11.5: Perspectivas para una mayor reforma de gobierno de Estados Unidos

Una mayor independencia de los directores para mejorar la rendición de cuentas sigue siendo un foco importante, si no el principal, de la reforma de gobierno de Estados Unidos. Un rápido vistazo a la lista de propuestas de accionistas de la temporada de proxy más reciente confirma esta tendencia. Las resoluciones de accionistas más populares presentaron temas de preocupación, como el voto mayoritario; el acceso a la declaración de poder; las juntas desclasificadoras; los dispositivos de “atrincheramiento”, como las juntas clasificadas, las píldoras venenosas, los requisitos de voto de la supermayoría y el derecho a convocar juntas especiales de accionistas; y, de curso, alineación de compensación y divulgación. Este último tema, que los monjes llamaron una vez la “pistola humeante” del fracaso de gobierno corporativo de Estados Unidos, no solo está siendo blanco de los accionistas sino también de los legisladores.Monks (2005, marzo), p. 108.

Votación por Mayoría

Durante el último año, muchos accionistas institucionales han llamado a las empresas a adoptar el voto mayoritario para las elecciones de directores en contraposición a lo que ha sido más común, el voto de pluralidad. Bajo el modelo de pluralidad, se elige a los directores que reciban el mayor número de votos favorables. Los accionistas no pueden votar en contra de los nominados a directores sino que sólo pueden retener o no emitir sus votos. Así, la mayoría de los nominados son electos, aunque reciban muy pocos votos favorables e incluso si se retienen o no se emiten muchos votos. Bajo votación mayoritaria, para ser electo, un candidato debe obtener la mayoría de los votos emitidos. Los estados en los que se incorporan la mayoría de las empresas públicas estadounidenses ponen a disposición de las corporaciones cualquiera de estos modelos.

Las empresas que se enfrentan a una propuesta de voto mayoritario, vinculante o no vinculante, deben hacer una pausa antes de adoptar el enfoque tradicional de tratar de derrotar a este tipo de propuesta accionista. Claramente, el sentimiento inversionista, y cada vez más regulatorio, favorece esta propuesta, y es probable que cualquier victoria sea efímera ya que es casi seguro que la propuesta se reintroducirá cada año hasta que prevalezca. Además, luchar contra la propuesta será negativo en la “calificación de gobierno corporativo” de la compañía y bien puede llevar a una campaña nueva o revitalizada para retener votos. En cambio, sería prudente que las juntas tomaran el “terreno elevado” del gobierno corporativo, ya sea adoptando una política de votación de pluralidad modificada o un régimen de votación mayoritaria en toda regla.

Propuestas de Acceso

Otro tema de gobierno corporativo que sigue siendo alto en las listas de activistas se refiere al acceso de poder de los accionistas en las elecciones de directores. Hace algunos años, la SEC propuso reglas que habrían permitido a ciertos accionistas colocar los nombres de los nominados a directores en los materiales de solicitud de poder y la tarjeta de poder de la compañía. No obstante, tras revisar la propuesta, se pronunció en contra de la promulgación. Los argumentos en contra del acceso por poder incluyeron que, bajo la ley vigente, los accionistas son libres de utilizar las reglas de poder para solicitar votos para sus propios nominados en las elecciones de directores. Otro argumento fue que el acceso por poder podría permitir que grupos de intereses especiales influyeran indebidamente en el proceso electoral. No todos los accionistas tienen los mismos intereses. Los argumentos a favor del acceso por poder fueron que diversificaría las juntas directivas y daría a los accionistas una voz más destacada en la toma de decisiones.

Eliminación de dispositivos de “atrincheramiento”

Los accionistas también continúan luchando por la eliminación de las llamadas juntas clasificadas o escalonadas, y la eliminación de las píldoras venenosas y los dispositivos de atrincheramiento relacionados. Una junta directiva escalonada ocurre cuando una corporación elige a sus directores unos pocos a la vez, con diferentes grupos de directores que tienen mandatos multianuales superpuestos, en lugar de en masa, con todos los directores que tienen mandatos de un año. Cada grupo de directores se pone en una “clase” especificada, por ejemplo, Clase I, Clase II, y así sucesivamente, de ahí que los tableros escalonados también se conocen como “tableros clasificados”. En las empresas públicas, las juntas escalonadas tienen el efecto de dificultar los intentos hostiles de toma de posesión porque los licitadores hostiles deben ganar más de una pelea de poder en sucesivas reuniones de accionistas para ejercer el control de la firma objetivo. Particularmente en combinación con una píldora venenosa, un tablero escalonado que no puede ser desmantelado o evadido es una de las defensas de toma de posesión más potentes disponibles para las empresas estadounidenses. Favole, en el Wall Street Journal, informó en enero de 2007 que 2006 marcó un interruptor clave en la tendencia hacia la desclasificación o votos anuales de todos los directores: Más de la mitad (55%) de las empresas S&P 500 han desclasificado juntas directivas, en comparación con 47% en 2005.Favole (2007).

Propuestas relacionadas con la compensación

El tema “candente” de la temporada de poderes 2008 fue el pago del CEO, como lo demuestra el gran número de propuestas de accionistas que pedían una votación anual de accionistas consultiva sobre el salario ejecutivo, las llamadas propuestas de “Decir sobre el pago”. Say on Pay es política y emocionalmente atractivo, atrae a la prensa positiva y, lo que es más importante, cuenta con el firme apoyo de ISS (actualmente parte de RiskMetrics Group) y otras firmas de asesoría proxy. Al igual que con el tema del voto mayoritario, dada la fuerte tendencia nacional a favor del activismo de gobierno corporativo y el evidente atractivo popular de “Say on Pay”, se está construyendo impulso hacia un régimen generalizado de “Decir sobre el pago” para las empresas públicas estadounidenses.

El fuerte impulso para “Say on Pay” se explica, en parte, por sus raíces internacionales. Como se señaló anteriormente, el concepto se originó en el Reino Unido a principios de la década de 2000 y se hizo obligatorio para las empresas que cotizan en LSE mediante una enmienda a la Ley de Sociedades en 2002. Desde entonces, en Australia y Suecia se han adoptado legislativamente los votos obligatorios de asesoramiento a los accionistas sobre compensación ejecutiva. “Say on Pay” también se ha implementado en los Países Bajos y Noruega en forma de un “voto de confianza” anual vinculante sobre la compensación ejecutiva.

Como cuestión práctica, para una compañía estadounidense, “Say on Pay” significa que sus políticas y procedimientos de pago ejecutivo deberán cumplir con los lineamientos de ISS sobre compensación ejecutiva o sufrir un riesgo muy fuerte de que ISS recomiende que los accionistas voten “No en Pay”. Tal voto negativo, si no se aborda con prontitud modificando la compensación ejecutiva para que se ajuste a los lineamientos de la ISS, conducirá casi con certeza a una recomendación de retención de voto de ISS en contra del comité de compensación y tal vez de toda La única alternativa claramente visible para aceptar las pautas de ISS sobre compensación ejecutiva es que la junta negocie excepciones con ISS en función de hechos y circunstancias particulares o con los inversores votando suficientes acciones para superar una recomendación de ISS de votar “No en el pago”.

De cara al futuro, hay indicios de que los activistas accionistas están cambiando su enfoque hacia las propuestas de los accionistas de enmiendas a los estatutos para implementar la reforma de gobierno corporativo en lugar de las propuestas tradicionales de accionistas no vinculantes que meramente recomiendan la acción de la junta directiva. Dos razones principales para este cambio de enfoque son la continua frustración con los consejos de administración de empresas que no actúan en respuesta a una resolución exitosa de accionistas no vinculante o “diluyen” la implementación de la propuesta y una preocupación de que las juntas puedan enmendar o rescindir la junta adoptada con demasiada facilidad políticas bajo el paraguas de obligaciones fiduciarias.

El enfoque continuo de los activistas accionistas en la independencia de los directores, la nominación y elección de directores, y los temas de divulgación y transparencia descritos anteriormente es útil e indudablemente ha contribuido sustancialmente a mejorar el sistema de gobierno de Estados Unidos. Al mismo tiempo, debemos preguntarnos por qué no han adoptado una agenda de cambio más amplia e incluso algo más audaz, sobre todo porque ahora se ha establecido claramente que el aumento de la independencia de los directores no es una panacea que evite futuras malas conductas, o incluso ineficiencia gerencial. Además, la evidencia en apoyo de una relación positiva entre independencia y desempeño también es débil.

Como sugiere Hinsey (2006), hay temas de gobierno corporativo que merecen una mayor atención de los activistas. La separación de los puestos de director general y presidente es la principal de ellas. En la mayoría de las salas de juntas de Estados Unidos, el CEO continúa desempeñando como presidente de la junta. Como se señaló anteriormente, en este escenario el liderazgo de la sala de juntas responsable de la supervisión de la gestión por parte de los directores independientes es responsabilidad nada menos que del gerente número uno de la corporación, un conflicto de intereses que en el mejor de los casos es incómodo.

La solución obvia es separar las dos posiciones, el tema de solo un puñado de propuestas de accionistas presentadas en los últimos años. La razón que más se da en contra de esta idea es que tener dos líderes es confuso y no funciona. El simple hecho es, sin embargo, que sí funciona bien, como lo demuestran las pruebas de Gran Bretaña. Y en lugar de hacer que el CEO recientemente retirado sea el presidente de la junta directiva, los directores externos deberían mostrar su independencia al ocupar el puesto de presidente separado con un líder no ejecutivo de la sala de juntas de su propia elección.Hinsey (2006).

Otro debate potencialmente productivo se refiere al tema de si las juntas directivas y accionistas deben platicar entre sí. La mayoría de las empresas estadounidenses se reúnen solo (con poca frecuencia) con sus mayores accionistas y luego solo cuando se ven amenazadas con resoluciones o concursos de poder. La resistencia al aumento de la comunicación entre directores e inversionistas se suele atribuir a las reglas actuales de la SEC. Parece tiempo, sin embargo, de probar si estas regulaciones potencian o inhiben un gobierno corporativo más fuerte.