5.1: Selección de CEO - Una responsabilidad clave de la junta

La selección de un nuevo director ejecutivo es posiblemente la responsabilidad más importante de la junta directiva. Sin embargo, la rotación récord de CEO apunta a distintos déficits en el desempeño de la junta en esta área. Los resultados de la Encuesta de la Junta de Spencer Stuart 2007 de las empresas Standard & Poor's 500 proporcionan pistas importantes:

• La sucesión de directores generales está en la agenda de discusión de la junta anualmente en 62% de las empresas que responden y más de una vez al año con 34%.
  • Aún así, una cuarta parte de los encuestados dijeron que no tienen un plan de sucesión de emergencia.
• La responsabilidad de la junta primaria para la planificación de la sucesión se divide casi en partes iguales entre el comité de nominación y gobierno (41%) y el comité de compensación (40%). El resto de los encuestados citaron una variedad de actores, incluyendo la junta completa, todos los directores independientes y consultores de desarrollo de gestión.
  • Notablemente, cuando se le preguntó cómo la junta involucra al director general en el proceso de planeación de sucesión, la mitad de los encuestados dijo que el actual CEO lidera el proceso, mientras que una cuarta parte dijo que está involucrado al mismo nivel que todos los demás directores.
  • El cincuenta y ocho por ciento dijo que el director general sugiere candidatos internos a la junta directiva o comité que maneja la sucesión y contribuye a su evaluación.
• Del 53% de las juntas directivas que utilizan un proceso formal de revisión para evaluar a posibles sucesores, 44% dijo que el proceso incluye el benchmarking de candidatos internos frente a los externos.
• Otro estudio de Mercer Delta Consulting (2006) reveló que casi la mitad de los directores corporativos encuestados no estaban satisfechos con su participación en el proceso de planeación de sucesión.Mercer Delta (2006), Governance Surveys. Las presiones de tiempo juegan un papel importante. Grandes mayorías reportaron dedicar muchas más horas a preocupaciones más inmediatas, como monitorear la contabilidad, la Ley Sarbanes-Oxley, el riesgo y el desempeño financiero. También dijeron que dedicaron menos tiempo a interactuar y preparar a posibles sucesores que en cualquier otra actividad. Esto es lamentable porque el papel de la junta directiva en la sucesión de CEO es fundamental para una gobernanza efectiva; elegir el CEO adecuado y todas las decisiones posteriores se vuelven más fáciles.

La lista de fallas de alto perfil es impresionante: Gil Amelio de Apple, Durk Jager de Procter & Gamble, Doug Ivester de Coca-Cola, Jill Barad de Mattel y, más recientemente, Robert Nardelli de Home Deport, sólo por nombrar algunos. Todos estos ex directores ejecutivos de grandes corporaciones tienen dos cosas en común: Son individuos talentosos e inteligentes con una sólida trayectoria como gerentes y líderes, sin embargo, todos fallaron como directores generales. Algunos habían sido promovidos desde dentro al puesto de director general, mientras que otros habían sido reclutados desde fuera tras una extensa búsqueda. Algunos se fueron solos, mientras que otros fueron forzados a salir.

Las estadísticas más amplias son igualmente aleccionadoras; la rotación global de CEO estableció un nuevo récord en 2005, con más de una de cada siete de las empresas más grandes del mundo haciendo un cambio en el liderazgo, según el estudio anual más reciente de Booz Allen Hamilton sobre la sucesión de directores ejecutivos en los 2,500 del mundo empresas públicas más grandes. Menos de la mitad de los directores ejecutivos salientes abandonaron su cargo voluntariamente, la gran mayoría se fue debido al bajo rendimiento.Lucier, Kocourek y Habbel (2006).

¿Qué explica esta alta tasa de fallas? Claramente, el trabajo de ser CEO se ha vuelto mucho más difícil en los últimos años, lo que, en parte, explica sus tenencias más cortas. En reconocimiento de este hecho, las firmas están dividiendo cada vez más la función a través de un presidente independiente no ejecutivo que trata con circunscripciones externas, como los clientes, como lo hizo Andy Grove de Intel, o con la comunidad financiera, como es la práctica de las firmas del Reino Unido. El modelo del CEO imperial que comandaba desde la suite ejecutiva ha dado paso desde hace tiempo al modelo de líder de equipo. En este modelo, los CEOs no son menos poderosos, pero la naturaleza del poder y la influencia ha cambiado. Los directores ejecutivos de hoy solo pueden tener éxito si permiten que otros a su alrededor tengan éxito. La confianza es la nueva moneda de liderazgo. En un mundo de comunicación instantánea, los CEOs no pueden estar en todas partes; por lo tanto, se ven obligados a confiar en los demás como nunca antes, y otros, a su vez, dependerán únicamente de aquellos con valores fundamentales similares.

Un problema es que la gran mayoría de los miembros de la junta tienen poca o ninguna experiencia con la selección de CEO y la planificación de sucesión. Como resultado, los comités de búsqueda a menudo abordan su tarea con solo los requisitos más amplios en lugar de con una lista bien pensada de las necesidades reales de una empresa. También entra en juego la sociología del proceso de selección. A medida que proyectan a los candidatos, los directores pueden ser seducidos por la reputación, al tratar con un Wall Street o favorito de los medios, por ejemplo, o quedar cegados por el carisma. Sin embargo tal inexperiencia se manifiesta, el resultado es el mismo: los directores se vuelven tan enfocados en lo que son los candidatos que no logran descubrir lo que los candidatos pueden y no pueden hacer.