5.2: La planeación de sucesión es un proceso continuo

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Los consejos efectivos ven la planificación de sucesión como una actividad continua que se integra en el proceso más amplio de pensar regularmente en la estrategia evolutiva de la firma y las amenazas competitivas emergentes e identificar las habilidades que los altos ejecutivos necesitan para ejecutar esa estrategia. Saben qué actividades generadoras de valor ha elegido la firma como piedra angular para desarrollar una ventaja competitiva y qué habilidades necesita un CEO para implementarlas de manera efectiva. No son tomados con la guardia baja cuando se debe seleccionar a un nuevo director ejecutivo porque, como cuestión de principios, nunca dejan de pensar en la sucesión de CEO.

Alcanzar este nivel de rendimiento es extremadamente difícil. Las grandes empresas realizan literalmente cientos de actividades interrelacionadas y generadoras de valor, lo que dificulta que incluso las mejores juntas entiendan claramente cómo estas muchas actividades crean valor y qué puede hacer un CEO para afectar el éxito con el que se llevan a cabo. Para llegar allí, los consejos deben desarrollar mejores medios para obtener sistemáticamente información relevante y específica sobre cómo la empresa crea valor. En muchas firmas, su principal fuente de información es una gruesa carpeta de datos de mercado e informes de analistas que se distribuye 2 semanas antes de la próxima reunión de la junta. ¿Cuántos directores tienen el tiempo o la inclinación para peinar estas carpetas? ¿De qué manera estas masas de información mal digerida les ayudan a comprender el proceso de creación de valor? Khurana, Rakesh, y Cohn (2003, Primavera).

Un proceso efectivo de planificación de la sucesión no termina con la selección de un nuevo CEO. La junta debe estar lista para entrenar al candidato que elija, especialmente en los primeros meses, y tiene que ponerse de acuerdo sobre cómo evaluará al CEO en el futuro. Desafortunadamente, esto rara vez sucede. Más de la mitad de las juntas encuestadas dicen tener poco o ningún proceso formal para evaluar el desempeño de sus directores ejecutivos, a pesar de la enorme responsabilidad que se les ha confiado. Peor aún, quienes a menudo se enfocan en metas comerciales a corto plazo, fáciles de medir y prestan poca atención a objetivos o métricas a largo plazo, como la capacidad de liderar a las personas y gestionar a los stakeholders o la ética profesional. Este sesgo a corto plazo es claramente evidente cuando se trata de la compensación del CEO: Los factores a corto plazo continúan dominando el proceso de decisión y las fórmulas de compensación.Felton y Fritz (2005).