4.4: El Desafío - Lochando un Equilibrio

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Si bien nadie cuestiona la necesidad de transparencia, honestidad y precisión, el gobierno corporativo es mucho más que la precisión del estado de resultados y el balance general. El cumplimiento es un medio para un fin. Los números simplemente resumen y reflejan la gama completa de decisiones, desde la estrategia hasta la estructura y el proceso, que guían a una corporación. Fomentar una gobernanza responsable y receptiva, en lugar del mero cumplimiento, debe ser el objetivo primordial y el foco principal de la reforma. Los consejos verdaderamente efectivos entienden sus obligaciones con los accionistas, otras partes interesadas y la sociedad en general. Comprenden los desafíos estratégicos que enfrentan sus empresas y el papel que desempeñan para ayudar a la gerencia a aprovechar las oportunidades competitivas. También entienden la dinámica de la interacción entre la dirección y los directores, y valoran la asociación sobre las relaciones adversarias sin sacrificar la independencia. Y, especialmente en las empresas más pequeñas, alertan a la gerencia sobre oportunidades de crecimiento, ayudan en la obtención de capital y proporcionan una caja de resonancia para la gestión en temas de estrategia, redistribución de activos y asuntos fiscales y legales.

Desafortunadamente, están surgiendo pruebas de que algunas juntas se han vuelto aún más “defensivas” que antes ante una mayor exposición al accionista y a las acciones legales. Y, aunque no hay escasez crítica de directores calificados en este momento, no es irrazonable preguntarse si el nuevo entorno regulatorio ha dificultado la atracción del talento adecuado para servir en las juntas directivas. Es, pues, el momento de hacer algunas preguntas penetrantes: ¿El péndulo regulador ha oscilado demasiado lejos? ¿Más tableros regulados producen mayor valor? ¿Para los accionistas? ¿Para otros grupos de interés? ¿Para la sociedad? ¿Podrían las cargas regulatorias adicionales reducir la productividad y la creatividad del negocio, o incluso abordar la asertividad, especialmente en las empresas más pequeñas?

A medida que comenzamos a abordar estos temas, debemos darnos cuenta de que no existe un modelo único para desarrollar una placa altamente efectiva y receptiva, ni existe un modelo único para cómo se ve dicha placa, cómo se organiza o cómo opera. También es poco probable que pueda ser legislado y regulado para que exista. Como se señaló anteriormente, cambiar la ética del comportamiento empresarial y la “sociología” de la sala de juntas no se puede lograr solo a través de cambios estructurales. Inculcar el comportamiento ético y crear una orientación generadora de valor es fundamentalmente un proceso interno que solo puede concluirse con éxito con el apoyo completo tanto de la dirección como de los directores. Requiere apertura al autoexamen, una disposición a cuestionar los roles individuales y colectivos, una resolución para abordar temas de proceso y una receptividad al cambio.