1.4: Desafíos actuales de gestión de recursos humanos

Si le preguntara a la mayoría de los dueños de negocios cuáles son sus mayores desafíos, probablemente le dirán que la administración de costos es un factor importante para el éxito o el fracaso de su negocio. En la mayoría de los negocios hoy en día, la parte de la gente del negocio es el lugar más probable para los recortes cuando la economía no le va bien.

Considera los gastos que involucran a las personas que forman parte de cualquier negocio:

1. Prestaciones de atención de salud
2. Costos de capacitación
3. Costos del proceso de contratación
4. Y muchos más...

Estos costos recortan el resultado final de cualquier negocio. El truco es averiguar cuánto, cuántos, o con qué frecuencia se deben ofrecer los beneficios, sin sacrificar la motivación de los empleados. Una empresa puede reducir costos al no ofrecer beneficios o planes 401 (k), pero si su objetivo es contratar a las mejores personas, un paquete de contratación sin estos artículos seguramente no conseguirá a las mejores personas. La contención de costos, por lo tanto, es un acto de equilibrio. Un gerente de recursos humanos debe ofrecer todo lo que pueda para atraer y retener empleados, pero no ofrecer demasiado, ya que esto puede presionar los resultados de la compañía. Discutiremos formas de aliviar esta preocupación a lo largo de este libro.

Por ejemplo, hay tres formas de reducir costos asociados con la atención médica:

1. Desplazar más del costo de la atención médica a los empleados
2. Reducir los beneficios que se ofrecen para reducir costos
3. Cambiar o mejor negociar el plan para reducir costos de atención de salud

El cuidado de la salud cuesta a las empresas aproximadamente $4,003 por año para un solo empleado y $9,764 para las familias. Esto equivale aproximadamente al 83 por ciento y al 73 por ciento de los costos totales de atención médica para empleados solteros y empleados con familias ¹, respectivamente. Una posible estrategia de contención para planes de atención de salud es implementar un plan de cafetería. Los planes de cafetería comenzaron a ser populares en la década de 1980 y se han convertido en estándar en muchas organizaciones (Allen, 2010). Este tipo de plan brinda a todos los empleados un nivel mínimo de beneficios y una cantidad fija para gastar en beneficios flexibles, como atención médica adicional o tiempo de vacaciones. Crea beneficios más flexibles, permitiendo que el empleado, en función de su situación familiar, elija qué beneficios son adecuados para ellos. Por ejemplo, una madre de dos hijos puede optar por gastar sus beneficios flexibles en el cuidado de la salud de sus hijos, mientras que una mujer soltera sin hijos puede optar por más días de vacaciones. En otras palabras, estos planes ofrecen flexibilidad, a la vez que ahorran dinero, también. Las estrategias de contención de costos en torno a los beneficios se discutirán en el Capítulo 6 “Compensación y Beneficios”.

Otra forma de contener los costos es ofreciendo capacitación. Si bien esto puede parecer contradictorio, ya que la capacitación cuesta dinero por adelantado, en realidad puede ahorrar dinero a largo plazo. Considere lo costosa que podría ser una demanda por acoso sexual o una demanda por despido ilícito. Por ejemplo, un Sonic Drive-In fue investigado por la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) a nombre de setenta mujeres que laboraban ahí, y se encontró que un directivo de una de las tiendas sometió a las víctimas a toques y comentarios inapropiados. Esta demanda le costó a la organización ^{2 millones 2}. Algún entrenamiento simple por adelantado (que cuesta menos que la demanda) probablemente habría impedido que esto sucediera. Capacitar a los empleados y a la gerencia sobre cómo trabajar dentro de la ley, reduciendo así la exposición legal, es una excelente manera para que Recursos Humanos reduzcan costos para la organización en su conjunto. En el Capítulo 8 “Capacitación y Desarrollo”, discutiremos más a fondo cómo organizar, configurar y medir el éxito de un programa de capacitación.

El proceso de contratación y el costo de rotación en una organización pueden ser muy costosos. El volumen de negocios se refiere al número de empleados que dejan una empresa en un determinado periodo de tiempo. Al crear un proceso de reclutamiento y selección con la contención de costos en mente, los recursos humanos pueden contribuir directamente a las estrategias de contención de costos en toda la compañía. De hecho, el costo de contratar a un empleado o reemplazar uno antiguo (rotación) puede ser tan alto como $9,777 para un puesto que paga $60,000 (Del Monte, 2010). Al contratar de forma inteligente la primera vez, los gerentes de recursos humanos pueden contener los costos para su organización. Esto se discutirá en el Capítulo 4 “Reclutamiento” y en el Capítulo 5 “Selección”. La reducción de la rotación incluye estrategias motivacionales de los empleados. Esto se abordará en el Capítulo 7 “Retención y Motivación”.

En una encuesta reportada por el boletín de Ventas y Marketing Management ³, el 85 por ciento de los directivos afirma que la comunicación ineficaz es la causa de la pérdida de ingresos. El correo electrónico, la mensajería instantánea, los mensajes de texto y las reuniones son ejemplos de comunicación en los negocios. La comprensión de los estilos de comunicación, los estilos de personalidad y los canales de comunicación puede ayudarnos a ser más efectivos en nuestras comunicaciones, lo que resulta en la contención de costos. En HRM, podemos ayudar a que nuestra gente tenga las herramientas para comunicarse mejor, contener costos y ahorrar dólares al hacerlo. Algunas de estas herramientas para una mejor comunicación se abordarán en el Capítulo 9 “Comunicación exitosa de los empleados”.

Una estrategia de contención de costos para las empresas estadounidenses ha sido la deslocalización. La deslocalización se refiere al movimiento de empleos al extranjero para contener costos. Se estima que 3.3 millones de empleos estadounidenses se trasladarán al extranjero para 2015 (Agrawal & Farrell, 2003). Según la Oficina del Censo de Estados Unidos, la mayoría de estos empleos son empleos de Tecnología de la Información (TI) así como trabajos de manufactura. Este tema es exclusivo de RRHH, ya que la responsabilidad de desarrollar la capacitación para nuevos trabajadores y despedir a las trabajadoras domésticas a menudo caerá dentro del ámbito de la gestión de recursos humanos. La deslocalización se discutirá en el Capítulo 14 “Gestión Internacional de Recursos Humanos”, y la capacitación para nuevos trabajadores se discutirá en el Capítulo 8 “Capacitación y Desarrollo”.

Figura 1.5

Leyenda: Uno de los mayores desafíos contemporáneos en la gestión de recursos humanos es encontrar el equilibrio entre qué beneficios ofrecer versus el impacto que esos beneficios tienen en la motivación de los empleados.

winnifredxoxo — balanza — CC BY 2.0.

Por supuesto, la contención de costos no solo depende de HRM y gerentes, sino que a medida que las organizaciones buscan varias formas de contener costos, los recursos humanos ciertamente pueden brindar soluciones.

Tecnología

La tecnología ha impactado mucho en los recursos humanos y continuará haciéndolo a medida que se desarrolle nueva tecnología. A través del uso de la tecnología, muchas empresas cuentan con una fuerza laboral virtual que realiza tareas desde casi todos los rincones del mundo. Cuando los empleados no están ubicados justo al final del pasillo, la gestión de estos recursos humanos crea algunos desafíos únicos. Por ejemplo, la tecnología crea una necesidad aún mayor de tener un entendimiento multicultural o de diversidad. Dado que muchas personas trabajarán con individuos de todo el mundo, la sensibilidad cultural y la comprensión es la única manera de garantizar que el uso de la tecnología dé como resultado una mayor productividad en lugar de una disminución de la productividad debido a la falta de comunicación. El Capítulo 3 “Diversidad y Multiculturalismo” y el Capítulo 14 “Gestión Internacional de Recursos Humanos” discutirán algunos temas específicos de diversidad que rodean a una fuerza laboral global.

La tecnología también crea una fuerza laboral que espera ser móvil. Debido a la capacidad de trabajar desde casa o en cualquier otro lugar, muchos empleados pueden solicitar e incluso exigir un horario flexible para satisfacer sus propias necesidades familiares y personales. La productividad puede ser una preocupación para todos los gerentes en el área de flextime, y otro desafío es la equidad con otros trabajadores cuando a una persona se le ofrece un horario flexible. El Capítulo 6 “Compensación y Beneficios” y el Capítulo 7 “Retención y Motivación” discutirán el flextime como una forma de recompensar a los empleados. Muchas empresas, sin embargo, van un paso más allá y crean organizaciones virtuales, que no tienen una ubicación física (contención de costos) y permiten que todos los empleados trabajen desde casa o la ubicación de su elección. Como se puede imaginar, esto genera preocupaciones sobre la productividad y la comunicación dentro de la organización.

El uso de teléfonos inteligentes y redes sociales ha impactado en los recursos humanos, ya que muchas empresas ahora difunden información a los empleados a través de estos métodos. Por supuesto, la tecnología cambia constantemente, por lo que los métodos utilizados hoy probablemente serán diferentes dentro de un año o incluso seis meses.

La gran variedad de bases de datos disponibles para realizar tareas de recursos humanos es alucinante. Por ejemplo, las bases de datos se utilizan para rastrear los datos de los empleados, la compensación y la capacitación. También hay bases de datos disponibles para rastrear los procesos de reclutamiento y contratación. Discutiremos más sobre la tecnología en RRHH en el Capítulo 4 “Reclutamiento” a través del Capítulo 8 “Capacitación y Desarrollo”.

Por supuesto, el mayor desafío con la tecnología es su naturaleza en constante cambio, que puede impactar todas las prácticas en HRM.

¿Cómo manejarías esto?

Demasiados amigos

Usted es el gerente de recursos humanos de una pequeña empresa, compuesta por veintitrés personas más los dos dueños, Steve y Corey. Cada vez que vas a la oficina de Steve, ves que está en Facebook. Debido a que es amigo de Facebook de varias personas de la organización, también has escuchado que constantemente actualiza su estado y sube fotos durante el tiempo de trabajo. Entonces, en las reuniones, Steve preguntará a los empleados si vieron las fotos que recientemente subió de sus vacaciones, fin de semana o viaje de mochilero. Un empleado, Sam, viene a ti con una preocupación por esto. “Solo estoy tratando de hacer mi trabajo, pero siento que si no miro sus fotos, puede que no piense que soy un buen empleado”, dice. ¿Cómo manejarías esto?

Ciberloafing, término que se utiliza para describir la pérdida de productividad como consecuencia de que un empleado utilice una computadora de trabajo por razones personales, es otra preocupación creada por la tecnología. Un estudio realizado por Nucleus Research encontró que el trabajador promedio usa Facebook durante quince minutos diarios, lo que resulta en una pérdida promedio de 1.5 por ciento de la productividad ⁴. Algunos trabajadores, de hecho, usan Facebook más de dos horas diarias durante las horas de trabajo. Sin embargo, restringir o bloquear el acceso a Internet puede resultar en empleados enojados e impactar la motivación en el trabajo. Los factores motivacionales se discutirán en el Capítulo 7 “Retención y Motivación”.

La tecnología puede crear estrés adicional para los trabajadores. El aumento de las demandas laborales, el cambio constante, el correo electrónico y los mensajes de texto constantes, y los aspectos físicos de sentarse frente a una computadora pueden ser no solo estresantes sino también físicamente dañinos para los empleados. El Capítulo 13 “Seguridad y Salud en el Trabajo” tratará algunos de estos temas de estrés, así como temas de seguridad como el túnel carpiano, que puede ocurrir como resultado de la tecnología en el lugar de trabajo. Más sobre salud y seguridad se tratará en el Capítulo 10 “Gestión del Desempeño de los Empleados”.

La Economía

Los tiempos económicos difíciles en un país suelen resultar en tiempos difíciles para los negocios, también. El alto desempleo y los despidos son claramente cuestiones de gestión de recursos humanos y gerenciales. Si un gerente de recursos humanos trabaja para una empresa sindicalizada, los contratos sindicales son la fuente de orientación a la hora de tener que reducir su tamaño debido a una economía difícil. Discutiremos con mayor detalle los contratos sindicales en el Capítulo 12 “Trabajar con sindicatos”. Además de las restricciones sindicales, las restricciones legales sobre quién es despedido y el proceso seguido para dejar ir a alguien deben estar en la vanguardia de la mente de cualquier gerente cuando se le exige que despida a la gente debido a una economía pobre. Abordar los problemas de desempeño y medir el desempeño pueden ser consideraciones cuando es necesario despedir a los empleados. Estos temas se tratarán en el Capítulo 10 “Gestión del Desempeño de los Empleados” y en el Capítulo 11 “Evaluación de Empleados”.

De igual manera, en una economía de crecimiento, el gerente de RRHH puede experimentar un tipo diferente de estrés. La contratación masiva para satisfacer la demanda podría ocurrir si a la economía le va bien. Por ejemplo, los restaurantes McDonald's tuvieron que cubrir seiscientos puestos en todo Las Vegas y realizaron eventos del día de contratación en 2010 ⁵. Imagínese el proceso de contratación de tantas personas en un corto periodo de tiempo Los mismos procesos de reclutamiento y selección utilizados en circunstancias normales serán de ayuda en situaciones de contratación masiva. El reclutamiento y la selección se discutirán en el Capítulo 4 “Reclutamiento” y el Capítulo 5 “Selección”.

La fuerza laboral cambiante y diversa

Los recursos humanos deben ser conscientes de que la fuerza laboral está en constante cambio. Por ejemplo, en el censo de 2010, la población nacional era de 308 mil 745,538, con 99 mil 531 mil en 2010 trabajando a tiempo completo, en comparación con 2008, cuando 106 mil 648 mil trabajaban a tiempo completo ⁶. Para los trabajadores de tiempo completo, el salario promedio semanal era mayor cuanto más educado era el trabajador. Consulte la Figura 1.6 para más detalles.

Figura 1.6

Los ingresos semanales promedio de los trabajadores en Estados Unidos aumentan con más educación.

Fuente: Datos de US Bureau of Labor Statistics, “Ingresos semanales usuales de los trabajadores salariales y salariales”, Tabla 5, Comunicado de prensa económica, 20 de julio de 2010, consultado el 19 de agosto de 2011, http://www.bls.gov/opub/ted/2010/ted_20100726_data.htm.

Foco Fortune 500

Multigeneracional está aquí para quedarse, y Xerox es el líder en el reclutamiento de talento de la Generación Y. Este grupo de edad se ha ido trasladando al mercado laboral en los últimos seis años, y este importante cambio demográfico, junto con el retiro de los baby boomers, tiene muchas empresas pensando. Las empresas de Fortune 500 saben que deben averiguar de dónde vienen sus nuevas estrellas. Al reclutar a este nuevo talento, Xerox no busca métodos antiguos, porque saben que cada generación es diferente. Por ejemplo, Xerox desarrolló la campaña de reclutamiento “Exprésate”, que se orienta en torno a un valor central de esta generación, para desarrollar soluciones y cambiar. Joe Hammill, el director de adquisición de talento, dice: “La Generación Y es muy importante. Xerox y otras empresas ven a esta fuerza laboral emergente como el futuro de nuestra organización” (Armour, 2005). Además de la nueva campaña de reclutamiento, los reclutadores están trabajando en lo que llaman “colegios centrales”, es decir, aquellos que producen el tipo de talento que necesitan. Por ejemplo, desarrollaron campañas de reclutamiento con instituciones específicas como el Rochester Institute of Technology debido a sus fuertes programas de ingeniería y ciencias de la impresión. En el sitio web de su compañía, tienen una pestaña específica para el recién graduado universitario, enfatizando los valores fundamentales de esta generación, incluida la capacidad de contribuir, apoyar y desarrollar habilidades. Con su comprensión de las generaciones multiculturales, Xerox ha creado un grupo de talentos en los próximos años.

Se espera que en los próximos diez años, más del 40 por ciento de la fuerza laboral se jubilará, y no habrá suficientes trabajadores más jóvenes para tomar los trabajos que alguna vez ocupó la fuerza laboral jubilada (Fernández, 2007). De hecho, la Sociedad Americana de Capacitación y Desarrollo dice que en los próximos veinte años, setenta y seis millones de estadounidenses se jubilarán, y sólo cuarenta y seis millones los reemplazarán. Como puedes imaginar, esto creará un obstáculo único para el personal de recursos humanos y gerentes por igual, ya que tratan de encontrar gente talentosa en una piscina que no tiene suficientes personas para realizar los trabajos necesarios. El motivo de este incremento en la jubilación son los baby boomers envejecidos. Los baby boomers pueden definirse como los nacidos entre los años 1946 y 1964, según la Oficina del Censo. Se les llama los baby boomers porque hubo un gran aumento de bebés nacidos después de que los soldados regresaran de la Segunda Guerra Mundial. Los baby boomers representan setenta y seis millones de personas en Estados Unidos en 2011, el mismo año en el que el primero de los baby boomers ha comenzado a jubilarse.

El impacto de la generación del baby boom en nuestro país y en la gestión de recursos humanos es enorme. En primer lugar, el retiro de los baby boomers se traduce en la pérdida de una gran parte de la población trabajadora, y no hay suficientes personas para cubrir esos empleos que quedan vacantes. Segundo, el conocimiento de los baby boomers se pierde al jubilarse. Gran parte de este conocimiento no está formalizado ni escrito, sino que contribuye al éxito de los negocios. Tercero, las personas mayores viven más tiempo, lo que se traduce en mayores costos de atención de salud para todos los que actualmente están en la fuerza laboral. Se estima que tres de cada cinco baby boomers no tienen suficiente dinero ahorrado para la jubilación (Weisenthal, 2010), lo que significa que muchos de ellos dependerán de los pagos del Seguro Social para satisfacer las necesidades básicas. No obstante, dado que el sistema del Seguro Social es un sistema de pago por uso (es decir, los que ingresan al sistema ahora están pagando a los jubilados actuales), puede que no haya suficientes trabajadores actuales para cubrir las necesidades actuales del Seguro Social. De hecho, en 1950 había 16 trabajadores para apoyar a cada beneficiario del Seguro Social, pero hoy solo hay 3.3 trabajadores que apoyan a cada beneficiario (Wenning, 2010). Las implicaciones pueden significar que más serán pagados por los trabajadores actuales para apoyar a los jubilados.

Derivado del envejecimiento de la fuerza laboral, los recursos humanos deben mantenerse al tanto de los cambios en la legislación del Seguro Social y de los costos de atención de la salud, los cuales serán discutidos en el Capítulo 6 “Indemnización y Prestaciones Además, los gerentes de recursos humanos deben revisar los niveles actuales de habilidades de los trabajadores y monitorear las jubilaciones y habilidades perdidas en esas jubilaciones, lo cual es parte de la planeación estratégica. Esto se discutirá en el Capítulo 2 “Desarrollo e Implementación de Planes Estratégicos de Gestión de Recursos Humanos”. Tener conocimientos sobre los trabajadores y habilidades actuales, así como predecir las necesidades futuras de la fuerza laboral, será necesario para enfrentar los desafíos de una fuerza laboral envejecida.

Figura 1.7

Desarrollar una estrategia de recursos humanos en torno a la jubilación de los trabajadores es un factor clave para trabajar con una fuerza laboral multigeneracional. Además, RRHH debe comprender las diversas psicologías de diferentes edades de los trabajadores y desarrollar beneficios y compensaciones que satisfagan las necesidades de todas las generaciones.

Christopher Schwarzkopf — Conferencia Wikimedia Diversidad 2013 — CC BY-SA 3.0.

Retiro de recursos humanos

¿Alguna vez has trabajado en una organización multigeneracional? ¿Cuáles fueron algunos de los desafíos al trabajar con personas que pueden haber crecido en una época diferente?

Otro reto, además de la falta de trabajadores, es la fuerza laboral multigeneracional. Los empleados entre las edades de diecisiete y sesenta y ocho años tienen diferentes valores y expectativas diferentes de sus empleos. Cualquier gerente que intente manejar a estos trabajadores de diversas generaciones probablemente tendrá algunos desafíos. Incluso las preferencias de compensación son diferentes entre las generaciones. Por ejemplo, el baby boomer tradicional construyó una carrera durante una época de pensiones y sostenía fuertemente valores de longevidad y lealtad a una empresa. Comparar las necesidades de beneficios de esta persona con alguien que es más joven y espera ahorrar a través de un plan 401 (k), y es claro que las necesidades y expectativas son diferentes (Capezza, 2010). A lo largo de este libro, discutiremos la compensación y las estrategias motivacionales para la fuerza laboral multigeneracional.

La conciencia sobre la diversidad de la fuerza laboral se discutirá en el capítulo 3 “Diversidad y multiculturalismo”, pero las leyes relativas a la diversidad se discutirán a lo largo del libro. La diversidad se refiere a la edad, la discapacidad, la raza, el sexo, el origen nacional y la religión. Cada uno de estos componentes constituye la fuerza laboral productiva, y cada empleado tiene diferentes necesidades, deseos y metas. Es por ello que es imperativo que el profesional de HRM entienda cómo motivar a la fuerza laboral, al tiempo que se asegura de que no se infrinjan leyes. Discutiremos las leyes relativas a la diversidad (y los componentes de la diversidad, como las discapacidades) en el Capítulo 3 “Diversidad y Multiculturalismo”, Capítulo 4 “Reclutamiento”, Capítulo 5 “Selección”, Capítulo 6 “Compensación y Beneficios”, y Capítulo 7” Retención y Motivación”.

Figura 1.8 Datos demográficos de Estados Unidos por raza

Fuente: Mapa cortesía del Departamento de Censos de Estados Unidos.

Ética

Una discusión de ética es necesaria al considerar los desafíos de los recursos humanos. Gran parte de la discusión en torno a la ética ocurrió después de principios y mediados de la década de 2000, cuando se descubrió que varias empresas se habían involucrado en conductas groseras poco éticas e ilegales, lo que resultó en la pérdida de miles de millones de dólares de los accionistas. Considera las estadísticas: solo el 25 por ciento de los empleados confió en que su CEO dijera la verdad, y el 80 por ciento de las personas dijo que los empleadores tienen una responsabilidad moral con la sociedad ⁷. Con base en estos números, un lugar de trabajo ético es importante no solo para la satisfacción de los accionistas sino también para la satisfacción de los empleados. Las empresas están viendo el valor de implementar códigos de ética dentro del negocio.

Muchos departamentos de recursos humanos tienen la responsabilidad de diseñar códigos de ética y desarrollar políticas para la toma de decisiones éticas. Algunas organizaciones contratan oficiales de ética para enfocarse específicamente en esta área del negocio. De cuatrocientas empresas encuestadas, 48 por ciento contaba con un oficial de ética, quien reportó al CEO o al ejecutivo de RRHH (McGraw, 2011). Según Steve Miranda, director de recursos humanos de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), “[la presencia de un oficial de ética] proporciona a un individuo de alto nivel autoridad posicional que puede garantizar que las políticas, prácticas y pautas se comuniquen de manera efectiva a través del organización” (McGraw, 2011).

Por ejemplo, la aseguradora Allstate contrató recientemente a un director de ética y cumplimiento (CECO) que ofrece una serie de talleres orientados a líderes de la organización, porque creen que mantener altos estándares éticos comienza en lo alto de una organización. Además, el CECO monitorea informes de quejas de ética dentro de la organización y capacita a los empleados en el código de ética o código de conducta (McGraw, 2011). Un código de ética es un esquema que explica el comportamiento ético esperado de los empleados. Por ejemplo, General Electric (GE) tiene un código de conducta de sesenta y cuatro páginas que describe la ética esperada, la define y proporciona información sobre las sanciones por no adherirse al código. A continuación se presenta el código de conducta. Por supuesto, el simple hecho de tener un código ético escrito hace poco para fomentar un comportamiento positivo, por lo que muchas organizaciones (como GE) ofrecen duras penas por violaciones a la ética. Desarrollar políticas, monitorear el comportamiento e informar a las personas de ética son necesarios para garantizar un negocio justo y legal.

El siguiente es un esquema del código de conducta de GE ⁸:

• Obedecer las leyes y regulaciones aplicables que rigen nuestra conducta comercial en todo el mundo.
• Sea honesto, justo y confiable en todas sus actividades y relaciones de GE.
• Evitar todos los conflictos de intereses entre el trabajo y los asuntos personales.
• Fomentar un ambiente en el que las prácticas justas de empleo se extiendan a cada miembro de la diversa comunidad de GE
• Esforzarse por crear un lugar de trabajo seguro y proteger el medio ambiente.
• A través del liderazgo en todos los niveles, sostener una cultura donde la conducta ética sea reconocida, valorada y ejemplificada por todos los empleados.

Claves para llevar

• Uno de los aspectos más importantes para la gestión de recursos humanos productiva es asegurar que el departamento agregue valor al resto de la organización, con base en el plan estratégico de la organización.
• Uno de los principales desafíos de la gestión de recursos humanos es la contención de costos. Esto se puede hacer de varias maneras, por ejemplo, en la forma en que se ofrecen los servicios de salud y beneficios. Muchas empresas están desarrollando planes de cafetería que satisfacen al empleado y ayudan a contener costos.
• La gestión de recursos humanos también puede contener costos al desarrollar y administrar programas de capacitación y garantizar que los empleados estén bien capacitados para ser productivos en el trabajo.
• La contratación es una parte muy costosa de los recursos humanos y, por lo tanto, HRM debe tomar medidas para asegurarse de que están contratando a las personas adecuadas para el trabajo la primera vez. La rotación es un término utilizado para describir la salida de un empleado.
• La mala comunicación da como resultado una pérdida de tiempo y recursos. Podemos comunicarnos mejor entendiendo los canales de comunicación, personalidades y estilos.
• La tecnología también es un reto que deben cumplir los recursos humanos. Por ejemplo, los empleados pueden solicitar horarios de trabajo alternativos porque pueden usar la tecnología en casa para hacer su trabajo.
• Debido a que la tecnología es parte de nuestra vida laboral, el ciberloafing o los empleados que pasan demasiado tiempo en Internet, crean nuevos desafíos para los gerentes. La tecnología también puede crear desafíos como el estrés laboral y la falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
• La economía es un factor importante en la gestión de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos, sin importar cuál sea el estado de la economía, deben planificar de manera efectiva para asegurarse de que tengan el número correcto de trabajadores en el momento adecuado. Cuando se trata de una economía a la baja, se deben considerar las implicaciones jurídicas y sindicales de los despidos, y en una economía en alza, es necesaria la contratación de trabajadores para atender la demanda interna.
• El retiro de los baby boomers está creando una brecha en el lugar de trabajo, relacionada no solo con el número de personas disponibles sino también con las habilidades que tienen las personas. Las empresas multigeneracionales, o las empresas con trabajadores de diversas edades, deben encontrar formas de motivar a los empleados, aunque esos empleados puedan tener diferentes necesidades. Los recursos humanos deben ser conscientes de esto y planificar continuamente el desafío de una fuerza laboral cambiante. La diversidad en el lugar de trabajo es un reto importante en la gestión de recursos humanos. La diversidad se discutirá en el capítulo 3 “Diversidad y multiculturalismo”.
• La ética y el monitoreo del comportamiento ético también son desafíos en la gestión de recursos humanos. Establecer estándares éticos y monitorear el comportamiento ético, incluido el desarrollo de un código de conducta, es imprescindible para cualquier negocio exitoso.

Ejercicios

1. Investiga las distintas generaciones: baby boomers, Generación X y Generación Y (millennials). Comparar y contrastar cinco diferencias entre las generaciones. ¿Cómo podrían afectar estas diferencias a la gestión de recursos humanos?
2. Revisar artículos de noticias sobre el estado actual de la economía. ¿Qué aspectos de estos artículos crees que pueden relacionarse con HRM?

¹ “Utilice tres estrategias para reducir los costos de la atención médica”, Business Management Daily, 9 de septiembre de 2010, consultado el 10 de octubre de 2010, http://www.businessmanagementdaily.com/articles/23381/1/Use-3-strategies-to-cut-health-care-costs/Page1.html.

² “LL Sonic resuelve demanda EEOC por $2 millones”, Boletín de Noticias del Condado de Valencia, 23 de junio de 2011.

³ “El costo de las malas comunicaciones”, Ventas y Mercadotecnia, 22 de diciembre de 2006, consultado el 1 de octubre de 2010, http://www.allbusiness.com/marketing-advertising/4278862-1.html.

⁴ “El uso de Facebook reduce la productividad en el trabajo”, Economic Times, 25 de julio de 2009, consultado el 4 de octubre de 2010, http://economictimes.indiatimes.com/tech/internet/Facebook-use-cuts-productivity-at-work-Study/articleshow/4818848.cms.

⁵ “McDonald's Readies for Massive Hiring Spree”, Fox 5 News, Las Vegas, mayo de 2010, consultado el 5 de octubre de 2010, http://www.fox5vegas.com/news/23661640/detail.html (sitio descontinuado).

⁶ Buró de Estadísticas Laborales, Informe de Encuesta de Población Actual, consultado el 7 de julio de 2011, http://www.bls.gov/cps/earnings.htm#education.

⁷ Socios de Gestión Estratégica, “Estadísticas poco éticas anunciadas en el evento de líderes empresariales”, comunicado de prensa, http://www.consult-smp.com/archives/2005/02/unethical_stati.html, consultado el 31 de agosto de 2011.

⁸ “El Espíritu y la Carta”, General Electric Company, consultado el 10 de agosto de 2011, http://files.gecompany.com/gecom/citizenship/pdfs/TheSpirit&TheLetter.pdf.

Referencias

Agrawal, V. y Diana Farrell, “¿Quién gana en la deslocalización?” en “Global Directions”, número especial, McKinsey Quarterly, (2003): 36—41, https://www.mckinseyquarterly.com/Who_wins_in_offshoring_1363.

Allen, M., Beneficios, Estilo Buffet—Planes Flexibles”, Nations Business, enero de 1997, consultado el 1 de octubre de 2010, http://findarticles.com/p/articles/mi_m1154/is_v75/ai_4587731.

Armour, S., “Generación Y: Llegaron al trabajo con una nueva actitud”, USA Today, 6 de noviembre de 2005.

Capezza, M., “Beneficios para empleados en un lugar de trabajo multigeneracional”, EpsteinBeckerGreen, 12 de agosto de 2010, consultado el 6 de octubre de 2010, http://www.ebglaw.com/showNewsletter.aspx?Show=13313.

Del Monte, J., “Costo de contratación y rotación”, JDA Professional Services, Inc., 2010, consultado el 1 de octubre de 2010, http://www.jdapsi.com/Client/articles/coh.

Fernandez, A., “Training the Aging Workforce”, SharpBrains, 10 de agosto de 2007, consultado el 6 de octubre de 2010, http://www.sharpbrains.com/blog/2007/08/10/training-the-aging-workforce-and-their-brains.

McGraw, M., “The HR-Ethics Alliance”, HR Executive Online, 16 de junio de 2011, consultado el 7 de julio de 2011, http://www.hreonline.com/HRE/story.jsp?storyId=533339153.

Weisenthal, J., “3 de 5 Baby Boomers no tienen suficiente para el retiro”, Revista Business Insider, 16 de agosto de 2010, http://www.businessinsider.com/boomers-cutting-back-2010-8.

Wenning, B., “El retiro de Baby Boomer puede ser un busto”, Metrowest News Daily, 21 de marzo de 2010.