12.2: Comunicación de equipo en el lugar de trabajo

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Qué aprenderás a hacer: Discutir el rol y los tipos de equipos en la comunicación laboral

Entramos al lugar de trabajo como individuos y luego interactuamos rápidamente con compañeros, grupos de trabajo y grupos de clientes. A medida que avanzamos a través de nuestras carreras, vemos que el trabajo se logra mejor con el poder de los demás. Aprender habilidades efectivas de comunicación grupal y de equipo promueve tu éxito y el éxito de tu organización.

Desarrollar un grupo o equipo es un enfoque útil para llevar a cabo una tarea. Durante esta discusión, los términos “grupo” y “equipo” se utilizan indistintamente. Cuando se desarrolla y se ejecuta de manera efectiva, un equipo puede ser utilizado para aunar las ideas y experiencias de sus miembros en busca de un resultado colectivo. Organizaciones de todo tipo se pueden beneficiar del trabajo de equipos. Un equipo eficaz debe ser capaz de compartir experiencias y proporcionar comentarios a los miembros. Al compartir experiencias, los equipos pueden generar conocimiento y convertirse en solucionadores de problemas efectivos a través de un esfuerzo colaborado. Desarrollar un equipo exitoso requiere comprender las dinámicas de grupo y cómo adaptarse a las fortalezas y peculiaridades de los miembros del equipo.

Este módulo proporciona habilidades relacionadas con la comunicación laboral en estos valiosos grupos y equipos. Examina tipos de equipos, roles de los miembros del equipo y cómo comunicarse dentro de los equipos. También hay otras interacciones grupales que merecen una atención especial en la comunicación empresarial.

Resultados de aprendizaje

Discutir el valor de los equipos en la comunicación empresarial
Discutir los tipos de equipos en las organizaciones
Explicar las ventajas y desventajas de los equipos y la dinámica del equipo
Discutir el impacto del tamaño del grupo en la comunicación
Describir diversas formas de interpretar y responder al conflicto en la comunicación interpersonal

El valor de los equipos en la comunicación empresarial

Escuchas mucho sobre equipos todos los días: equipos deportivos, equipos de desastres y rescate y equipos de apoyo médico. Los equipos existen porque son efectivos para lograr metas, especialmente cuando el objetivo está bien definido. En el entorno empresarial, la dependencia de los equipos ha ido creciendo en las últimas décadas a medida que las organizaciones se vuelven más virtuales (operando a distancia) y más complejas estructuralmente. Las empresas confían en equipos para realizar tareas que no se adaptan bien a las estructuras organizativas más tradicionales. En esta sección se discuten los tipos de equipos más comunes.

Las organizaciones empresariales cuentan con grupos y equipos. Un grupo se forma en torno a un interés o propósito común con el objetivo de compartir información, pero no hay rendición de cuentas colectiva. Los grupos de empleados pueden consistir en clubes sociales o esfuerzos voluntarios. El enfoque de un equipo es el desempeño colectivo, con responsabilidad tanto individual como mutua. Por ejemplo, todas las personas que trabajan en contabilidad constituyen un grupo, pero las personas de cada departamento funcional que se reúnen regularmente para estandarizar los procedimientos financieros son un equipo.

Los equipos reúnen a miembros de la organización con una amplia variedad de habilidades para lograr un objetivo común. Las organizaciones logran estos objetivos seleccionando cuidadosamente el tipo de equipos que utilizan.

Pregunta de práctica

Anton organiza un Día de Apreciación a los Empleados. ¿Cuál será de mayor ayuda?

un consultor
un gran presupuesto
un equipo
una lista de todos los empleados

Contestar: un equipo

Tipos de Equipos

El equipo sólo es tan bueno como sus miembros y las formas en que interactúan entre sí. Cuántos miembros deben estar en un equipo depende en gran medida de la razón por la que se estableció el equipo. Según “Sharpening the Team Mind” ^[1], al decidir el número de miembros a tener en un equipo, considere el “problema de comunicación desigual”. Esta teoría afirma que sólo un puñado de miembros del equipo hacen toda la plática. Por ejemplo, en un equipo de seis, tres personas hacen 86% de toda la plática.

Aquí hay varios tipos de equipos que pueden ser utilizados en el lugar de trabajo. Al leer a través de ellos, considere su propósito y los probables problemas de comunicación.

Tres personas en una reunión sentada en una mesa con restos de papel por todas partes — Figura\(\PageIndex{1}\): Las empresas crean diferentes tipos de equipos para diferentes propósitos.

Equipos Multifuncionales

Un equipo multifuncional es exactamente lo que parece: un equipo que extrae a sus miembros de las diferentes áreas funcionales de una organización. Estos equipos suelen ser permanentes o de larga data. Por ejemplo, los equipos interfuncionales pueden estar compuestos por representantes de producción, ventas, mercadotecnia, finanzas y legal. La fuerza de este tipo de equipo radica en que sus miembros tienen diferentes antecedentes funcionales, educación y experiencia. La diversidad de experiencias contribuye a la solución innovadora de problemas y a la toma de decisiones.

Los equipos interfuncionales pueden ser utilizados para implementar nuevas soluciones en el lugar de trabajo. Un ejemplo sencillo es cuando un grupo de instructores utilizó el dinero de la subvención para comprar PC para las cuatro aulas. Sin un equipo multifuncional, los maestros podrían haber pasado por alto las consideraciones eléctricas especiales de las estaciones de carga montadas en rack para las 25 PC. Se necesitan los ingenieros del campus. Sin un equipo multifuncional, los maestros podrían haber pasado por alto el software especial de seguridad del campus. Invitar a otros departamentos conduce a un mayor éxito del proyecto mediante el uso de la experiencia de muchas áreas.

Desafortunadamente, los mismos factores que dan fuerza a los equipos interfuncionales también pueden llevar a debilidades. Sin un líder fuerte y metas muy específicas, puede ser difícil fomentar la cohesión social en equipos interfuncionales y crear un sistema de rendición de cuentas. Se podría reunir a un equipo multifuncional para revisar y hacer recomendaciones sobre posibles adquisiciones o fusiones.

Fuerzas de Tarea

Un grupo de trabajo es un grupo o comité, generalmente de expertos o especialistas, formado para analizar, investigar o resolver un problema específico. Muy a menudo, un grupo de trabajo se forma en reacción a un problema o evento específico, y una vez hecho el trabajo, el grupo de trabajo se desintegra. El objetivo de un grupo de trabajo es ofrecer soluciones, apoyo y, si es posible, poner en marcha medidas preventivas contra problemas futuros.

Se podría utilizar un grupo de trabajo para evaluar las causas de la disminución del tráfico de clientes en una tienda, por ejemplo. Podría haber miembros del equipo de marketing que analicen competidores en las áreas y cambios en la preferencia del cliente. Podría haber miembros operativos que revisen los procedimientos internos relacionados con la gestión de stock y las interacciones con los clientes.

Los tipos de preocupaciones que pueden generar grupos de trabajo en el lugar de trabajo incluyen acoso escolar, salud y bienestar, capacitación de empleados, aumento de las ventas de clientes o mejora de la satisfacción laboral de los empleados. Un equipo de proyecto es similar a un grupo de trabajo, pero un equipo de proyecto suele estar en curso y cubre una gama más amplia de tareas.

Equipos Virtuales

Los equipos virtuales son grupos de individuos que trabajan juntos con un propósito común pero en diferentes ubicaciones. Los equipos virtuales por definición pueden superponerse con los tipos de equipos enumerados anteriormente. Las personas pueden estar en diferentes zonas horarias o incluso en diferentes organizaciones. La ventaja obvia de un equipo virtual es el bajo costo, tanto en tiempo como en dinero, para mantenerlo. Reunirse en el espacio virtual aumenta la flexibilidad para los miembros del equipo (las personas pueden asistir desde donde quiera que estén) y permite a la organización utilizar el talento de los empleados de todo el mundo.

La idea de equipos virtuales es relativamente nueva; sin embargo, según IQVIS una firma de consultoría de gestión de la información, el uso de equipos virtuales ha crecido 80 por ciento de 2005 a 2015. Los equipos virtuales son posibles gracias a los avances en la tecnología de la comunicación, como el correo electrónico, Internet, videoconferencias y plataformas de colaboración, y otros productos.

Al considerar equipos virtuales, recuerde que trabajar a través de culturas puede ser tan desafiante como trabajar de manera transversal. Trabajar con miembros del equipo de diferentes culturas significa trabajar con estilos de liderazgo y procesos de toma de decisiones potencialmente diferentes. En Estados Unidos, los gerentes tienden a recopilar datos, tomar decisiones rápidas y avanzar, haciendo las correcciones según sea necesario. Los europeos del norte prefieren construir el consenso lentamente, mientras que los escolares franceses están capacitados para debatir y confrontar. Algunos consultores de negocios te dirán que las decisiones en Japón se toman en conversaciones pequeñas e informales antes de que se lleve a cabo la reunión formal. Todos los equipos necesitan ser sensibles a estos temas, que pueden ser mucho más frecuentes entre los miembros de los equipos virtuales.

A pesar de estas barreras, muchas empresas han ido adoptando equipos virtuales. SAP es la compañía de software interempresarial más grande del mundo con más de 30,000 empleados en sesenta países. Se basa en equipos virtuales para sobrevivir. Cuenta con cinco sedes en todo el mundo, cada una con un área específica de experiencia compartida a través de reuniones virtuales. IBM y General Electric son corporaciones que también dependen de estrategias de equipo virtual.

Equipos Autogestionados

Un equipo autogestionado es un grupo de empleados que es responsable y responsable de todos o la mayoría de los aspectos de generar un producto o entregar un servicio. Podría pensarse como una mini-empresa dentro de una organización más grande. Las organizaciones tradicionales asignan tareas a los empleados dependiendo de sus habilidades o departamento funcional (ventas, finanzas, producción). Un equipo autogestionado también lleva a cabo las tareas de apoyo, como planificar y programar el flujo de trabajo técnico, y tareas de recursos humanos como administrar vacaciones y ausencias. Los miembros del equipo pueden turnarse para dirigir y asumir responsabilidades técnicas.

Un ejemplo de un equipo autogestionado es un grupo remoto de ingenieros que verifica y configura datos técnicos de ventas que se cargan diariamente. En lugar de esperar a que un supervisor asigne tareas al grupo, el grupo administra asignaciones de trabajo en función de la disponibilidad y las habilidades. Luego, el grupo trabaja con los gerentes de proyecto para implementar soluciones, nuevamente basadas en el equipo y no en una decisión del supervisor. El trabajo termina con el equipo de facturación. Cuando se encuentran dificultades o desacuerdos, el equipo lo resuelve por sí mismo.

Debido a la autonomía otorgada a los equipos autogestionados, estos equipos tienen una mayor propiedad de los trabajos que realizan. Algunos beneficios de los equipos autogestionados son que los miembros del equipo comparten responsabilidad por lo que logran, lo que puede ser un gran motivador; los individuos tienen un mayor compromiso con la tarea porque son directamente responsables de sus resultados; y los miembros del equipo asumen parte del trabajo de su gerente para que pueda trabajar en otras tareas.

No obstante, los equipos autogestionados no están exentos de problemas. El pensamiento grupal ocurre con mayor frecuencia con estos equipos. Los miembros pueden tener dificultades durante la transición de la gestión dirigida por supervisores a la autogestión, posiblemente por falta de habilidades interpersonales o mala implementación por parte de la empresa. No es sorprendente que los equipos de autogestión más efectivos se encuentren en empresas donde la cultura corporativa apoya la toma de decisiones democráticas, y los empleados generalmente están bien educados.

No importa cómo se unan grupos y equipos, hay ventajas y desventajas que deben atenderse, como en la asunción involuntaria de roles por género o edad más que por experiencia o pericia.

Pregunta de práctica

Las quejas de clientes e instaladores van en aumento debido a envíos que parecen tener cables equivocados, cables faltantes o demasiados cables. ¿Qué tipo de equipo es el más adecuado para resolver este problema?

un equipo de proyecto
un grupo de trabajo
un equipo virtual

Contestar: un grupo de trabajo

Equipos y Dinámica de Equipos

Las personas son animales sociales y funcionan mejor cuando trabajan con otros en grupos o equipos. Algunos comportamientos humanos aparecen repetidamente entre los grupos. En el lugar de trabajo, es importante entender cómo estos comportamientos afectan el rendimiento. Ser conscientes de las ventajas y desventajas de los equipos en el lugar de trabajo ayuda a los trabajadores a sacar lo mejor al tiempo que superan las debilidades. La asignación consciente y deliberada de roles específicos a los miembros del equipo fortalece a un equipo.

Los equipos son comunes en organizaciones más grandes, y benefician tanto a la empresa como a los empleados. Las personas que sienten que forman parte de un equipo suelen apoyarse mutuamente y reportan una mayor satisfacción laboral. Sin embargo, no todos los equipos tienen éxito. En una encuesta, solo el 14 por ciento de las empresas calificaron a sus equipos como altamente efectivos ^[2], alrededor del 50 por ciento los calificó como algo efectivos y el 15 por ciento los calificó como no efectivos en absoluto. En este módulo, analizamos los equipos y cómo se desarrollan los equipos efectivos. Comenzamos por observar comportamientos comunes que pueden ayudar o perjudicar los esfuerzos para cumplir con las metas organizacionales.

Ventajas

Los equipos reúnen a personas con diversas habilidades para crear algo que ninguna persona podría hacer sola. Un equipo bien planificado mejora la motivación. La comunicación es mayor en los equipos, y el conjunto de habilidades diversas significa que los equipos pueden descubrir nuevos enfoques. Debido a que los equipos tienen objetivos específicos compartidos, los miembros del equipo suelen disfrutar de una mayor autonomía, variedad, identidad de la tarea, importancia de la tarea y comentarios. Los equipos suelen disfrutar del apoyo social para tareas difíciles, mejorando la moral y la motivación.

Otro beneficio de los equipos es mejorar la calidad de los productos y servicios. Cada tienda de abarrotes Whole Foods opera con un promedio de diez equipos “autogestionados”, que incluyen productos, alimentos preparados, abarrotes, etc. Cada tienda también cuenta con un equipo integrado solo por los líderes de cada equipo para facilitar la comunicación y el intercambio. Cada equipo se responsabiliza de la calidad de los productos y servicios en su área.

La eficiencia en el desarrollo de productos es otra ventaja para construir equipos dentro de la jerarquía tradicional. Los equipos pueden analizar e identificar tareas dependientes en un proceso no lineal, a veces realizando mejoras sorprendentes.

Los empleados también se benefician de participar en equipos. Desarrollan relaciones con personas de otras áreas del negocio y aprenden más sobre lo que está sucediendo a través de líneas departamentales funcionales (cross training). Un estudio realizado en 2009 por CG y WHu-otto Beisheim School of Management entre ochenta equipos globales de desarrollo de software mostró que los miembros de equipos efectivos están más motivados y reportan una mayor satisfacción laboral, lo que lleva a que menos empleados dejen de fumar.

Según LaFasto y Larson en “When Teams Work Best”, ^[3] hay cuatro aspectos de una buena relación: constructiva, productiva, comprensión mutua y autocorrectiva. Estos cuatro aspectos son la base para el modelo LaFASTO y el modelo Connect de Larson (Tabla 1), que pueden ser utilizados para desarrollar buenas relaciones.

Una relación constructiva también puede ser entre una persona y el equipo. “Las buenas relaciones son constructivas para ambas personas”. ^[4] Para tener una relación constructiva, debe haber confianza y entendimiento mutuo entre ambas partes. Las relaciones constructivas no ocurren de la noche a la mañana, se necesita tiempo para desarrollar la confianza y ser abiertos con los demás. Las relaciones productivas son importantes porque si la relación entre dos individuos en un equipo no es productiva, el equipo puede no ser productivo. Las relaciones productivas también, “nos permiten enfocarnos en temas reales —los que importan— y hacerlo de una manera que marque la diferencia”. ^[5] El entendimiento mutuo es crítico porque, “[nos alienta] a enfocarnos y comprender la perspectiva de la otra persona, y [nos ofrece] la satisfacción de ser entendidos”. ^[6] No sólo es importante validar el punto de vista de otra persona, es importante que seamos validados. Se remonta a confiar y construir una relación constructiva; para que se entienda hay que poder entender a los demás. Las buenas relaciones son autocorrectivas, como un buen matrimonio en el que cada pareja se compromete a mejorar la relación. Al continuar trabajando para mejorar una relación, estás desarrollando confianza y entendimiento mutuo entre las partes.

La cohesión social se define como la disposición de los miembros de una sociedad a cooperar entre sí para sobrevivir y prosperar. En los equipos de trabajo, la cohesión social significa que los integrantes quieren formar parte del equipo y quieren contribuir a su éxito. Los miembros de equipos cohesivos tienen vínculos sociales y emocionales entre sí y con el equipo en general, lo que motiva un mayor compromiso y desempeño. Southwest Airlines, por ejemplo, trabaja arduamente para desarrollar la cohesión en su organización. Como resultado, todos están dispuestos a trabajar hacia el éxito de la organización. Por eso no es raro ver a la gente lanzarse a una tarea incluso cuando no es parte de su trabajo. Por ejemplo, los pilotos pueden ayudar a cargar el equipaje si ayuda a mantener el rendimiento a tiempo.

Los principales factores que influyen en la cohesión son el tamaño del grupo, las similitudes entre sus miembros y el éxito del equipo. Los grupos pequeños tienden a ser más cohesivos que los más grandes porque las personas pueden interactuar más entre sí. La similitud entre los miembros del grupo contribuye a la cohesión del equipo porque las personas con antecedentes similares tienen más probabilidades de tener menos barreras de comunicación y compartir puntos de vista sobre lo que constituye comportamientos apropiados. Las personas generalmente confían más en los demás cuando comparten algunas experiencias importantes de fondo. En los grupos de recuperación por abuso de sustancias, por ejemplo, los integrantes saben que todos han tenido la misma dolencia y están lidiando con experiencias similares. Cuando un equipo experimenta el éxito al principio de su desarrollo, los miembros obtienen un refuerzo de que sus esfuerzos pueden producir resultados. Es más probable que se sientan motivados para seguir contribuyendo. El éxito también crea un sentido de orgullo que fomenta sentimientos de pertenencia y atracción mutua en el equipo.

La eficacia colectiva es la creencia del equipo de que sus miembros son capaces de organizarse y trabajar juntos para alcanzar sus metas. Crear eficacia colectiva es un acto un poco de equilibrio. Si se percibe que las metas son demasiado fáciles de alcanzar, es posible que los miembros no sientan que tienen que esforzarse por completo. Por otro lado, si se percibe que las metas son demasiado difíciles, los miembros pueden sentir que su esfuerzo no importa porque no se puede alcanzar la meta independientemente de lo duro que trabajen. En cualquier caso, puede resultar el holgazaneo social. Pero cuando el objetivo es “justo”, difícil pero no imposible, el equipo va a creer que puede alcanzarlo solo si trabaja duro en conjunto.

El psicólogo Albert Bandura investigó la relación entre eficacia y desempeño laboral y encontró que cada uno afecta al otro. Cuando un equipo logra cierto éxito, puede generar confianza en sí mismo y la creencia de que puede lograr más. La eficacia colectiva resultante, a su vez, hace que sea más probable que el equipo tenga éxito. Pero una espiral descendente puede ocurrir cuando tanto el rendimiento como la eficacia colectiva son bajos. El bajo desempeño hace que los miembros del equipo cuestionen su capacidad, y la disminución de la eficacia colectiva conduce a un desempeño más pobre. ^[7]

Los términos eficacia colectiva, rendimiento, éxito y autoconfianza conectados por flechas en círculo. — Figura\(\PageIndex{2}\): La relación entre el éxito y la eficacia colectiva se ve afectada por la autoconfianza y el rendimiento.

Una buena planificación y un buen liderazgo pueden mejorar la eficacia colectiva. Cuando se planifican las tareas necesarias para alcanzar los objetivos del equipo, las actividades iniciales deben conducir a logros demostrables del equipo. Cuando los equipos experimentan éxitos al principio de su desarrollo, es más probable que construyan eficacia colectiva. Un buen liderazgo proporciona una visión clara para el equipo y articula por qué los objetivos son importantes. El líder brinda orientación, retroalimentación y aliento. Cuando los equipos reciben retroalimentación oportuna, es más probable que comprendan la relación entre su esfuerzo y su desempeño.

A medida que trabajas en el desarrollo de buenas relaciones, otra forma de fomentar buenas dinámicas de grupo es identificar fortalezas y debilidades y asignar roles grupales. Para un nuevo equipo que no ha trabajado en conjunto, asignar roles también puede ayudar a emerger fortalezas y debilidades individuales. Simplemente asignando roles al inicio del proyecto, un equipo puede enfocarse rápidamente en tareas específicas. Todos deben ser responsables de la lluvia de ideas, la resolución de problemas y ofrecer su experiencia y conocimiento, pero algunos roles son más genéricos y pueden variar o no según la tarea. Aquí hay cuatro roles de los que ningún equipo debería estar sin:

Un Líder: En caso de que no haya una cadena de mando clara, se debe preparar un equipo para asignar el papel de líder. Un líder puede mantener al equipo enfocado, mediar conflictos y garantizar que las personas rindan cuentas.
Un tomador de notas o escriba: Una vez más, una idea simple, pero documentar cada reunión es un paso importante en el desarrollo de un equipo productivo. Un escriba puede poner al día rápidamente a un equipo con notas pasadas, así que poco tiempo se pierde recordando dónde dejó la conversación. Al documentar y distribuir notas de cada reunión, el escriba puede mantener a todos los miembros del equipo igualmente informados.
Rastreador de lecciones aprendidas: Identificar a una persona para rastrear los resultados positivos y negativos de reuniones y proyectos. Esta persona puede solicitar aportes de otros miembros. Documentar lo que todos piensan que salió bien y por qué, y qué no salió bien y por qué, puede mantener productivo a un equipo al no repetir errores del pasado.
Devil's advocate: Los equipos necesitan abrazar el conflicto y diferentes puntos de vista. Un defensor del diablo es una persona que plantea alternativas u objeciones a las ideas ajenas. Asignar tal rol puede hacer que el equipo sea más objetivo y reducir problemas como Groupthink. Debido a que el papel de esta persona puede provocar conflictos, puede ser útil rotar quién interpreta al defensor del diablo para el equipo.

Piensa en la cohesión como moral. Tiene sentido que un grupo que disfruta de la compañía del otro tenga más probabilidades de unirse para trabajar hacia un objetivo común. Una vez que todos están trabajando hacia el éxito, se producen pocos éxitos en el camino. Este éxito ayuda a que la moral del equipo se deslice hacia arriba. Los equipos pasan de estar centrados únicamente en la tarea o en el trabajo. Se convierten en amigos del trabajo, tal vez incluso amigos sociales. Esta cercanía de relación se suma a la productividad del equipo ya que los miembros tienen más probabilidades de hablar directamente incluso cuando surgen problemas difíciles.

Desventajas

También hay muchos problemas que entorpecen una buena dinámica de grupo. Normalmente no tenemos el lujo de elegir con quién vamos a trabajar en equipo; tratar con diferentes personalidades y agendas personales es un desafío común para trabajar dentro de un equipo. Otros desafíos comunes incluyen un liderazgo deficiente, falta de enfoque, personalidades dominantes, mala comunicación, pensamiento grupal y holgazaneo social. La clave para combatir estos retos es poder identificar cuándo se están llevando a cabo.

Mal liderazgo

El primer reto que entorpece una buena dinámica de grupo es el mal liderazgo. Hay algunas cosas que un individuo puede hacer si el pobre líder del equipo es tu jefe o alguien con poder autoritario. Primero, sea solidario. Si tu jefe confía en ti y tú te apoyas, es posible que puedas influir en las decisiones sugiriendo alternativas. Si el pobre líder no asignó un defensor del diablo, sugiérelo durante una reunión de equipo y explique por qué cree que sería beneficioso. Una vez que el defensor del diablo esté en su lugar, entréguele a él o ella para que plantee alternativas. Cuando las alternativas están a la luz y se debaten, el líder débil puede ver que hay ideas más fuertes disponibles.

Falta de enfoque

La falta de enfoque puede hacer que un equipo sea solo un grupo de individuos. Mantener al equipo enfocado requiere un esfuerzo constante. Un buen líder puede mantener a los equipos enfocados y en la tarea asignando roles y haciendo cumplir la rendición de cuentas. Un buen método para mantener a los equipos enfocados es usar una agenda y distribuirla antes de las reuniones. Una agenda puede poner a las personas en la misma página y les animará a prepararse en base a los temas que se están discutiendo. Incluso un equipo funcional y maduro debe tener agendas de reuniones y documentos de planeación para asegurarse de que nadie esté haciendo suposiciones sobre la dirección del grupo o emprendiendo un plan que no haya recibido consenso.

Personalidades Dominantes

Las personalidades dominantes son difíciles de tratar; la voz más fuerte no siempre tiene las mejores ideas. Apegarse a una agenda, establecer protocolos durante las reuniones y tener un líder efectivo puede usarse para combatir a personalidades fuertes.

Mala comunicación

La mala comunicación es una forma rápida para que un equipo sea improductivo e ineficaz. Mediante el uso de un escriba y un rastreador de lecciones aprendidas para documentar las reuniones y actividades del equipo, un equipo puede mantenerse actualizado y al tanto. Un líder de equipo efectivo puede asignar tareas y responsabilizar a las personas por sus contribuciones, lo que puede evitar el holgazaneo social y fomentar una buena comunicación.

Pensamiento en grupo

El pensamiento grupal simplemente va de la mano del equipo en una decisión porque ese parece ser el consenso y quieren evitar conflictos. También puede ser el resultado de que el grupo se hable a sí mismo de una decisión que no encaja con los hechos. Tener un fuerte defensor del diablo ayudará a reducir las posibilidades de pensar en grupo.

Social Loafing

El holgazaneo social es cuando uno o más miembros del grupo no logran hacer su parte justa de trabajo dentro del grupo. Es posible que hayas sido testigo de este comportamiento de primera mano en un equipo o proyecto escolar. Hay dos consecuencias principales del holgazaneo social: El efecto free-rider es cuando uno o más miembros del equipo no ponen su parte del trabajo, asumiendo que otros cubrirán su déficit. El otro es el efecto lechón, donde otros miembros del equipo reducen su esfuerzo en respuesta al comportamiento del piloto libre.

Existen varias causas para el holgazaneo social. Un miembro puede no estar motivado por una meta y puede que no quiera trabajar para lograrlo. O un miembro puede sentir que su contribución al equipo no será reconocida, por lo que el miembro no está motivado para contribuir. Ambas causas son más pronunciadas en equipos grandes. El holgazaneo social también es más probable cuando no existe un sistema de evaluación individual en el que se revisen regularmente el desempeño y las contribuciones de los miembros. Por último, si hay compensación desigual y los integrantes del equipo sienten que la compensación es injusta, será más probable que disminuyan su esfuerzo.

Un buen gerente debe vigilar a los empleados para que estén atentos a estos mocasines sociales o “holgazanes”. El gerente es responsable de asegurarse de que todos los miembros del equipo lleven su parte justa del trabajo que se les ha asignado. Si el gerente no aborda las ocurrencias de holgazaneo social, puede crear un ambiente de trabajo estresante que puede convertirse en conflictos entre compañeros de trabajo.

Pregunta de práctica

Nimra estaba muy emocionada de estar liderando el equipo manejando una mudanza a una nueva oficina con cuatro de sus compañeros de trabajo favoritos. El grupo de cinco parecía estar de acuerdo en todo. No obstante, cuando su manager pidió una actualización salió mal, ya que el directivo hizo muchas preguntas Nimra y su equipo no habían pensado en hacerse el uno al otro. ¿Qué tema grupal probablemente contribuyó a este resultado?

defensor del diablo
liderazgo pobre
pensamiento grupal
holgazaneo social

Contestar: pensamiento grupal

Redes de Comunicación de Grupo

En las organizaciones, existen jerarquías de estructuras de reporte. Esos vínculos oficiales de autoridad y responsabilidad impactan la comunicación entre individuos y grupos. Estas son algunas de esas redes de comunicación. Al observar estos patrones, considere las líneas que conectan los puntos finales con los otros puntos como caminos de comunicación.

Tres iconos que representan los distintos modos de comunicación que tienen lugar en un entorno empresarial. El primer modo muestra un individuo en la parte superior de una cadena, que se alimenta en dos individuos, y de cada uno de esos dos individuos provienen tres individuos. El segundo modo es una persona central que fluye a cuatro individuos en un círculo alrededor del centro. El tercer modo de comunicación muestra un grupo de personas con líneas entre todas y cada una. — Figura\(\PageIndex{3}\): Existe un amplio espectro de estilos de redes de comunicación en las empresas

La importancia considerando estos patrones está en los flujos de información de dirección, estructura de potencia y número de capas. Piensa en las necesidades de tu organización para encontrar respuestas a preguntas y resolver problemas. La comunicación fluye en muchas direcciones, pero sin estructura y planeación, puede abrumar la productividad y la comunicación real, como se ilustra en el tercer modelo de la Figura 1.

Los canales de comunicación, las piernas de estas redes, se multiplican más rápidamente que la gente. Si todos reciben cada mensaje, puede ocurrir una “sobrecarga de información”, ya que los empleados son bombardeados con mensajes de manera desestructurada. Para mantener el poder de personas adicionales, se debe tener cuidado para determinar cómo y cuándo compartir la información. Por ejemplo, algunas organizaciones grandes utilizan boletines informativos o blogs internos como formas estructuradas de difundir actualizaciones de rutina.

Las organizaciones deben considerar los diversos tipos de estructuras anteriores y luego modificarlas en función de la necesidad de conocimiento de los empleados, la puntualidad de la información necesaria y las herramientas de comunicación disponibles.

Cuando el proceso de equipo se ejecuta de manera efectiva, un equipo puede ser utilizado para aunar las ideas y experiencias de sus miembros en busca de un resultado colectivo. El equipo puede ayudar a organizaciones de todo tipo a ser más eficientes en la resolución de problemas al agrupar a empleados experimentados para trabajar juntos. Una clave para un equipo eficaz es entender la dinámica de grupo. Las buenas dinámicas de grupo comienzan con buenas relaciones, tanto de manera individual como de las relaciones de los individuos con el equipo. Una vez que hayas establecido buenas relaciones, asignar posiciones en el equipo le dará a un equipo la oportunidad de tener éxito. Al identificar posibles trampas que puedan obstaculizar una buena dinámica de equipo, los miembros del equipo pueden combatir los efectos y desarrollar un equipo más productivo y exitoso.

Pregunta de práctica

Esta empresa de nueva creación ya no es la “pequeña compañía ágil” de la que se informó por primera vez en la sección de negocios del periódico. Han crecido de 3 personas en un sótano a 25 personas en una oficina sencilla. ¿Por qué hay tantos pedidos con errores y varios empleados, que todos tienen correo electrónico, diciendo “por qué no me lo dijiste”?

TI necesita verificar las listas de servidores de correo electrónico
La red de comunicación se ha vuelto demasiado compleja
Están usando un círculo en lugar de una red de ruedas
Los nuevos empleados no saben cuál incluir en un correo electrónico así que envíelo a todos

Contestar: La red de comunicación se ha vuelto demasiado compleja

Resolución de Conflictos

El conflicto interpersonal ocurre en el lugar de trabajo entre individuos. También puede ocurrir dentro de los grupos de trabajo y a veces se magnifica en ese entorno. Cuando escuchamos la palabra “conflicto”, normalmente pensamos en todos los negativos asociados con la palabra. A la mayoría de nosotros nos gustaría evitar el conflicto por completo; sin embargo, el conflicto también puede ser productivo.

El conflicto positivo viene de reconocer el desacuerdo como parte de un proceso saludable. Es un intercambio de ideas apasionadas. Este intercambio nos ayuda a encontrar soluciones creativas así como probar las debilidades de las soluciones actuales. La dificultad para mantener el conflicto positivo radica en tener normas sobre cómo se expresan y discuten las ideas.

Una cantidad tolerable de conflicto es vital para el éxito grupal a fin de evitar el pensamiento grupal y generar ideas más innovadoras entre los miembros del grupo, quienes pueden tener diversas opiniones y puntos de vista. Además, el conflicto positivo genera aceptación y ofrece elementos de propiedad y un sentido de cooperación y una mayor membresía a todos los miembros del grupo. Cuando los miembros de un grupo se sienten seguros expresando creencias y opiniones contradictorias, los grupos son más productivos y menos propensos a la conformidad.

El conflicto es necesario para obtener buenos resultados. Aprender a entender y manejar conflictos es fundamental cuando se trabaja en organizaciones. Exploremos más profundamente el conflicto para comprender su amplio impacto y su impacto directo en la comunicación laboral.

Fuentes de conflicto de equipo

Echemos un vistazo a algunos ejemplos de conflicto dentro de los equipos.

asignación de fondos

Un nuevo equipo de productos puede encontrarse dividido entre asignar fondos para la segunda versión del dispositivo o traer un nuevo producto al mercado. El equipo puede encontrar cerca de la mitad de sus miembros prefiriendo un camino y la otra mitad abogando por el otro.

En este caso, el equipo puede dividirse en dos facciones—o más si hay desacuerdo adicional dentro de cada grupo. Incluso si las consideraciones comerciales apoyan la posición de un grupo con mayor fuerza, personalidades poderosas, complejidad interpersonal e historia del grupo pueden entrar en juego para abrumar esos factores prácticos.

diferencias con la gestión

Los empleados pueden pensar: “¿Por qué no nos pregunta el jefe? Lo hacemos todos los días y eso nunca va a funcionar”. El jefe puede pensar: “Esos empleados no se dan cuenta de lo que eso va a costar. Volará todo el presupuesto del departamento en la mitad del tiempo”.

Las brechas en la comunicación entre los líderes y los equipos que lideran pueden provocar conflictos particularmente espinosos. Puede haber conflicto con la gerencia porque la gerencia no le ha dado metas claras al equipo o puede que no esté apoyando al equipo. La organización podría tener una cultura que no permita que los equipos trabajen de manera efectiva. En situaciones extremas, esto puede llevar a que el equipo se niegue a seguir las indicaciones de su líder.

ventas versus servicio

Una empresa separa organizativamente a sus empleados de ventas de sus empleados de servicio (instalación y mantenimiento). En más de una ocasión, Sales preguntó: “¿Qué piensan esas personas de servicio? No podemos cobrar al cliente por cada pequeña cosa”. Igualmente frecuentemente, el servicio pregunta: “¿Qué piensan esos vendedores? ¿Están regalando la compañía? No podemos instalarlo por ese pequeño”.

Cuando diferentes equipos no se toman el tiempo para comprender los roles y tareas de los individuos en diferentes equipos, pueden surgir conflictos entre diferentes grupos funcionales dentro de la organización.

Los conflictos negativos improductivos deben evitarse y deben abordarse y resolverse rápidamente cuando sí se presenta. Debido a la naturaleza peligrosa del conflicto negativo y al costo que cobra en la productividad y la moral, potencialmente puede conducir a problemas de Gestión de Recursos Humanos o incluso a una demanda.

Pregunta de práctica

La reunión de la junta comunitaria tuvo un conciso intercambio entre dos miembros. “¡No puedes seguir gastando tanto en paisaje año tras año!” “Tenemos que planear tanto porque las cosas mueren cada año. Les dijimos que las cuotas podrían subir”. ¿Cuál de las siguientes declaraciones puede ser la más útil ya que la junta resuelve este problema?

Nuestros estatutos dicen que nunca podremos subir cuotas sin una aprobación del 67 por ciento.
Como soy la Presidencia, digo que lo hagamos sólo para que esto se resuelva.
¡No me estás escuchando! ¡Escúchame!
Quizás deberíamos crear un documento de planeación paisajística de 5 años.

Contestar: Quizás deberíamos crear un documento de planeación paisajística de 5 años.

¿Cuáles son los síntomas del conflicto de equipo?

Los síntomas de conflicto se ven en las comunicaciones de los integrantes. Se ilustran a sí mismos de diversas maneras. Una vez que reconocemos el síntoma, podemos encontrar una solución.

Casi todos han soportado la experiencia de formar parte de un equipo plagado de conflictos. Ya sea en un grupo numeroso que estalla en ira y no puede terminar una reunión, o en un pequeño grupo de dos o tres individuos que recurren al backbiting y a los chismeos para desahogar la frustración por un conflicto, todos han sido parte de un equipo donde el conflicto se ha salido de control. Con esto en mente, hay varios síntomas de conflicto que se pueden identificar en grupos que pueden ayudarlos a reconocer y manejar el conflicto antes de que los desgarre. Al identificar los siguientes síntomas relacionados con la comunicación, la confianza y las agendas opuestas, el líder del equipo puede identificar el conflicto antes de que estalle. Al leer estos síntomas, piensa en los equipos de los que forma parte y busca síntomas que existen en tu equipo.

Un síntoma común de conflicto es la falta de comunicación o la falta de comunicación respetuosa. Esto se ve con mayor frecuencia cuando los equipos no logran tener reuniones significativas. Muy a menudo, las reuniones no comunicantes se caracterizan por que los miembros del equipo se sientan y escuchan lo que el jefe tiene que decir. A menudo prevalece la charla o el silencio entre tales equipos. También se puede notar una falta de comunicación cuando los miembros del equipo no se llevan bien y así se niegan a hablar entre ellos. Estas disputas crean barreras dentro de los equipos y evitan la comunicación. La falta de comunicación o comunicación irrespetuosa lleva a una falta de confianza, que es otro síntoma de conflicto de equipo. Los equipos que no logran producir los resultados deseados a menudo carecen de la confianza unos en otros como miembros del equipo que es necesaria para tener éxito. Sin confianza en un equipo, el conflicto verbal o no verbal se convierte en la norma del equipo. Los miembros del equipo gastan más energía protegiendo sus propias posiciones y trabajos que produciendo lo que se requiere para el éxito del equipo. Cuando la confianza se erosiona en un equipo, el hábito de culpar a los demás se convierte en la norma a medida que los individuos tratan de protegerse. Los miembros del equipo se convierten en enemigos que compiten entre sí en lugar de aliados que construyen y se ayudan unos a otros para lograr un objetivo común. Los equipos que carecen de confianza suelen cotillear sobre otros miembros o tienen frecuentes conversaciones secundarias después de las reuniones para discutir opiniones opuestas. Dicha actividad chupa fuerza al equipo y su propósito.

Otro síntoma de conflicto de equipo se puede ver cuando los miembros del equipo tienen agendas opuestas. Esto no debe confundirse con miembros que tienen opiniones diferentes. Tener diferentes opiniones en un grupo puede ser muy saludable si se maneja correctamente porque puede crear mejores ideas y formas de hacer el trabajo. Sin embargo, cuando los miembros del equipo tienen agendas opuestas, hay más en juego que opiniones diferentes; dos individuos están ferozmente comprometidos con el enfoque exactamente opuesto. Las agendas opuestas pueden crear confusión en los miembros del equipo y pueden hacer que pierdan de vista su papel en el equipo y el objetivo final del equipo. Los equipos deben trabajar hacia un objetivo común para tener éxito. Se debe hacer un esfuerzo extremo para conciliar las diferencias, o tal equipo puede esperar el fracaso.

Evitar conflictos destructivos

En la mayoría de los casos de conflicto de equipo, la evitación es una solución peor que el compromiso con la situación conflictiva. Además, evitar conflictos conducirá a soluciones menos óptimas e incluso puede impedir que el equipo termine un proyecto. Así, desde la perspectiva de un directivo, es una ecuación simple de un análisis costo/beneficios en que el costo para la organización es mayor cuando los equipos evitan conflictos que cuando se involucran en él.

Fomentar el apoyo, la confianza y la comunicación abierta también es esencial para que los conflictos de relación se reduzcan y resuelvan rápidamente. La comunicación abierta se puede establecer por lo siguiente:

Establecer reglas básicas. Algunas reglas podrían incluir las siguientes: Túrnense al hablar y no interrumpan. Asegurar que cada miembro del equipo tenga el mismo tiempo al exponer su perspectiva. Escucha algo nuevo y trae algo nuevo a la discusión. Evite reafirmar los hechos y “hablar en círculos”. Evite las jugadas de poder y elimine el estatus o los títulos de la discusión.
Escucha activa y compasivamente. Evite pensar en un contraargumento mientras la otra persona está hablando. Escucha la perspectiva de la otra persona en lugar de escuchar tus propios pensamientos. No te esfuerces por recordar los puntos solo para poder refutarlos uno por uno.
Señalar las ventajas de resolver el conflicto. “Sé que sientes que es demasiado para que gastemos ahora mismo, pero debemos averiguar cómo resolver este problema. Entonces, podemos averiguar cuándo gastar ese dinero”.
Mantener un punto de vista neutral y estar dispuesto a ser persuadido. “¿Me puedes ayudar a entender por qué...”
Evite declaraciones de todo o ninguno como “siempre” y “nunca”, y señale excepciones cuando se utilicen estas declaraciones. En lugar de decir, “nunca lo hemos hecho de esa manera”, intenta “teníamos buenas razones para no hacerlo en el pasado, pero hablemos de esto para ver si las condiciones han cambiado”.
Crear un objetivo de descubrimiento en lugar de ganar o persuadir. “Dejemos a un lado nuestra decisión final hasta nuestra próxima reunión. Esta reunión, hagamos una lluvia de ideas sobre soluciones y tratemos de ponerle un costo a cada una”.
Estar alerta a los objetivos comunes y donde las metas se superponen a medida que cada partido está comunicando su perspectiva. “No estoy seguro de llegar a la misma conclusión que tú, pero una disminución del 5% es algo que todos apreciamos”.
Utilice declaraciones aclaratorias para asegurarse de que la otra parte se sienta entendida y escuchada. “Lo que te escuché decir es que no te sientes apreciado y que te faltan comentarios vitales para ayudarte a desempeñarte, ¿es esto correcto?”
Ayudar a los miembros del equipo a separar el problema de la persona. “Sé que tu trabajo es recordarnos las reglas, pero ¿podríamos tratar de abordar esto de una manera diferente?”
Utilizar técnicas como el juego de rol, ponerse en los zapatos del competidor o realizar juegos de guerra. Tales técnicas crean nuevas perspectivas e involucran a los miembros del equipo. “Déjame tratar de ser el defensor del diablo. Dime tu solución, y yo seré el técnico tratando de hacer agujeros en la idea”.
Los miembros del equipo deben reconocerse entre sí por haber expresado su punto de vista y sentimientos. “Me alegro de escuchar tu lado todo el camino. Gracias.”
Ayude a cada miembro del equipo a comprender todas las demás perspectivas y ayúdele a replantear la situación. “Entonces, si te escuché correctamente, te preocupa x. ¿Es posible que podamos abordar esto intentando y?”

Soluciones a Conflictos

El conflicto es un elemento natural y necesario de una experiencia de equipo saludable. Se producirá incluso en los mejores equipos. Puede ser constructivo.

Un equipo que nunca experimenta conflictos probablemente sea menos productivo que un equipo que sí experimenta conflictos. Esto es especialmente cierto si la tarea que un equipo está intentando completar es de naturaleza compleja o muy detallada. Sin que los miembros cuestionen acciones específicas, decisiones específicas, o los detalles de la solución propuesta, puede parecerle al equipo que solo hay una manera de resolver el problema o completar la tarea.

Al elegir a los miembros del equipo, considere tomar decisiones que promuevan conflictos saludables. Querrás evitar fomentar el pensamiento grupal y combinar a personas que ya chocan entre sí. Las personas que quieren la paz a cualquier precio y se esfuerzan por sofocar incluso los conflictos productivos y positivos tampoco son especialmente útiles. Si bien puedes elegir individuos por sus rasgos de personalidad, el compromiso es igualmente importante. Si los miembros del equipo son indiferentes individual o colectivamente hacia el objetivo general, probablemente no se desempeñarán bien. La falta de compromiso también puede llevar a una falta de conflicto. Si el equipo está comprometido con el objetivo general y los miembros son bien elegidos, puede haber una buena dosis de conflicto en el proceso para completar la tarea.

Cuando ocurre un conflicto, es importante abordarlo de inmediato. Aunque desarrollar una solución al conflicto puede llevar tiempo, reconocerlo ayudará a asegurar que pueda llegar a ser productivo para el equipo. “Cualquiera que sea el problema, los equipos efectivos lo identifican, plantean y resuelven. Si es que les impide alcanzar su objetivo, los equipos efectivos intentan hacer algo al respecto. No lo ignoran y esperan que desaparezca”. Al no abordar el conflicto, el líder corre el riesgo de enviar el mensaje de que el conflicto es inmanejable, lo que puede hacer que los miembros creados se vuelvan complacientes o sientan que su aporte no es valorado. En el peor de los casos, un conflicto que no se resuelve podría pasar de estar orientado a tareas a personales.

¿Cómo evitan los equipos conflictos dañinos?

Para evitar conflictos dañinos, el líder del equipo debe sentar una base amigable para el conflicto para el equipo. El siguiente enfoque ayudará al líder del equipo a sentar las bases para un conflicto creativo y productivo:

Establecer un objetivo claro para el equipo.
Hacer explícitas las expectativas para los miembros del equipo.
Forme un equipo heterogéneo, que incluya diversas edades, géneros, antecedentes funcionales y experiencia en la industria.
Reúnase como equipo de manera regular y frecuente. Los miembros del equipo que no se conocen bien no conocen las posiciones de los demás sobre los temas, lo que perjudica su capacidad para argumentar de manera efectiva. La interacción frecuente construye la confianza mutua y familiaridad que los miembros del equipo requieren para expresar la disidencia.
Asigne roles como el defensor del diablo y el visionario que mira el cielo y cambia estos roles de una reunión a otra. Esto es importante para garantizar que se hayan considerado todos los lados de un tema.
Utilizar técnicas como el juego de rol, ponerse en los zapatos del competidor o realizar juegos de guerra. Tales técnicas crean nuevas perspectivas e involucran a los miembros del equipo.
Gestionar activamente los conflictos. No dejes que el equipo acepte demasiado pronto o con demasiada facilidad. Identificar y tratar la apatía temprano, y no confundir la falta de conflicto con el acuerdo.

Resolución de Conflictos

El conflicto interpersonal debe ser manejado y resuelto antes de que degenere en asalto verbal y daño irreparable a un equipo. Hacer frente al conflicto interpersonal puede ser un proceso difícil e incómodo. Por lo general, como miembros del equipo, utilizamos declaraciones cuidadosamente redactadas para evitar fricciones al enfrentar conflictos.

El primer paso para resolver el conflicto interpersonal radica en reconocer la existencia del conflicto interpersonal. Reconocer el conflicto permite a los miembros del equipo construir un terreno común al poner el conflicto dentro del contexto del objetivo más amplio del equipo y la organización. Además, el objetivo más amplio puede ayudar al dar a los miembros del equipo un motivo para resolver el conflicto.

Como miembros del equipo, todos entendemos la inevitabilidad de los conflictos interpersonales. La comunicación abierta y solidaria es vital para un equipo de alto rendimiento. Una forma de lograrlo es separando el problema de la persona. Los problemas pueden ser debatidos sin dañar las relaciones laborales. Cuando se produce un conflicto interpersonal, todos los lados del tema deben ser reconocidos sin señalar con el dedo ni culpar. Sobre todo, cuando a un miembro del equipo le gritan o se le culpa por algo, tiene el efecto de silenciar a todo el equipo. Da la señal a todos de que la disidencia no está permitida y, como sabemos, la disidencia es uno de los recursos más fértiles para nuevas ideas.

Ante conflictos, es natural que los miembros del equipo se pongan a la defensiva. Sin embargo, la actitud defensiva suele dificultar la resolución de un conflicto. Un ambiente de equipo amigable con el conflicto debe fomentar una escucha efectiva. La escucha efectiva incluye escucharse con atención, sin interrupción (esto incluye no tener conversaciones secundarias, garabatear o mirar vacantes). Los fundamentos para resolver conflictos de equipo incluyen los siguientes elementos:

Antes de exponer la opinión de uno, un orador debe buscar entender lo que otros han dicho. Esto se puede hacer en unas pocas frases aclaratorias.
Busquen hacer explícito lo que tienen en común los lados opuestos. Esto ayuda a reforzar lo que se comparte entre los contendientes.
Ya sea que se llegue o no a un acuerdo, los miembros del equipo deben agradecerse mutuamente por haber expresado sus puntos de vista y sentimientos. Agradeciendo al otro reconoce el riesgo personal que asumió el individuo al romper con el pensamiento grupal y debe ser visto como una expresión de confianza y compromiso hacia el equipo.

Thompson, L., “Afilando la Mente del Equipo”. Haciendo el Equipo: Una Guía para Gerentes 3ª Edición, Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, Capítulo 6.
Traci Purdum, “Teaming, Take 2”, Semana de la Industria 254, núm. 5 (mayo de 2005): 41—44.
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Shauna Geraghty, “Cómo afecta la autoeficacia al desempeño laboral”, Talkdesk, 23 de marzo de 2013, consultado el 2 de agosto de 2017, https://www.talkdesk.com/blog/the-re...ce-performance.