliente y mayor participación de mercado. Con el apoyo de Koyanagi, las ideas de Deming fueron ampliamente adoptadas por estos influyentes líderes.

Deming describió su filosofía como un sistema de conocimiento profundo, que tiene cuatro partes:

1. Apreciación de un sistema. Comprender cómo interactúan los proveedores, productores y clientes
2. Conocimiento de variación. Comprender la variación estadística
3. Teoría del conocimiento. Entender lo que se puede saber y lo que no se puede
4. Conocimientos de psicología. Comprender la naturaleza humana

En 1950, los japoneses crearon el premio Deming en honor de Deming, que se otorga a un individuo y una empresa por importantes avances en mejoras de calidad. En 1960, Deming fue galardonado con la Orden del Sagrado Tesoro, Segunda Clase por el Primer Ministro en nombre del emperador Hirohito.

Gestión de la Calidad en América

Para la década de 1970, las empresas japonesas tenían fama de alta calidad y estaban tomando participación de mercado de empresas estadounidenses, pero las enseñanzas de Deming eran prácticamente desconocidas en su propio país. No fue hasta 1980 que Estados Unidos se dio cuenta de Deming cuando su trabajo fue descrito en un documental de la NBC titulado If Japan Can, Why Can't We? (Dowd, 2006) Para entonces, Deming tenía ochenta años y el productor del programa originalmente asumió que estaba muerto (Boardman, 1994).

En 1982 se publicó el libro de Deming y posteriormente se retituló Out of Crisis, en 1986 (Deming, 1982). Tenía como objetivo explicar su sistema a los fabricantes estadounidenses y al público estadounidense. En el libro, Deming describió catorce principios de gestión para orientar la implementación de su filosofía. Algunos de ellos eran retos para los directivos occidentales y muy diferentes al pensamiento que prevalecía en su momento. En resumen, son los siguientes:

1. Crear constancia de propósito hacia la mejora del producto y servicio.
2. Adoptar una nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. La gestión occidental debe despertar al desafío, aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para un cambio.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Elimine la necesidad de inspección en masa incorporando calidad en el producto en primer lugar.
4. Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base de la etiqueta de precio. En cambio, minimice el costo. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier artículo, en una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio para mejorar la calidad y productividad y así disminuir constantemente los costos.
6. Instituir capacitación en el puesto de trabajo.
7. Liderazgo del Instituto. El objetivo de la supervisión debe ser ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos a hacer un mejor trabajo. La supervisión de la dirección está en necesidad de revisión, así como supervisión de los trabajadores de producción.
8. Expulsar el miedo, para que todos puedan trabajar de manera efectiva para la empresa.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Eliminar consignas, exhortaciones y metas para la fuerza laboral pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad.
11. Elimine los estándares de trabajo (cuotas) en el piso de la fábrica. Liderazgo sustituto.
12. Eliminar las barreras que roban al trabajador por hora su derecho al orgullo de la mano de obra.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y superación personal.
14. Poner a trabajar a todos en la empresa para lograr la transformación. La transformación es el trabajo de todos.

Entre 1979 y 1982, Ford Motor Company perdió 3 mil millones de dólares, y buscaban soluciones a sus problemas. Optaron por aplicar el enfoque de Deming para desarrollar el nuevo modelo Tauus-Sable y para 1986 se había convertido en la compañía automotriz estadounidense más rentable (Gabor, 2001).

Ford adoptó un enfoque japonés de la calidad conocido en Estados Unidos como gestión de calidad total (TQM). TQM en Japón tiene cuatro componentes principales:

1. Kaizen. La mejora debe involucrar a todos los miembros de una empresa (Encyclopedia Britannica, 2009).
2. Atarimae hinshitsu. Hacer que las cosas funcionen como se supone que deben funcionar (Nationmaster.com, 2009).
3. Kansei. Aprende de la forma en que un usuario aplica el producto para realizar mejoras (Universidad WASEDA, 2010).
4. Miryokuteki hinshitsu. Las cosas deben tener una calidad estética y ser agradables de usar (Nationmaster.com, 2009).

Según Peter B. Petersen (Petersen, 1999), TQM se diferencia del enfoque Deming en cuatro formas fundamentales:

1. El enfoque Deming representa una filosofía que se utiliza en su totalidad o no en absoluto. Por el contrario, el TQM se puede adaptar a un entorno particular.
2. Ambos coinciden en que se requiere un compromiso a largo plazo por parte de la alta dirección. Sin embargo, Deming dejaría caer clientes si comenzaban a disminuir, mientras que los consultores de TQM eran menos exigentes.
3. Deming insiste en la constancia del propósito, mientras que TQM se adapta a la situación, lo que resulta en falta de constancia.
4. Deming requiere la adopción de sus principios de conocimiento profundo, mientras que TQM carece de esta filosofía unificada.

Muchas firmas de consultoría poco calificadas brindaron capacitación en TQM a empresas estadounidenses. El enfoque funcionó en algunos casos pero no en otros donde se aplicó superficialmente, y la credibilidad del movimiento disminuyó.

Otro enfoque para la gestión de la calidad en Estados Unidos se formuló en Motorola en 1986 y se denominó Six Sigma (6σ). Las prácticas de Six Sigma se basaron en el trabajo de Deming, TQM y otros y tenían similitudes con respecto a los esfuerzos continuos de mejora que involucraban a todos en la empresa. Enfatizó un enfoque claro en lograr rendimientos financieros cuantificables de cualquier proyecto de Six Sigma. Para determinar el rendimiento financiero de una iniciativa de calidad, se debe determinar el costo de la calidad (COQ). El costo de la calidad tiene dos partes: el costo de prevención y el costo de falla (o no conformidad). El costo de la calidad es la suma del costo de prevención y el costo del fracaso. Si gastar más en prevención reduce el costo del fracaso en una cantidad aún mayor, se reduce el costo total de la calidad.

• Costo de prevención

  1. Costo de conformidad. Costo para mejorar la calidad
  2. Costo de tasación. Costo para medir y evaluar la calidad

• Costo de falla

  1. Costos internos. Reparación de piezas incorrectas antes del envío o reacondicionamiento de una línea de fabricación para reducir fallas
  2. Costos externos. Gestión de devoluciones, demandas, retiradas de productos

Six Sigma identificó a individuos como expertos en calidad y otorgó títulos como Champion y Master Black Belt. El nombre Six Sigma se refiere a un proceso que tiene seis desviaciones estándar de la media a cualquiera de los límites de control que asegurarían prácticamente cero defectos. (En la práctica, el enfoque Six Sigma permite una deriva de 1.5 sigma, por lo que realmente es un estándar de 4.5 sigma que permite aproximadamente 3.4 defectos por millón de productos). Este enfoque fue adoptado por Jack Welch en General Electric con gran éxito. A finales de la década de 1990, cerca de dos tercios de las quinientas empresas más importantes de Estados Unidos habían iniciado proyectos de Six Sigma, entre ellos Ford, que habían permitido que sus programas de calidad se deslizaran. Para brindar aliento y un estándar consistente, el gobierno de Estados Unidos creó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1987 para alentar a las empresas a mejorar la calidad; el premio fue nombrado por Malcolm Baldrige, quien fue el secretario de comercio de Estados Unidos de 1981 a 1987 (Nacional Instituto de Estándares y Tecnología, 2008). Los criterios utilizados para determinar los ganadores del premio son los siguientes:

1. Liderazgo de altos ejecutivos
2. Planeación estratégica
3. Enfoque en el cliente y el mercado
4. Medición, análisis y gestión del conocimiento
5. Enfoque de la fuerza laboral
6. Gestión de procesos
7. Resultados

Comercio y Normas Internacionales

El comercio entre países aumentó conforme los países se recuperaron de la Segunda Guerra Mundial y comenzaron a producir bienes de consumo En 1948, el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) estableció las reglas para el comercio internacional en el mundo de la posguerra. A través de años de negociaciones basadas en el GATT, en 1995 se creó la Organización Mundial del Comercio (OMC). La OMC es un foro de negociación donde los gobiernos pueden discutir formas de ayudar a que el comercio fluya de la manera más libre posible (Organización Mundial del Comercio, 2009).

Los aumentos en el comercio obligaron a las empresas a mejorar la calidad de sus productos para competir por los clientes e intercambiar piezas de manera confiable entre empresas que usaban proveedores de piezas. Para ayudar en el desarrollo de estándares de calidad que serían los mismos entre países, una organización de 158 grupos nacionales de estándares conformó la Organización Internacional de Normalización (ISO), que tiene su sede en Suiza. Por ejemplo, una empresa podría requerir que un proveedor de piezas cumpla con ciertos estándares ISO si quiere ofertar por contratos. Existen miles de normas ISO, y están agrupadas por sus números. El grupo de normas ISO 9000 se refieren a la calidad:

• ISO 9000. Fundamentos y vocabulario para este grupo de estándares de calidad.

• ISO 9001. Estándares para evaluar los procesos de gestión de calidad en una organización. Cuenta con cinco partes:

  1. Requisitos generales para el sistema de gestión de calidad y documentación
  2. Responsabilidad gerencial, enfoque, política, planeación y objetivos
  3. Gestión y asignación de recursos
  4. Realización de productos y gestión de procesos
  5. Medición, monitoreo, análisis y mejora
• ISO 9004. Formas de extender los beneficios de la norma ISO 9001 a empleados, propietarios, proveedores, socios y la sociedad en general. Es una guía para la alta dirección para la mejora general de la calidad.
• ISO 9011. Orientación para auditar un sistema de calidad.

Los pasos recomendados para implementar un sistema de gestión de calidad (SGC) son los siguientes:

1. Involucrar completamente a la alta dirección
2. Identificar los procesos clave y las interacciones necesarias para cumplir con los objetivos de calidad.
3. Implementar y administrar el SGC y sus procesos.
4. Construya su QMS basado en ISO 9001.
5. Implemente el sistema, capacite al personal de la compañía y verifique el funcionamiento efectivo de sus procesos.
6. Administre sus QMS: concéntrese en la satisfacción del cliente, luche por la mejora continua
7. Si es necesario, buscar la certificación de terceros y el registro del SGC, o alternativamente, emitir una autodeclaración de conformidad (International Organization for Standardization, 2005).

Principales conclusiones

• La necesidad de producir armas seguras y confiables que pudieran producirse en masa condujo al uso de métodos para asegurar que las piezas se fabricaran dentro de límites controlados. Un ejemplo temprano son las piezas intercambiables de mosquete producidas en Francia en 1790 y, posteriormente, los métodos de control de calidad introducidos por Shewhart en Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.
• Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas siguieron los consejos de Deming y otros para hacer de la calidad una prioridad máxima para la gerencia. Los productos de mayor calidad le dieron a Japón una ventaja competitiva con los consumidores estadounidenses que obligó a las empresas estadounidenses a responder con programas de calidad similares.
• El premio Deming es otorgado por Japón a empresas que hacen negocios en Japón por estándares de alta calidad. De igual manera, se otorga el Premio Nacional de Calidad Baldrige a empresas y particulares estadounidenses por su contribución a la calidad.
• La gestión de la calidad total es un programa flexible que se adapta de las prácticas japonesas que enfatizan kaizen, la participación de todos; atarimaie hinshitsu, haciendo que las cosas funcionen de la manera que deberían; kansei, aprendiendo de la forma en que el cliente usa el producto para realizar mejoras; y miryokuteki hinshitsu, dando a los productos una calidad estética para que sean agradables de usar. Six Sigma identifica especialistas dentro de la organización y asigna títulos como Master Black Belt. Cada proyecto de calidad debe evaluar el costo de la calidad para obtener la aprobación.
• El Instituto Internacional de Normas elabora pautas para establecer prácticas. El grupo ISO 9000 son pautas para establecer prácticas que probablemente creen productos de calidad.
• El costo de la calidad tiene dos partes: el costo de prevención y el costo de falla. El costo de prevención incluye costos para establecer prácticas de calidad y los costos para verificarlas. El costo de falla incluye los costos internos antes de que se venda el producto, como el desperdicio y los productos de fijación, mientras que los costos externos incluyen los que ocurren después de que se vende el producto, como devoluciones y demandas.

Ejercicios

1. El control de calidad es muy importante en la fabricación de _______ porque el funcionamiento seguro y confiable de esos productos es una cuestión de vida o muerte.
2. El premio a la calidad en Japón lleva el nombre de _________ (apellido).
3. El programa de calidad creado en Motorola y adoptado por Jack Welch en General Electric es __________.
4. El costo de la calidad considera el costo de prevención y el costo de ___________.
5. ¿Cuál es el propósito de contar con un estándar de calidad internacional como ISO?
6. Describir el benchmarking.
7. Si un programa de calidad cuesta $10,000 para planificar y $50,000 para administrar, ¿cuál es el COQ si el programa reduce el desperdicio en $30,000 y las devoluciones de productos malos en $40.000? Explica cómo calculaste la respuesta.

Equilibrio entre el costo de la prevención y el costo de falla

>Describir una actividad de proyecto donde el costo de la prevención podría ser mucho mayor que el costo del fracaso y lo suficientemente improbable como para aceptar el riesgo de su fracaso en lugar de pagar el costo de la prevención. De igual manera, describa una actividad de proyecto donde el costo de prevención sea menor que el costo de falla.

Referencias

Alder, K., “Innovación y amnesia: la racionalidad de la ingeniería y el destino de la fabricación de piezas intercambiables en Francia”, Tecnología y Cultura 38, no 2 (abril de 1997): 273—311.

Boardman, T. J., “El estadístico que cambió el mundo: W. Edwards Deming, 1900—1993”, El estadístico estadounidense 48 (agosto de 1994): 179—87.

Deming, W. E., Fuera de la Crisis (Boston: MIT Press, 1982).

Dowd, J., “Cómo aprendieron los japoneses a competir”, Asia Times, 27 de octubre de 2006, www.atimes.com/atimes/Japan/HJ27dh01.html (consultado el 11 de agosto de 2009).

Encyclopedia Britannica, s.v. “Total Quality Control”, http://www.britannica.com/EBchecked/topic/1387304/Total-Quality-Control (consultado el 13 de agosto de 2009).

Gabor, A. (2001, 13 de junio). Renacimiento de calidad, Parte 2: Ford abraza a Six Sigma. New York Times (Edición tardía (costa este)), p. C.5. Recuperado el 24 de octubre de 2010, de ProQuest National Newspals Core.
(Documento ID: 74042886).

Organización Internacional de Normalización, Sistemas de Gestión de Calidad — Fundamentos y Vocabulario (Ginebra: ISO Press, 2005), en Project Management Institute, Inc., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guía PMBOK), 4a ed. (Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc., 2008).

Instituto Nacional de Estándares y Tecnología, “Preguntas frecuentes sobre el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige”, 25 de noviembre de 2008, http://www.nist.gov/baldrige/index.cfm (consultado el 14 de agosto de 2009).

Nationmaster.com, “Miryokuteki Hinshitsu,” 2005, www.StateMaster.com/encyclopedia/miryokuteki-hinshitsu (consultado el 14 de agosto de 2009).

Petersen, P. B., “La gestión de la calidad total y el enfoque Deming para la gestión de la calidad”, Journal of Management History 5, núm. 8 (1999): 468—88.

Universidad WASEDA, “Kansei Quality” (consultado el 20 de junio de 2010).

Organización Mundial del Comercio, “Understanding the WTO: Basics”, http://www.wto.org/english/thewto_e/whatis_e/tif_e/fact1_e.htm (consultado el 14 de agosto de 2009).