3.2: El papel de una junta directiva: una perspectiva de gobernanza

¿Qué significa realmente la frase “dirigir los asuntos de la empresa”? Para brindar mayor claridad, numerosos individuos y organizaciones han desarrollado descripciones más específicas en los últimos años. Una descripción frecuentemente citada fue desarrollada por la Mesa Redonda de Negocios:

• Primero, el deber primordial del consejo de administración de una corporación pública es seleccionar al director ejecutivo (CEO) y supervisar al director general y a la alta dirección en el funcionamiento competente y ético de la corporación en el día a día.
• Segundo, es responsabilidad de la dirección operar la corporación de manera efectiva y ética para producir valor para los accionistas. Se espera que la alta dirección sepa cómo gana la corporación sus ingresos y qué riesgos está asumiendo la corporación en el curso de llevar a cabo su negocio. El director general y la junta directiva deben establecer un “tono en la cima” que establezca una cultura de cumplimiento legal e integridad. La dirección y los directores nunca deben anteponer los intereses personales ni en conflicto con los intereses de la corporación
• Tercero, es responsabilidad de la dirección, bajo la supervisión del comité de auditoría y de la junta, producir estados financieros que presenten de manera justa la condición financiera y los resultados de las operaciones de la corporación y hacer las revelaciones oportunas que los inversionistas necesiten para evaluar la solidez financiera y empresarial y riesgos de la corporación
• Cuarto, es responsabilidad de la junta, a través de su comité de auditoría, contratar a una firma contable independiente para que audite los estados financieros elaborados por la dirección, emitir dictamen de que dichos estados se enuncian de manera justa de conformidad con los Principios Contables Generalmente Aceptados y supervisar la relación de la corporación con el auditor externo
• Quinto, es responsabilidad del consejo, a través de su comité de gobierno corporativo, desempeñar un papel de liderazgo en la conformación del gobierno corporativo de la corporación. El comité de gobierno corporativo también deberá seleccionar y recomendar a la junta directiva candidatos calificados para su elección por parte de los accionistas de la corporación
• Sexto, es responsabilidad del consejo, a través de su comité de compensación, adoptar y supervisar la implementación de políticas de compensación, establecer metas para la compensación basada en el desempeño y determinar la compensación del CEO y la alta dirección
• Séptimo, es responsabilidad de la junta dar respuesta adecuada a las inquietudes de los accionistas
• Octavo, es responsabilidad de la corporación tratar con sus empleados, clientes, proveedores y demás circunscripciones de manera justa y equitativa.Mesa Redonda de Negocios (2005), p. 2.

Milstein, Gregory y Grapsas (2006) toman una perspectiva algo más amplia. Primero, señalan, la junta necesita hacerse cargo de su propio enfoque, agenda y flujo de información. Esto permite que una junta directiva brinde orientación y apoyo significativos a la gerencia. También ayuda a la junta a enfocar su atención adecuadamente, determinar su propia agenda y obtener la información que necesita para emitir juicios objetivos. Segundo, la junta debe garantizar que la dirección no sólo se desempeñe sino que se desempeñe con integridad. Seleccionar, monitorear y compensar a la gerencia y, cuando sea necesario, reemplazar a la gerencia, por lo tanto, continúan siendo el centro de la actividad de la junta. Tercero, la junta debe establecer expectativas sobre el tono y la cultura de la empresa. Los estándares de ética y conducta empresarial que se siguen, o no se siguen, a lo largo de una compañía impactan los resultados de muchas maneras. “Tone at the top” debe ser una prioridad en toda la empresa y no verse simplemente como un asunto de cumplimiento. Cuarto, la junta debe trabajar con la dirección para formular la estrategia corporativa. Después de acordar un curso estratégico con la gerencia a través de un proceso iterativo, la junta debe determinar los puntos de referencia que evidenciarán éxito o fracaso en el logro de los objetivos estratégicos y luego monitorear regularmente el desempeño contra esos objetivos. En quinto lugar, es deber de la junta garantizar que la cultura corporativa, la estrategia acordada, la compensación por incentivos de gestión y el enfoque de auditoría y contabilidad de la compañía, los controles internos y la divulgación sean consistentes y alineados. Y sexto, es deber de la junta ayudar a la gerencia a comprender las expectativas de los accionistas y reguladores. Los consejos pueden ayudar a la administración a reconocer que los accionistas tienen un interés legítimo en una aportación más significativa al proceso de selección de la junta, tanto en términos de procedimientos de nominación como de métodos de votación. De igual manera, las juntas directivas pueden ayudar a la administración a reconocer y abordar las preocupaciones que la compensación excesiva plantea entre los accionistas, reguladores, agencias de calificación y otros.Milstein, Holly y Grapsas (2006, enero).

Ambas descripciones son útiles para desarrollar una comprensión básica de las responsabilidades de una junta directiva. En términos generales, se agrupan en tres categorías: a) tomar decisiones, b) vigilar la actividad corporativa y c) asesorar a la dirección. El tema clave aquí es decidir qué postura de la junta es apropiada en qué momento. Si bien la ley, los estatutos corporativos y otros documentos enmarcan muchas de las decisiones que debe tomar una junta, como nombrar a un CEO o aprobar las finanzas, no brindan mucha orientación con respecto a la decisión más importante que debe tomar una junta, cuándo debe activarse la supervisión de la junta. intervención? Por ejemplo, ¿cuándo debe intervenir una junta directiva y eliminar al actual CEO? ¿Cuándo deben los directores vetar una apropiación importante de capital o un movimiento estratégico?

Las listas nunca pueden capturar completamente la complejidad y complejidades de la función de gobierno porque no consideran los desafíos específicos asociados con diferentes escenarios de gobernanza. En particular, el papel preciso de una junta variará dependiendo de la naturaleza de la empresa, industria y situación competitiva y la presencia o ausencia de circunstancias especiales, como una oferta de adquisición hostil o una crisis corporativa, entre otros factores.

La naturaleza de la empresa, la industria y la situación competitiva

Parece evidente que el papel de una junta depende en gran medida de la naturaleza y los desafíos estratégicos de la empresa y la industria. Los retos a los que se enfrentan las empresas pequeñas, privadas o estrechamente mantenidas no son los mismos que los de las grandes corporaciones públicas. Además de su tradicional papel fiduciario, los directores de pequeñas empresas suelen ser asesores clave en planeación estratégica, captación y asignación de capital, planeación de recursos humanos y, a veces, incluso evaluación del desempeño. En las grandes corporaciones públicas, los directores se centran más en el ejercicio de la supervisión que en la planeación, en la asignación y el control del capital más que en la captación de capital, y en las actividades de desarrollo de la gestión y sucesión que en responsabilidades más amplias en materia de recursos humanos

Los patrones de propiedad de las empresas públicas tampoco son homogéneos, y las diferentes estructuras de propiedad pueden requerir diferentes enfoques de gobierno. La primera, y más común, situación de junta directiva es aquella en la que una corporación no tiene accionista controlador. En ese caso, los directores deben comportarse como si hubiera un solo propietario ausente a cuyos intereses a largo plazo sirvan. Una responsabilidad primordial de la junta en este escenario es nombrar y, de ser necesario, cambiar la gestión, tal como haría un dueño inteligente si estuviera presente. Comentando las responsabilidades del director individual en estas circunstancias, Buffett (1993) escribe:

En este caso claro-vainilla, un director que vea algo que no le gusta debería intentar persuadir a los otros directores de sus puntos de vista. Si tiene éxito, la junta tendrá el músculo para hacer el cambio apropiado. Supongamos, sin embargo, que el infeliz director no puede conseguir que otros directores estén de acuerdo con él. Entonces debería sentirse libre de dar a conocer sus puntos de vista a los propietarios ausentes. Los directores rara vez hacen eso, claro. De hecho, el temperamento de muchos directores sería incompatible con un comportamiento crítico de ese tipo. Pero no veo nada impropio en tales acciones, asumiendo que los temas son serios. Naturalmente, el director quejoso puede esperar una refutación vigorosa de los directores no persuadidos, una perspectiva que debería desalentar al disidente de perseguir causas triviales o no racionales.Buffett, carta anual a los accionistas de Berkshire Hathaway (1993).

La segunda situación ocurre cuando el dueño controlador es también el gerente. En algunas empresas, como Google, este arreglo se ve facilitado por la existencia de dos clases de acciones dotadas de un poder de voto desproporcionado. En estas situaciones, la junta no actúa como agente entre propietarios y dirección, y los directores no pueden afectar el cambio salvo a través de la persuasión. Por lo tanto, si el dueño o gerente es mediocre—o peor, está superando— hay poco que un director pueda hacer al respecto excepto objeto. Y si no hay cambio y el asunto es suficientemente grave, los directores externos deben renunciar. Su renuncia señalará sus dudas sobre la gestión, y enfatizará que ningún forastero está en condiciones de corregir las carencias del propietario o directivo. Buffett (1993).

La tercera situación de gobierno de las corporaciones públicas ocurre cuando hay un propietario controlador que no está involucrado en la gestión. Este caso, ejemplos de los cuales son Hershey Foods y Dow Jones, coloca a los directores externos en una posición potencialmente generadora de valor. Si no están contentos con la competencia o integridad del gerente, pueden acudir directamente al propietario (quien también puede estar en la junta) y dar a conocer sus puntos de vista. Esta situación ayuda a un director externo, ya que necesita hacer su caso sólo a un solo propietario, presumiblemente interesado que pueda hacer inmediatamente un cambio si el argumento es persuasivo. Aun así, el director insatisfecho sólo tiene ese único curso de acción. Si permanece insatisfecho por un asunto crítico, no tiene más remedio que renunciar. Buffett (1993).

También será evidente que el papel de la junta variará dependiendo del tamaño de la empresa, las industrias a las que sirve y los desafíos competitivos a los que se enfrenta. Las corporaciones globales enfrentan desafíos diferentes a los nacionales; los problemas en las industrias reguladas son diferentes a los de las industrias de tecnología o servicios, y los escenarios de alto crecimiento hacen diferentes demandas en los tableros que las más maduras. Finalmente, en tiempos de turbulencia o rápido cambio en la industria, a menudo se llama a las juntas a desempeñar un papel más activo y estratégico que en tiempos más tranquilos. Los eventos especiales u oportunidades, como adquisiciones, fusiones y adquisiciones, entran en esta categoría.

La presencia o ausencia de circunstancias especiales, como una oferta hostil de adquisición o una crisis corporativa

Las crisis de las empresas pueden tomar muchas formas diferentes: productos defectuosos, adquisiciones hostiles, mala conducta ejecutiva, desastres naturales que amenazan las operaciones y muchos más. Pero, como saben muy bien las juntas directivas, todas tienen una cosa en común: Amenazan el precio de las acciones y a veces la existencia continuada de la compañía. A continuación se presentan algunos ejemplos:

• En junio de 2008, con el aliento de los reguladores federales, JP Morgan ejecutó una oferta de adquisición para el gigante de Wall Street Bear Stearns para evitar el colapso del banco como consecuencia de la crisis de la deuda hipotecaria estadounidense. El precio de adquisición de 240 millones de dólares representó un descuento sustancial en el precio de sus acciones al final de la semana anterior, que valoró al banco en alrededor de los 3.5 mil millones de dólares.
• En 2002, cuando se reportaron acusaciones de información privilegiada contra Martha Stewart, el precio de las acciones de Martha Stewart Omnimedia bajó alrededor de 40% en tan solo 3 semanas.
• En 1993, una denuncia de contaminación por E. coli en la carne de res servida por la cadena de hamburguesas Jack in the Box provocó que el precio de las acciones de la compañía se desplomara de 14 dólares a aproximadamente 3 dólares en cuestión de horas.
• En 1985, A. H. Robins, el fabricante del Escudo Dalkon, un dispositivo intrauterino, se vio obligado a declararse en bancarrota, luego de colapsar bajo una ola de demandas por lesiones personales.

Como lo atestiguan estos ejemplos, son pocas las situaciones en las que los deberes fiduciarios de los directores con los accionistas estén tan claramente a la vista como en tiempos de crisis.Jones (2007).