9.4: El papel de la Junta Directiva en la Gestión de Crisis

Las crisis son inevitables. Las grandes corporaciones pueden esperar enfrentar una crisis en promedio cada 4 a 5 años. Todo director general probablemente tendrá que manejar al menos una crisis durante su mandato. Un director puede tener que enfrentar dos o tres crisis durante un recorrido normal de servicio en una junta. Las crisis pueden tomar muchas formas: un accidente industrial, manipulación de productos, incorrecciones financieras, acusaciones de acoso sexual o una adquisición hostil. Cualquier evento repentino que amenace el desempeño financiero, la reputación o las relaciones de una compañía con actores clave tiene el potencial de convertirse en una crisis.Esta sección se basa en M. Nadler (2004) y D. Nadler, Behan y M. Nadler (2006).

Algunas crisis son prevenibles, otras no. Muchos son de la propia creación de una empresa, resultantes de pecados de comisión u omisión. En esos casos, la junta ciertamente tiene un papel que desempeñar en la prevención de crisis y tiene una clara rendición de cuentas por no cumplir fielmente sus deberes fiduciarios. Un buen número de crisis comienzan como problemas, desarrollándose gradualmente con el tiempo, con muchas oportunidades para que una junta de alerta intervenga y tome medidas correctivas.

Nadler (2004) agrupa las crisis en una de cuatro categorías:

1. Emergencia gradual, origen externo. Estos podrían implicar recesiones económicas o la aparición de amenazas competitivas, como tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de salida al mercado, alianzas de competidores importantes o cambios regulatorios que limitan las prácticas comerciales o amplían la competencia.
2. Emergencia gradual, origen interno. Los ejemplos van desde errores estratégicos (como una fusión mal concebida) hasta lanzamientos fallidos de productos, la pérdida de talento clave para los competidores y demandas por discriminación de empleados.
3. Emergencia abrupta, origen externo. Algunos de los ejemplos más obvios son los desastres naturales, los ataques terroristas y la manipulación de productos.
4. Emergencia abrupta, origen interno. Esto puede incluir la muerte súbita o renuncia de uno o más ejecutivos clave, el fracaso de la tecnología crítica, la producción o los sistemas de entrega, o el descubrimiento de fraude.

En caso de que surja gradualmente una crisis, un proceso de gestión de riesgos cuidadosamente diseñado debería proporcionar advertencias, en tiempo suficiente , para que la empresa evite el problema por completo o tome medidas correctivas antes de que se convierta en una crisis en toda regla. Las crisis abruptas son más problemáticas; nadie puede predecir un ataque terrorista, un terremoto, un accidente aéreo, una ola de disparos de un empleado descontento o la repentina decisión de un CEO de renunciar e ir a trabajar para un competidor. Pero una planificación sólida puede ayudar a la compañía a mitigar las consecuencias y acelerar la recuperación. La junta tiene la obligación de garantizar que la administración revise, actualice y practique regularmente todos los aspectos de la planificación de crisis.

Para abordar de manera efectiva cualquiera de estos escenarios, una junta debe elaborar su propio plan de gestión de crisis, que identifique los diferentes roles que puede tener que desempeñar dependiendo del papel de la gerencia en la crisis. La situación más desafiante ocurre cuando el CEO es la fuente de la crisis. Este escenario requiere identificar qué papel específico deben desempeñar los líderes de la junta directiva y los directores individuales, y a quién debe llamar la junta para obtener orientación independiente sobre temas legales, financieros o de relaciones públicas.Bremer (2006).

Por lo tanto, la junta debe ser absolutamente clara sobre cómo se organizará durante una crisis, qué miembros tienen una experiencia particular a la que puede recurrir, y quiénes tomarán la iniciativa en los esfuerzos para restaurar la confianza de los empleados, inversionistas y otras partes interesadas.

Crisis que involucran al CEO

Durante la mayoría de las crisis, la junta tiene un papel importante pero secundario que desempeñar. Es decir, normalmente el director general es el director general de crisis y comunicador, y la junta opera en segundo plano para brindar supervisión, asesoría y apoyo. Pero, como se señaló anteriormente, cuando el director general es la causa de la crisis, el consejo no tiene más remedio que asumir toda la carga de salvaguardar los intereses de la empresa y sus accionistas. Esa situación puede surgir por multitud de razones. Lo más obvio es la muerte o salida repentina del CEO.

Para determinar quién debe tomar la iniciativa en caso de crisis, el consejo primero debe decidir si la crisis crea un conflicto real o potencial entre los intereses de la dirección y la empresa. Una oferta de adquisición hostil, por ejemplo, puede amenazar los trabajos de altos ejecutivos pero seguir siendo en el mejor interés de los accionistas. En tales casos, solo la junta puede proporcionar el liderazgo necesario para mantener la estabilidad en la empresa y retener la confianza de empleados, clientes e inversores.

Cada junta debe tener un plan detallado para hacer frente a la pérdida repentina e inesperada del CEO. Una vez que los planes de sucesión de emergencia para el CEO y otros altos funcionarios hayan sido desarrollados y acordados por la junta directiva y el director general, deben revisarse y actualizarse al menos una vez al año.

Otras crisis: El papel de la Junta Directiva en el apoyo y asesoramiento al director general

La mayoría de las crisis corporativas no son sobre el CEO. Por lo general, por lo tanto, el director general actuará como director de crisis con la junta desempeñando un papel de apoyo, aprobando decisiones clave, proporcionando al CEO una caja de resonancia confidencial, brindando asesoramiento informado basado en la experiencia previa de los directores en crisis o conocimientos especiales, y demostrando confianza en el director general y apoyo a los esfuerzos de la gerencia para navegar la crisis.

En una crisis, las juntas necesitan dos cosas por encima de todo: información y una política de comunicación creíble y franca que mantenga a los accionistas, a los medios de comunicación y a todos los demás al tanto de lo que está sucediendo. De ser necesario, las juntas deberían iniciar una investigación independiente de lo ocurrido y por qué, y retener a su propio abogado externo. La comunicación constante entre el CEO y la junta también es crítica. El director general debe mantener informada a la junta a medida que se desarrollen los eventos y debe involucrar a la junta en la evaluación de cursos de acción alternativos. Esto proporciona al director general el beneficio de la experiencia colectiva de la junta con crisis en otras empresas.

Recuperación y Aprendizaje

Después de una crisis, la oportunidad de introspección y mejora colectiva es breve porque hay un impulso inevitable para recuperar la normalidad, la calma y el control. Es entonces cuando la junta debe demostrar su independencia, liderazgo y valor para la organización insistiendo en que la gerencia se detenga y aprenda las lecciones más importantes de su roce con el desastre. También es un momento oportuno para revisar, evaluar y actualizar las capacidades de la organización en las áreas de evaluación de riesgos, planeación de crisis y recuperación organizativa.Myers (2007, enero-febrero).

La conclusión es que, en tiempos más tranquilos, las juntas podrían llevar a cabo sus asuntos en un clima de privacidad y anonimato. Hoy en día, los directores están cada vez más expuestos a todo tipo de presiones, desde el gobierno, las agencias reguladoras, los accionistas, las ONG, la prensa, los consumidores y los ciudadanos comunes. Para hacer frente a este elevado nivel de escrutinio público, las juntas directivas deben aprender a funcionar eficazmente en un ambiente de apertura y transparencia, y aprender a responder a tales presiones y a eventos inesperados.