8.1: Evaluación del desempeño del CEO

La evaluación regular y decidida del desempeño del CEO por parte de la junta es una piedra angular de una gobernanza efectiva. Según el Índice de la Junta Directiva 2007 de Spencer Stuart, 91% de los directores encuestados dijeron que el desempeño de su CEO se evalúa anualmente; el 9% restante realiza evaluaciones más frecuentes.Esta sección se basa en Rivero y Nadler (2003). Los encuestados también notaron diferencias en la implementación: 45% de los encuestados citaron que el comité de compensación tomaba la iniciativa; todo el consejo supervisa el proceso en 20% de las empresas participantes; el comité de nominación y gobernanza supervisa en 16% de las empresas, y el director principal en 12% .Spencer Stuart Board Index 2007.

La evaluación del desempeño a nivel de CEO es difícil. Rivero y Nadler (2003) señalan que la diferencia entre un buen proceso de evaluación en el que todos quieren participar y uno que se convierte en mero escaparatismo es la actitud del CEO hacia el proceso y las reacciones al feedback. Al mismo tiempo, un proceso ad hoc surgido en el CEO puede enviar señales equivocadas sobre la naturaleza de la relación entre la junta y el CEO. Tanto el CEO como la junta necesitan hacer una inversión para asegurar que el proceso esté bien planificado y sea parte del curso normal de los negocios. Minimizar los problemas potenciales desde el principio, por lo tanto, aumenta las probabilidades de crear un proceso exitoso y sustentable. Los escollos comunes a buscar incluyen los siguientes:

• Incertidumbre en cuanto a roles y responsabilidades. La confusión sobre roles y responsabilidades no es infrecuente. Una carta clara ayuda, al igual que las descripciones de roles y responsabilidades, y cronogramas e hitos. El director que lidera el proceso (normalmente el presidente del comité de compensación) debe trabajar activamente con otros miembros de la junta para aclarar las expectativas de su participación.
• Falta de tiempo y energía. El tiempo es enemigo de muchos procesos de la junta, y un elaborado proceso de evaluación del CEO que requiere aportes significativos de la junta puede encontrarse con resistencia. Sin embargo, una evaluación bien diseñada aporta estructura y eficiencia a muchas de las otras responsabilidades de la junta, como la supervisión y el establecimiento de la compensación ejecutiva, lo que ahorra tiempo a los directores a largo plazo.
• Desacuerdo sobre los criterios de evaluación. Un debate considerable sobre los criterios adecuados para evaluar el desempeño es normal y saludable. Sin embargo, antes de avanzar, el director general y la junta deben acordar las dimensiones del desempeño y los objetivos. Los desacuerdos deben resolverse apelando a la estrategia y las necesidades de negocio de la organización.
• Falta de información directa sobre el desempeño no cuantitativo. Las métricas financieras y operacionales clave suelen estar fácilmente disponibles, pero las medidas de dimensiones más suaves, como la efectividad del liderazgo, a menudo tienen que diseñarse específicamente para el propósito de la evaluación.Rivero y Nadler (2003).

Un proceso bien pensado analiza tanto el desempeño pasado como establece metas para el futuro y, por lo tanto, ayuda al comité de compensación de la junta directiva a tomar decisiones sobre la compensación y el empleo futuros del CEO. Un buen proceso ayuda al CEO y al consejo a establecer un enfoque en la dirección futura de la compañía especificando un conjunto de objetivos estratégicos. Este aspecto de la evaluación de metas también puede servir como parte del desarrollo de liderazgo continuo del CEO, con la junta proporcionando retroalimentación sobre áreas en las que el CEO necesita hacer un mejor trabajo, aprender nuevas habilidades o centrar la atención adicional.

Un proceso efectivo de evaluación del CEO, por lo tanto, mira hacia atrás, enfocándose en la rendición de cuentas y recompensas por el desempeño pasado, así como hacia adelante, enfocándose en objetivos futuros y si el CEO tiene la visión, estrategia y capacidades personales para lograr esos objetivos. Si bien se trata de objetivos distintos, en la práctica suelen integrarse en un mismo proceso. Las limitaciones de tiempo a menudo obligan a la junta a evaluar el desempeño del CEO durante el año anterior mientras simultáneamente toma decisiones de compensación, establece los objetivos del próximo año y discute áreas específicas para mejorar, a menudo en una sola reunión. Como observan Rivero y Nadler, esto es lamentable porque cuando los dos objetivos no están claramente separados, existe un claro peligro de que ninguno se sirva muy bien.Rivero y Nadler (2003).

Cuando el tiempo es corto, la parte de desarrollo de la evaluación a menudo se omite por completo, obligando a la junta a usar la revisión de compensación para establecer los objetivos futuros del CEO. Es probable que este enfoque enfatice lo que se espera que logre el CEO (generalmente enmarcado en términos de objetivos financieros a corto plazo) sobre cómo se espera que se comporte el CEO (como prestar más atención al desarrollo de futuros líderes). Cuando esto sucede, es poco probable que el CEO reciba comentarios sinceros y detallados sobre su comportamiento e impacto personal.

Dimensiones

Definir un conjunto efectivo de dimensiones a evaluar representa un reto importante. Con base en la distinción hecha anteriormente entre el impacto de un CEO en el desempeño corporativo y sus acciones y efectividad como líder, Rivero y Nadler identifican tres conjuntos genéricos de mediciones del desempeño del CEO: impacto final, impacto operativo y efectividad de liderazgo.

1. Impacto en la línea de fondo. La mayoría de los planes de evaluación de CEO y de “pago por desempeño” se basan en el supuesto de que el alto ejecutivo tiene un impacto directo y significativo en el desempeño corporativo y, por lo tanto, responsabiliza a los directores ejecutivos de la salud financiera general de la compañía. Si bien es importante, confiar únicamente en medidas de fondo orientadas a los accionistas y basadas en la contabilidad como indicadores del desempeño del CEO tiene graves deficiencias. La mayoría de los CEO saben que su capacidad para afectar los resultados de la compañía es indirecta y, a menudo, limitada.
2. Impacto operativo. El impacto operativo se refiere a la influencia del CEO en la efectividad de la compañía en áreas operativas, como la satisfacción del cliente, la introducción de nuevos productos o la mejora de la productividad, y qué tan bien implementa la firma su estrategia. Las medidas de impacto operativo a menudo dan una mejor indicación del potencial subyacente de una compañía para crear valor porque están directamente relacionadas con el precio inmediato de las acciones, que está sujeto a la volatilidad en todo el mercado. Si bien todavía está sujeto a fuerzas externas e internas fuera del control inmediato del CEO, este tipo de desempeño está más estrechamente relacionado con las acciones del CEO.
3. Efectividad del liderazgo. La efectividad del liderazgo aborda qué tan bien el CEO lleva a cabo sus responsabilidades, tanto en términos de ejecutar responsabilidades específicas como identificar a un sucesor, reunirse con clientes e inversionistas clave, desarrollar una estrategia a largo plazo, y la calidad de esas acciones. comunicarse con actores externos, dinamizar la organización y ganar la confianza de los inversores.Rivero y Nadler (2003).

Las tres categorías descritas anteriormente son genéricas. Si bien las dimensiones y objetivos específicos que se utilizan varían para cada empresa, existen algunos principios generales que las empresas líderes siguen en la selección de los objetivos de desempeño del CEO. En primer lugar, sus evaluaciones van más allá del rendimiento final. Las medidas financieras del desempeño corporativo, si bien son críticas, capturan solo un aspecto del desempeño del CEO. Para compensar algunas de las limitaciones de las medidas finales, es importante incluir objetivos que revelen cómo se comporta el CEO como líder, así como el impacto del CEO en la efectividad de la organización. Segundo, se enfocan en un número manejable de objetivos. Un riesgo al intentar capturar múltiples aspectos del desempeño del CEO es que la lista de dimensiones de desempeño puede crecer demasiado grande para ser viable. Muy pocas dimensiones, en cambio, hacen que el proceso esté dominado por objetivos financieros a corto plazo. La mejor práctica es usar entre 5 y 10 dimensiones. En tercer lugar, utilizan objetivos separados para el desempeño de presidente y director general, incluso si involucra a la misma persona. En la mayoría de las empresas norteamericanas, el CEO también se desempeña como presidente de la junta directiva. Es importante evaluar el desempeño en ambos roles. El rol de presidente puede evaluarse como un componente de un proceso formal de evaluación de la junta, o las dimensiones de la efectividad del presidente pueden agregarse al proceso de evaluación del CEO. Cuarto, definen medidas para cada objetivo. Crear medidas explícitas para rastrear el desempeño contra el objetivo particular es relativamente simple para todos los objetivos finales y la mayoría de los objetivos de impacto operativo. Para dimensiones “más suaves” esto es más un reto pero se puede lograr. Por ejemplo, los comportamientos de liderazgo se pueden medir a través de métodos de calificación que piden a los miembros de la junta que indiquen con qué frecuencia el CEO demuestra los comportamientos deseados y qué impacto tienen. Finalmente, especifican los niveles de desempeño para cada medida de calificación. Las medidas explícitas para cada objetivo ayudan a establecer expectativas de desempeño con el CEO. La especificidad ayuda a crear una comprensión compartida de los estándares de desempeño entre el CEO y la junta directiva.

Las mejores prácticas también sugieren que un proceso efectivo de evaluación del desempeño del CEO se integra con el calendario de planeación de negocios y revisión de compensación de la compañía: El paso 1 se enfoca en definir los objetivos del CEO. Antes del inicio del ejercicio fiscal, el director general debe trabajar con el comité de compensación de la junta directiva para establecer objetivos clave de negocio para el próximo año. Utilizando el plan estratégico como punto de partida, este diálogo debería producir un conjunto inicial de objetivos de desempeño personal y mediciones asociadas. Después de revisarlos y enmendarlos si fuera necesario, el conjunto final deberá ser discutido y aprobado por la junta completa. Estos objetivos se pueden utilizar para crear un proceso integrado de establecimiento de metas que alinee los objetivos de cada nivel de liderazgo en la empresa.

El paso 2 es una revisión de mitad de año. Seis meses después del año, el comité de compensación y el director general deben revisar los objetivos y avanzar en su contra. Tal revisión de mitad de año puede aportar un gran valor por dos razones. Primero, ayuda a la junta a ver cómo el CEO está cumpliendo o superando objetivos y a identificar áreas que requieren una atención más cercana. En segundo lugar, brinda la oportunidad de modificar los objetivos a la luz de las circunstancias cambiantes, como las condiciones comerciales que cambian rápidamente.

El paso 3 es la evaluación de fin de año. Al cierre del ejercicio fiscal, el desempeño del director general debe medirse en función de los objetivos previamente establecidos. Como parte de este paso, se debe invitar al director general a que brinde una autoevaluación y se le dé la oportunidad de abordar áreas donde no se cumplieron los objetivos. La autoevaluación se comparte con el comité de compensación y luego con la junta completa para obtener información sobre el desempeño del CEO. Las evaluaciones de todos los miembros de la junta van al comité de compensación, que utiliza los resultados para determinar la porción del salario del CEO que está vinculada al desempeño. Antes de proporcionar retroalimentación al director general, la evaluación debe ser discutida primero por la junta directiva en sesión ejecutiva, es decir, sin que el CEO u otros directores internos presente.Rivero y Nadler (2003).