6.3: Desarrollo de un paquete de compensación

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de explicar las consideraciones internas y externas del desarrollo del paquete de compensación.
2. Saber desarrollar una filosofía de compensación.

Hay algunos aspectos básicos de los paquetes de compensación que debemos discutir antes de pasar a los aspectos específicos de la compensación. Estas bases pueden ayudar en el desarrollo de una estrategia de compensación que cumpla con los objetivos de su organización y esté en línea con su plan estratégico.

Antes de comenzar a trabajar en sus paquetes de compensación, se debe hacer algún análisis para determinar la filosofía de su organización con respecto a la compensación. Antes del desarrollo de sus filosofías de compensación, hay algunas preguntas básicas para abordar en sus paquetes de compensación actuales.

1. Desde la perspectiva del empleado, ¿qué es un salario justo?
2. ¿Los salarios son demasiado altos para lograr la salud financiera en su organización?
3. ¿Los gerentes y empleados conocen y compran su filosofía de compensación?
4. ¿Refleja la escala salarial la importancia de diversos títulos laborales dentro de la organización?
5. ¿Su compensación es lo suficientemente buena para retener empleados?
6. ¿Se están cumpliendo las leyes estatales y federales con su paquete de compensación?
7. ¿Su filosofía de compensación se mantiene en línea con los cambios del mercado laboral, los cambios de la industria y los cambios organizacionales?

Una vez abordadas estas preguntas básicas, podemos ver dónde podríamos tener “agujeros” en nuestro paquete de compensación y comenzar a desarrollar nuevas filosofías acordes con nuestro plan estratégico, lo que beneficia a la organización. Algunas posibles políticas de compensación podrían incluir las siguientes:

1. ¿Los salarios son mayores o menores dependiendo de la ubicación del negocio? Por ejemplo, a los cirujanos ortopédicos se les paga más alto en los estados del Centro Norte (537.000 dólares) que en Hawái (250.000 dólares), según el informe Medscape Physical de 2011 (Miller, 2011). Las razones podrían incluir costo de vida en la zona y menos personas calificadas en un área determinada, dándoles apalancamiento para pedir un salario más alto.
2. ¿Los salarios son inferiores o superiores al promedio en su región o área? Si el salario es menor, ¿qué otras prestaciones recibirá el empleado para compensar esta diferencia? Por ejemplo, los salarios pueden no ser tan altos, pero ofrecer horario flexible o guardería gratuita podría compensar el salario más bajo.
3. ¿Debería haber una escala salarial específica para cada puesto en la organización, o deberían negociarse los salarios de manera individual? Si no hay una escala salarial establecida, ¿cómo puede asegurarse de que las ofertas salariales individuales sean justas y no discriminatorias?
4. ¿Qué saldo de salario y otras recompensas, como los bonos, deberían formar parte de su paquete de compensación? Por ejemplo, algunas organizaciones prefieren ofrecer un salario más bajo, pero a través de bonos y reparto de ganancias, el empleado tiene el potencial de ganar más.
5. Al dar aumentos, ¿la tenencia del empleado será un factor, o los aumentos de pago se basarán únicamente en el mérito, o una combinación de ambos?

Discutamos algunos factores internos y externos para determinar la compensación con más detalle.

Factores de pago internos y externos

Un factor interno importante es la estrategia de compensación que la compañía ha decidido utilizar. El sesenta y dos por ciento de las organizaciones tienen una política de compensación escrita y documentada (Scott, 2011).

Algunas organizaciones eligen una política de compensación de mercado, market plus o market less philosophy. Una política de compensación de mercado es pagar la tasa vigente para un trabajo en particular, dentro de un mercado particular basado en investigaciones y estudios salariales. La organización que utilice una filosofía market plus determinará la tasa vigente y agregará un porcentaje a esa tasa, como el 5 por ciento. Entonces, si una categoría de trabajo en particular la mediana paga 57 mil dólares, la organización con una filosofía de mercado más del 5 por ciento pagará 59 mil 850 dólares. Una filosofía de mercado menos paga un porcentaje particular menos que el mercado; así que en nuestro ejemplo, si una empresa paga 5 por ciento menos, el mismo trabajo pagaría 54,150 dólares. La Universidad de Arizona, por ejemplo, publica su filosofía de compensación en su página web ¹:

Para cumplir con su misión, la Universidad de Arizona mantendrá un programa de compensación dirigido a atraer, retener y recompensar a una fuerza laboral calificada y diversa. Dentro de los límites de la viabilidad financiera, la remuneración de los empleados será externamente competitiva e internamente equitativa, y se basará en el desempeño reconocido dentro de la unidad de trabajo.

Además de su filosofía de compensación, la universidad enumera objetivos de compensación, como “los salarios promedio estarán dirigidos a los niveles salariales promedio de los empleados en puestos comparables en nuestros diversos mercados laborales”. Este es un ejemplo de una política de compensación de mercado.

Un ejemplo de una organización con filosofía market plus es Cisco Systems, catalogada como una de las empresas mejor pagadas en la lista anual de Fortune. Por ejemplo, pagan $131,716 por ingenieros de software, mientras que en Yahoo! a los ingenieros de software se les paga un promedio de $101,669, utilizando una filosofía de mercado. El pago en Cisco refleja su filosofía y objetivos de compensación:

Cisco opera en la industria de alta tecnología extremadamente competitiva y que cambia rápidamente. El Comité de Compensación de la Junta Directiva considera que los programas de compensación para los funcionarios ejecutivos deben diseñarse para atraer, motivar y retener a ejecutivos talentosos responsables del éxito de Cisco y deben determinarse dentro de un marco basado en el logro de metas financieras designadas, contribución individual, satisfacción del cliente y desempeño financiero en relación con el de los competidores de Cisco. Dentro de esta filosofía general, los objetivos del Comité de Indemnización son hacer lo siguiente:

Ofrecer un programa de compensación total que sea flexible y tenga en cuenta las prácticas de compensación de un grupo de empresas pares específicamente identificadas y otras empresas seleccionadas con las que Cisco compite por talento ejecutivo
Proporcionar premios anuales de incentivos en efectivo variables que toman en cuenta el desempeño financiero general de Cisco en términos de objetivos corporativos designados, así como contribuciones individuales y una medida de satisfacción del cliente
Alinee los intereses financieros de los funcionarios ejecutivos con los de los accionistas proporcionando acciones adecuadas a largo plazo incentivos basados

 

Un ejemplo de una organización con una filosofía de mercado menos es Whole Foods. La compensación ejecutiva para Whole Foods es un máximo de diecinueve veces la media del trabajador de tienda (o $608,000), muy baja para los estándares de pago de ejecutivos de Fortune 500, que promedio 343 veces (Allen, 2011). Según John Mackey, director general de Whole Foods, pagar en una filosofía de mercado menos tiene sentido comercial: “Menos cosas dañan la moral de una organización más que las grandes disparidades en la compensación. Cuando un lugar de trabajo es percibido como injusto y codicioso, comienza a destruir el tejido social de la organización” (Hamner & McNichol, 2011). Otro ejemplo de una organización con una filosofía de mercado menos es Southwest Airlines. A pesar del menor salario (y más horas), la organización presume de apenas una tasa de rotación de 1.4 por ciento, lo que puede atribuirse no al pago sino a la cultura laboral y, en consecuencia, a la lealtad a la empresa (Eggers, 2011).

Hay muchas razones por las que una organización elegiría una filosofía sobre otra. Una filosofía de mercado menos puede estar ligada a los valores fundamentales de la compañía, como en Whole Foods, o puede deberse a que los tipos de trabajos requieren una fuerza laboral no calificada que puede ser más fácil y menos costosa de reemplazar. Una empresa puede usar una filosofía de mercado más porque la naturaleza de vanguardia de la industria requiere lo mejor y lo más brillante.

Otros factores salariales internos podrían incluir la capacidad de pago del empleador, el tipo de industria y el valor del empleado y el trabajo particular para la organización. Además, la presencia de un sindicato puede llevar a escalas salariales obligatorias. Los sindicatos se discuten en el Capítulo 12.

Los factores de pago externos pueden incluir el estado económico actual. Por ejemplo, en junio de 2011, la tasa de desempleo de Estados Unidos era de 9.2 por ciento, lo que es bastante alto para el país. Como resultado del excedente de trabajadores, la compensación puede reducirse dentro de las organizaciones debido al exceso de oferta de trabajadores. La inflación y el costo de vida en un área determinada también pueden determinar la compensación en un mercado determinado.

Una vez que una organización ha analizado las fuerzas internas y externas que afectan la remuneración, puede comenzar a desarrollar un sistema salarial dentro de la organización. Se discute cómo desarrollar un sistema de pago en la Sección 6.3 “Tipos de Sistemas de Pago”.

Principales conclusiones

• Antes de comenzar a trabajar en un sistema de pago, algunas preguntas generales necesitan ser respondidas. Los puntos de partida importantes incluyen preguntas que van desde qué es un salario justo desde la perspectiva de los empleados hasta cuánto se puede pagar pero aún así conservar la salud financiera.
• Después de que se respondan algunas preguntas de pago, se debe desarrollar una filosofía salarial, basada en factores internos y externos. Algunas empresas implementan una filosofía de compensación de mercado, que paga la tasa de mercado actual por un trabajo. Otras empresas pueden decidir utilizar una filosofía market plus, que paga más alto que el promedio. Una empresa podría decidir que su filosofía de pago es una filosofía de mercado menos, que paga menos que la tasa de mercado. Por ejemplo, una organización puede decidir pagar salarios más bajos pero ofrecer más beneficios.
• Una vez realizadas estas tareas, el gerente de recursos humanos puede entonces construir un sistema de pago que funcione para el tamaño y la industria de la organización.

Ejercicio

1. Piense en su organización actual o en una organización pasada. ¿Cuál crees que es o era su política de pago? Describa y analice si cree que fue o es efectivo. Si no ha trabajado antes, realice una búsqueda en Internet sobre políticas de pago y describa/analice la política de pago de una organización.

¹ University of Arizona, “Compensation Philosophy”, consultado el 23 de julio de 2011, www.hr.arizona.edu/compensation_philosophy.

Referencias

Allen, T., “AFL-CIO defiende el mandato de divulgación de igualdad salarial”, ISS (blog), 19 de julio de 2011, consultado el 23 de julio de 2011, http://blog.riskmetrics.com/gov/2011/07/afl-cio-defends-pay-equity-disclosure-mandate-1.html.

Eggers, K., “Por qué está bien que le paguen menos”, Fins Technology, n.d., consultado el 23 de julio de 2011, http://it-jobs.fins.com/Articles/SB130816636352923783/Why-It-s-Okay -to-get-paid-less.

Hamner S. y Tom McNichol, “Ripping Up the Rules of Management”, CNN Money, n.d., consultado el 23 de julio de 2011, http://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0705/gallery.contrarians.biz2/3.html.

Miller, L., “9 Estadísticas sobre la compensación del cirujano ortopédico por ubicación”, OS Review, 25 de mayo de 2011, consultado el 3 de agosto de 2011, http://www.beckersorthopedicandspine...on-by-location.

Scott, D., “Survey of Compensation Policy and Practices”, WorldAwork, consultado el 23 de julio de 2011, http://www.worldatwork.org/waw/research/html/comppol03.html.