6.4: Tipos de sistemas de pago

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar los tipos de sistemas de evaluación de puestos y sus usos.
2. Ser capaz de definir y discutir los tipos de sistemas de pago y los factores que determinan el tipo de sistema de pago utilizado.
3. Conocer las leyes relativas a la indemnización.

Una vez que haya determinado su estrategia de compensación en base a factores internos y externos, deberá evaluar trabajos, desarrollar un sistema salarial y considerar teorías salariales al tomar decisiones. A continuación, determinará la combinación de pagos que utilizará, tomando en consideración las implicaciones legales.

Figura\(\PageIndex{1}\): El Proceso de Implementación de la Estrategia de Compensación. (CC-BY-NC-SA Esta obra)

Sistemas de Evaluación de Trabajos

Como se mencionó cuando discutimos factores internos y externos, el valor del trabajo es un factor importante a la hora de determinar el salario. Existen varias formas de determinar el valor de un trabajo a través de la evaluación del empleo. La evaluación laboral se define como el proceso de determinación del valor relativo de los trabajos para determinar la estructura salarial. La evaluación laboral puede ayudarnos a determinar si el salario es equitativo y justo entre nuestros empleados. Existen varias formas de realizar una evaluación laboral. Uno de los métodos más simples, utilizados por empresas más pequeñas o dentro de departamentos individuales, es un sistema de clasificación de puestos. En este tipo de evaluaciones se listan y clasifican los títulos de trabajo en orden de importancia para la organización. También puede ocurrir una comparación pareada, en la que los trabajos individuales se comparan con cualquier otro trabajo, basado en un sistema de clasificación, y se da una puntuación general para cada trabajo, determinando el trabajo de mayor valor al trabajo de menor valor. Por ejemplo, en la Tabla 6.1 “Ejemplo de una comparación pareada para una evaluación de empleo”, se comparan cuatro empleos con base en una clasificación de 0, 1 o 2. Cero indica que el trabajo es menos importante que el que se compara, 1 significa que el trabajo es aproximadamente el mismo y 2 significa que el trabajo es más importante. Cuando se suman los puntajes, es una forma rápida de ver qué empleos son de mayor importancia para la organización. Por supuesto, cualquier persona que cree estos rankings debe estar familiarizada con los deberes de todos los trabajos. Si bien este método puede proporcionar resultados razonablemente buenos debido a su simplicidad, no compara diferencias entre trabajos, que pueden haber recibido el mismo rango de importancia.

\(\PageIndex{1}\)Ejemplo de tabla de comparación pareada para una evaluación de trabajo

Job	Recepcionista	Gerente de Proyectos	Gerente de Cuenta	Ventas	Director
Recepcionista	X	0	0	0	0 = 4º
Asistente Administrativo de Proyectos	1	X	0	0	1 = 3er
Gerente de Cuenta	2	1	X	0	3 = 2do
Director de Ventas	2	2	2	X	6 = 1ra
Con base en el sistema de clasificación pareada, el director de ventas debe tener un salario mayor que el auxiliar administrativo del proyecto, porque el ranking para ese puesto es mayor. De igual manera, a una recepcionista se le debe pagar menos que el auxiliar administrativo del proyecto porque este puesto ocupa un lugar menor.

Mesa\(\PageIndex{2}\).

Tabla\(\PageIndex{2}\) Ejemplo de un sistema de clasificación de puestos en la Universidad de Washington

Código de Trabajo	Título del puesto	Referencia de código de clase de empleo estatal	Grupo Representativo	Tabla de Pagar	Rango de pago	Mínimo Mo. Tarifa	Máximo Mo. Tasa Incremental	Elegible para OT
7715	TÉCNICO ACELERADOR 1		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	40	$2689	$3583	Y
7300	CONTADOR 1		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	40	$2689	$3583	Y
7301	CONTADOR 2		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	44	$2949	$3956	N
7302	CONTADOR, SENIOR		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	50	$3410	$4587	N
7011	SUPERVISOR CONTABLE		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	50	$3410	$4587	N
7045	AUXILIAR ADMINISTRATIVO A		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	39	$2623	$3493	Y
7044	AUXILIAR ADMINISTRATIVO A-SUPV		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	41	$2751	$3667	Y
7046	AUXILIAR ADMINISTRATIVO B		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	42	$2816	$3763	Y
7080	COORDINADOR ADMINISTRATIVO		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	37	$2506	$3325	Y
7490	ESPECIALISTA EN ADMISIONES		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	41	$2751	$3667	Y
7583	ACCIÓN AFIRMATIVA/DERECHOS HUMANOS ASST		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	41	$2751	$3667	Y
8696	TERAPEUTA ALCOHOLISMO 1		WFSE HMC	B0	56	$3507	$5021	Y
6119	TERAPEUTA DE ALCOHOLISMO 2	359F	Clasificado No Unión	C0	63	$3761	$5224	Y
6329	LABORATORIO DE PATOLOGÍA ANATÓMICA	315H	Clasificado No Unión	C0	73	$4154	$5771	Y
6328	SUPERVISOR DE LABORATORIO DE PATOLOGÍA ANATÓMICA	315I	Clasificado No Unión	C0	79	$4412	$6126	N
8146	TÉCNICO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU Local 925-HMC Técnico	B7	55	$3472	$4822	Y
8326	TÉCNICO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU LOCAL 925 Médico/Tecnología de Laboratorio	B7	55	$3472	$4822	Y
8145	BECARIO DE TÉCNICO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU Local 925-HMC Técnico	B7	40	$2991	$4155	Y
8325	BECARIO DE TÉCNICO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU LOCAL 925 Médico/Tecnología de Laboratorio	B7	40	$2991	$4155	Y
8147	TECNÓLOGO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU Local 925-HMC Técnico	B7	66	$3874	$5383	Y
8327	TECNÓLOGO EN PATOLOGÍA ANATÓMICA		SEIU LOCAL 925 Médico/Tecnología de Laboratorio	B7	66	$3874	$5383	Y
6313	ANESTESIOLOGÍA SERVICIOS TECNICOS SUPV	320H	Clasificado No Unión	CA	61	$3686	$5277	N
6310	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA 1	320E	Clasificado No Unión	CA	13	$2287	$3271	Y
8711	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA 1		WFSE HMC	BA	10	$2219	$3271	Y
8312	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA 2		SEIU LOCAL 925 Médico/Tecnología de Laboratorio	BS	46	$3344	$4933	Y
8960	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA 2		1199NW-HMC Respiratorio/Anestesiología	BS	46	$3344	$4933	Y
6311	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA	320G	Clasificado No Unión	CA	52	$3370	$4826	Y
8959	TÉCNICO EN ANESTESIOLOGÍA		1199NW-HMC Respiratorio/Anestesiología	BS	53	$3585	$5288	Y
7724	TÉCNICO DE ANIMALES 1		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	25	$1903	$2506	Y
7725	TÉCNICO DE ANIMALES 2		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	26	$1948	$2567	Y
7726	TÉCNICO DE ANIMALES 3		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	30	$2134	$2816	Y
4727	SUPERVISOR TÉCNICO ANIMAL	525H	Clasificado No Unión	C1	35	$2370	$3063	Y
4658	ASISTENTE DE DISEÑO DE INSTALACIONES	540L	Clasificado No Unión	C1	48	$3213	$4214	Y
8874	ASISTENTE DE INGENIERO DE VAPOR		Oficios calificados de WFSE	BL	46G	$3566	$4106	Y
8507	PANADERO		WFSE Campuswide	BI	30	$2113	$2789	Y
8508	PANADERO PLOMO		WFSE Campuswide	BI	33	$2266	$2994	Y
4700	TÉCNICO EN ELECTRÓNICA BIOMÉDICA 1	511E	Clasificado No Unión	CA	54	$3438	$4924	Y
4701	TÉCNICO EN ELECTRÓNICA BIOMÉDICA 2	511F	Clasificado No Unión	CA	68	$3954	$5659	Y
4702	TÉCNICO EN ELECTRÓNICA BIOMÉDICA 3	511G	Clasificado No Unión	CA	78	$4368	$6249	Y
4703	LÍDER TÉCNICO EN ELECTRÓNICA BIOMÉDICA	511H	Clasificado No Unión	CA	83	$4591	$6568	Y
4704	TÉCNICO EN ELECTRÓNICA BIOMÉDICA SUPV	511I	Clasificado No Unión	CA	88	$4826	$6903	N
8875	OPERADOR DE CALDERA		Oficios calificados de WFSE	BL	42G	$3247	$3736	Y
7613	COORDINADOR DE PRODUCCIÓN DE LIBROS		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	44	$2949	$3956	Y
7075	OPERADOR DE MÁQUINA DE CONTABILIDAD		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	29	$2088	$2751	Y
7550	TÉCNICO DE DIFUSIÓN 1		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	41	$2751	$3667	Y
7551	TÉCNICO DE DIFUSIÓN 2		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	47	$3166	$4255	Y
7552	TÉCNICO DE DIFUSIÓN 3		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	51	$3493	$4699	Y
7553	SUPERVISOR TÉCNICO DE DIFUSIÓN		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	55	$3856	$5186	N
7335	ANALISTA DE PRESUPUESTO		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	42	$2816	$3763	Y
7336	ANALISTA PRESUPUESTO/FISCAL		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	46	$3093	$4154	N
7337	ANALISTA PRESUPUESTO/FISCAL LÍDER		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	51	$3493	$4699	N
7339	SUPERVISOR DE OPERACIONES PRESUPUESTALES/FISCALES		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	57	$4053	$5448	N
7338	SUPERVISOR DE PRESUPUESTO/UNIDAD FISCAL		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	54	$3763	$5059	N
7021	COORDINADOR DE SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	33	$2289	$3023	Y
7022	SUPERVISOR DE SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN		SEIU Local 925 Supervisión Clerical	B4	38	$2567	$3410	Y
5215	SUPERVISOR DE EDIFICIOS Y TERRENOS	598G	Clasificado No Unión	C1	49	$3293	$4322	N
5216	SUPERVISOR DE EDIFICIOS Y TERRENOS B	598H	Clasificado No Unión	C1	55	$3819	$5010	N
7119	COMPRADOR 1		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	38	$2567	$3410	Y
7120	COMPRADOR 2		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	44	$2949	$3956	Y
7122	COMPRADOR 3		SEIU Local 925 Clerical No Supervisor	B4	49	3325	$4472	N
Fuente: Reimpreso del sitio web de la Universidad de Washington, Compensación: Una División de Recursos Humanos, www.washington.edu/admin/hr/ocpsp/compensation/alpha.sort.files/alpha.sort.html (consultado el 14 de septiembre de 2011).

Otro tipo de sistema de evaluación de puestos es el sistema de factor punto, que determina el valor de un trabajo calculando el total de puntos que se le asignan. Los puntos dados a un trabajo específico se denominan factores compensables. Estos pueden variar desde la capacidad de liderazgo hasta las responsabilidades y habilidades específicas requeridas para el trabajo. Una vez determinados los factores compensables, a cada uno se le da un peso en comparación con la importancia de esta habilidad o habilidad para la organización. Cuando este sistema se aplica a cada puesto de trabajo de la organización, se listan los factores compensables esperados para cada puesto, junto con los puntos correspondientes para determinar qué empleos tienen la mayor importancia relativa dentro de la organización. El condado de Tompkins en Nueva York utiliza un sistema de factor de puntos. Algunos de sus factores resarcibles incluyen los siguientes:

1. Conocimientos
2. Autonomía
3. Supervisión
4. Demandas psicológicas
5. Habilidades interpersonales
6. Contactos internos y externos

En este sistema punto-factor, la autonomía ocupa el lugar más alto y se le da un peso de veintinueve, mientras que al conocimiento se le da una tasa de veinte, por ejemplo. Cada uno de los factores compensables tiene una narrativa que explica cómo deben distribuirse los puntos para cada factor. En este sistema, se otorgan cien puntos por conocimiento para una licenciatura y de dos a tres años de experiencia, y se otorgan ochenta puntos si un empleado tiene un título de asociado o diploma de preparatoria y dos a tres años de experiencia. Los puntos se multiplican entonces por el peso (para el conocimiento, el peso es de veinte) para dar una puntuación final sobre ese factor compensable. Después de que se desarrolle una puntuación para cada uno, el empleado se coloca en el nivel salarial apropiado para su puntaje, como se ilustra en la Figura\(\PageIndex{2}\).

Figura\(\PageIndex{2}\): Ejemplo de un Sistema Punto-Factor. (CC-BY-NC-SA Esta obra)

Otra opción para la evaluación del trabajo se llama el método de perfil de Hay. Este método de evaluación de empleos patentado se centra en tres factores llamados know-how, resolución de problemas y rendición de cuentas. Dentro de estos factores se encuentran enunciados específicos como “competencia procesal”. A cada una de estas declaraciones se le da un valor puntual en cada categoría de know-how, resolución de problemas y rendición de cuentas. Luego se revisan las descripciones de los puestos y se les asigna un conjunto de declaraciones que reflejan con mayor precisión el trabajo. Los valores puntuales para cada una de las declaraciones se suman para cada descripción del puesto, proporcionando una base cuantitativa para la evaluación del puesto y eventualmente, la compensación. Una ventaja de este método es su naturaleza cuantitativa, pero una desventaja es el gasto de realizar una evaluación elaborada del trabajo.

Sistemas de Pago

Una vez que hayas realizado una evaluación laboral, puedes pasar al tercer paso, al que llamamos calificación salarial. Este es el proceso de establecer la escala salarial para trabajos específicos o tipos de trabajos.

El primer método para pagar la calificación es desarrollar una variedad de niveles de calificación salarial. La figura\(\PageIndex{3}\) muestra un ejemplo. Entonces una vez desarrollados los niveles, a cada puesto se le asigna una calificación salarial. Cuando los empleados reciben aumentos, sus aumentos permanecen dentro del rango de su calificación salarial individual, hasta que reciben una promoción que puede resultar en una calificación salarial más alta. La ventaja de este tipo de sistemas es la equidad. Todos los que realizan el mismo trabajo están dentro de un rango determinado y hay poco margen para que ocurra discriminación salarial. No obstante, dado que el sistema es rígido, puede que no sea apropiado para algunas organizaciones en la contratación de las mejores personas. Las organizaciones que operan en varias ciudades podrían usar una escala de calificación salarial, pero pueden agregar porcentajes en función del lugar donde vive alguien. Por ejemplo, el costo de vida en Spokane, Washington, es mucho menor que en la ciudad de Nueva York. Si una organización tiene oficinas en ambos lugares, puede optar por agregar un ajuste salarial porcentual para las personas que viven dentro de un área geográfica, por ejemplo, un 10 por ciento más alto en Nueva York.

Una de las desventajas de pagar la calificación es la posible falta de motivación para que los empleados trabajen más duro. Saben aunque realicen tareas fuera de la descripción de su puesto, su nivel salarial o calificación salarial será el mismo. Esto puede incubar un ambiente estancado. A veces este sistema también puede crear demasiados niveles de jerarquía. Para las grandes empresas, esto puede funcionar bien, pero las organizaciones más pequeñas y ágiles pueden usar otros métodos para determinar la estructura de pago. Por ejemplo, algunas organizaciones han pasado a un proceso de demoras y bandas, lo que reduce el número de niveles salariales dentro de la organización. General Electric retrasó las calificaciones salariales a mediados de la década de 1990 porque encontró que los empleados tenían menos probabilidades de tomar una reasignación que estaba en una calificación salarial más baja, a pesar de que la asignación podría haber sido una buena oportunidad de desarrollo (Ferris, 1995). Por lo tanto, el retraso permite una gama más amplia de pagos y más flexibilidad dentro de cada nivel. En ocasiones este tipo de procesos también ocurre cuando una empresa reduce su tamaño. Supongamos que una empresa con quinientos empleados ha utilizado tradicionalmente un modelo de calificación salarial pero decidió pasar a un modelo más flexible. En lugar de tener, digamos, treinta niveles salariales, puede reducirlo a cinco o seis niveles, con mayores diferenciales salariales dentro de los propios grados. Esto permite a las organizaciones recompensar mejor el desempeño, sin dejar de tener un modelo básico para que los gerentes de contratación sigan.

Figura\(\PageIndex{3}\): Ejemplo de Escala Salarial para Trabajos Generales Federales. (Dominio público)

En lugar de usar una escala de calificación salarial, algunas organizaciones utilizan un modelo de tarifas vigentes. En este modelo, al crear el paquete de compensación se considera el análisis de la tasa vigente para un trabajo en particular en un momento determinado. Este modelo puede funcionar bien si las presiones del mercado o las presiones de oferta y demanda de mano de obra impactan enormemente en su negocio en particular. Por ejemplo, si necesitas atraer a los mejores gestores de proyectos, pero ya hay más empleados (falta de oferta) —y la mayoría de las empresas están pagando $75,000 por este puesto— es probable que tengas que pagar lo mismo o más, debido a la oferta y demanda de mano de obra. Hay muchas herramientas disponibles, como salarywizard.com, para proporcionar información de tarifas continuas sobre trabajos particulares en todas las regiones de los Estados Unidos.

Estrategias de Compensación

El presidente de HR That Works brinda algunos consejos para determinar la compensación.

Otro modelo de pago es el modelo de ajuste de gestión. En este modelo, cada directivo toma una decisión sobre a quién se le debe pagar qué cuando se contrata a esa persona. La desventaja de este modelo puede ser la discriminación potencial, los efectos halo y el resentimiento dentro de la organización. Por supuesto, estos factores pueden crear problemas de moral, exactamente lo que queremos evitar a la hora de compensar a los empleados.

Además de los modelos de nivel de pago que acabamos de analizar, otras consideraciones podrían incluir las siguientes:

1. Pago basado en habilidades. Con un sistema de pago basado en habilidades, los niveles salariales se basan en las habilidades de un empleado, a diferencia del título del puesto. Este método se implementa de manera similar al modelo de calificación salarial, pero en lugar del título del puesto, a un conjunto de habilidades se le asigna una calificación salarial particular.
2. Pago basado en competencias. En lugar de mirar habilidades específicas, el enfoque basado en competencias analiza los rasgos o características del empleado en lugar de un conjunto de habilidades específicas. Este modelo se centra más en lo que puede llegar a ser el empleado en lugar de las habilidades que ya tiene.
3. Banda ancha. La banda ancha es similar a un sistema de calificación salarial, excepto que a todos los trabajos de una categoría en particular se les asigna una categoría salarial específica. Por ejemplo, a todos los que trabajan en atención al cliente, o a todos los asistentes administrativos (independientemente del departamento), se les paga dentro de la misma banda general. McDonald's utiliza esta filosofía de compensación en sus oficinas corporativas, afirmando que permite flexibilidad en términos de pago, movimiento y crecimiento de los empleados (McDonald's Corporation, 2011).
4. Sistema de pago variable. Este tipo de sistema proporciona a los empleados una base salarial pero luego vincula el logro de ciertas metas o logros directamente con su salario. Por ejemplo, un vendedor puede recibir cierto salario base pero ganar más si cumple con la cuota de ventas.

¿Cómo manejarías esto?

Lleva cinco años trabajando para tu organización. Después de mucho trabajo duro, eres ascendido a gerente de ventas. Una de tus primeras tareas es desarrollar metas para tu equipo de ventas, luego crear un presupuesto basado en estos objetivos. Primero, mira los salarios de todo el personal de ventas para encontrar grandes discrepancias salariales. A algunos vendedores, que se desempeñan igual de bien, se les paga mucho más bajo que a algún personal de ventas a quien considera que no son artistas. A medida que profundizas, ves que esto es un problema en todo el equipo de ventas. Te preocupa que esto pueda afectar la motivación de tu equipo si descubren lo que otros están haciendo. ¿Cómo manejarías esto?

Teorías de Pago

Ahora que hemos discutido los sistemas de pago, es importante mirar algunas teorías sobre el pago que pueden ser útiles para saber a la hora de elegir el tipo de sistema de pago que utilizará su organización.

La teoría de la equidad se refiere a la satisfacción relacional que los empleados obtienen del pago y los insumos que brindan a la organización. Dice que las personas evaluarán su propia compensación comparando su compensación con la compensación de otros y sus insumos con los insumos de otros. Es decir, la gente mirará sus propios paquetes de compensación y sus propios insumos (el trabajo realizado) y comparará eso con otros. Si perciben que esto es injusto, en que a otra persona se le paga más pero creen que esa persona está haciendo menos trabajo, pueden ocurrir cuestiones motivacionales. Por ejemplo, las personas pueden reducir sus propios insumos y no trabajar tan duro. Los empleados también pueden decidir abandonar la organización como consecuencia de la inequidad percibida. En RRHH, esta es una teoría importante para entender, porque aunque a alguien se le esté pagando de manera justa, siempre comparará su propio salario con el de otros en la organización. La clave aquí es la percepción, en que la equidad se basa enteramente en lo que ve el empleado, no en lo que puede ser la realidad real. Aunque RRHH o la gerencia puedan sentir que a los empleados se les paga de manera justa, esto puede no ser la creencia del empleado. En RRHH, debemos analizar dos factores relacionados con la equidad salarial: la equidad salarial externa y la equidad salarial interna. La equidad salarial externa se refiere a lo que se está pagando a otras personas en organizaciones similares por un trabajo similar. La equidad salarial interna se centra en los empleados dentro de la misma organización. Dentro de la misma organización, los empleados pueden buscar empleos de nivel superior, empleos de nivel inferior y años con la organización para tomar su decisión sobre la equidad salarial. Considera Walmart, por ejemplo. En 2010, Michael Duke, director general de Walmart, ganaba aproximadamente 35 millones de dólares en salario y otras compensaciones (Gomstyne, 2010), mientras que los empleados ganaban un salario mínimo o ligeramente superior en sus respectivos estados. Si bien Walmart sostiene que sus salarios son competitivos en los mercados locales, el gigante minorista no se disculpa por la diferencia salarial, citando la necesidad de un conjunto de habilidades especializadas para poder ser el CEO de una compañía de la lista Fortune 500. Hay cientos de artículos que abordan el tema de la equidad salarial entre gerentes de nivel superior y empleados de una organización. Para que una estrategia de compensación funcione, los insumos percibidos (el trabajo) y los resultados (el salario) necesitan coincidir de manera justa.

La teoría de la expectativa es otra teoría clave en relación con el salario. La teoría de la expectativa dice que los empleados pondrán tanto trabajo como esperan recibir. Es decir, si el empleado percibe que se le va a pagar favorablemente, trabajará para lograr los resultados. Si creen que las recompensas no equivalen a la cantidad de esfuerzo, es posible que no trabajen tan duro.

La teoría del refuerzo, desarrollada por Edward L. Thorndike (Indiana University, 2011), dice que si al alto rendimiento le sigue alguna recompensa, ese comportamiento deseado probablemente ocurrirá en el futuro. De igual manera, si el alto rendimiento no va seguido de una recompensa, es menos probable que el alto rendimiento ocurra en el futuro. Consideremos un ejemplo extremo de la teoría del refuerzo en el mundo de las finanzas. En Wall Street, los bonos para comerciantes y banqueros son una parte importante de su salario. El bono promedio en 2010 fue de $128,530 (Smith, 2011), lo que no toma en cuenta comisiones específicas sobre oficios, lo que puede incrementar en gran medida la compensación total. Una consideración interesante son las implicaciones éticas de ciertas estructuras salariales, particularmente los planes de comisiones y bonificaciones. Por ejemplo, después de que el gobierno de Estados Unidos rescató a American International Group (AIG) con 170 mil millones de dólares en 2009, se informó que AIG seguiría aportando unos 165 millones de dólares en bonos a la misma unidad de negocio que acercaba al colapso de la compañía, por cuestiones contractuales. Tradicionalmente, una estructura de bonos está diseñada para recompensar el desempeño, en lugar de ser una parte garantizada del plan de compensación, como fue el caso de AIG. Los planes de bonos y comisiones deben ser utilizados para impulsar el comportamiento deseado y actuar como recompensa por el comportamiento deseado, como afirma la teoría del refuerzo.

Todas estas teorías nos proporcionan información para tomar mejores decisiones a la hora de desarrollar nuestros propios sistemas de pago. A continuación se discuten otras consideraciones.

Consideraciones de decisión salarial

Además del aspecto motivacional de crear una estructura salarial, hay algunas otras consideraciones. Primero, el tamaño de la organización y la expansión esperada de la organización serán un factor. Por ejemplo, si usted es el gerente de recursos humanos de una empresa de diez personas, es probable que utilice un modelo de tasa vigente o ajuste de gestión. Si bien esto es apropiado para su empresa hoy en día, a medida que su organización crece, puede ser prudente desarrollar una estructura salarial más formal. Ascentium Corporation, con sede en Seattle, Washington, consideró que este era el caso. Cuando la empresa comenzó con menos de quince empleados, se utilizó un modelo de ajuste gerencial. A medida que la empresa se disparaba a más de quinientos empleados en cuatro ciudades, se tuvo que poner en marcha un modelo de bandas salariales para ser justos.

Si su organización también opera en el extranjero, una consideración es cómo se pagará a las trabajadoras domésticas en comparación con el mercado global. Una estrategia es desarrollar un sistema de compensación centralizado, que sería un sistema de pago para todos los empleados, independientemente de dónde vivan. La desventaja de esto es que el costo de vida puede ser mucho menor en algunos países, haciendo que el sistema centralizado sea posiblemente injusto para los empleados que viven y trabajan en países más caros. Otra consideración es en qué moneda se pagará a los empleados. La mayoría de las empresas estadounidenses pagan incluso a sus trabajadores en el extranjero en dólares, y no en la moneda local donde trabaja el empleado. Las fluctuaciones en la valoración de la moneda podrían provocar desafíos en este sentido (Watson, 2005). Más adelante discutimos algunas políticas globales de compensación en el Capítulo 14.

La forma en que comunique su sistema salarial es extremadamente importante para potenciar la motivación que puede ser creada por un salario justo y equitativo. Además, cuando sea posible, solicitar la participación de tus empleados a través del uso de encuestas de actitud salarial, por ejemplo, puede crear un proceso de compensación transparente, resultando en empleados de mayor desempeño.

Las organizaciones deben desarrollar encuestas de pago de mercado y revisar sus salarios constantemente para garantizar que la organización esté dentro de los rangos esperados para la industria.

Recall de Recursos Humanos

¿Por qué cree que una política de compensación transparente es tan importante para motivar a una fuerza laboral?

Tabla\(\PageIndex{3}\): Tipos de Pago

Pagar	Atributos
Sueldo	Compensación fija calculada sobre una base semanal, quincenal o mensual. Sin pago extra por trabajo de horas extras.
Salario por hora	A los empleados se les paga sobre la base del número de horas trabajadas.
Sistema de trabajo a destajo	A los empleados se les paga en función del número de artículos que se producen.
Tipos de Planes de Incentivos	Atributos
Planes de comisiones	Un empleado puede o no recibir un salario pero se le pagará extra (por ejemplo, un porcentaje por cada venta realizada).
Planes de Bonificación	Pago extra por cumplir o vencer algún gol previamente determinado. Los planes de bonificación pueden consistir en compensación monetaria, pero también otras formas como tiempo libre o certificados de regalo.
Planes de participación en las ganancias	Bonificaciones anuales pagadas a los empleados en función de la cantidad de ganancias ganadas por la organización.
Opciones de Stock	Cuando a un empleado se le da el derecho de comprar acciones de la empresa a una tasa particular en el tiempo. Tenga en cuenta que una “opción” de acciones es diferente a la entrega real de acciones, ya que la opción infiere que el empleado comprará las acciones a una tasa establecida, obviamente, generalmente más barata que la tasa vigente.
Otros tipos de compensación	Atributos
Beneficios de flecos	Esto puede incluir una variedad de opciones. Licencia por enfermedad, vacaciones pagadas, membresías a clubes de salud, servicios de guardería.
Beneficios para la Salud	La mayoría de las organizaciones brindan beneficios de salud y atención dental a los empleados. Además, se ofrecen prestaciones de seguro de invalidez y vida.
Planes 401 (k)	Algunas organizaciones ofrecen un plan de retiro para los empleados. La compañía trabajaría con una organización financiera para configurar el plan para que los empleados puedan ahorrar dinero, y muchas veces, las empresas “igualarán” un porcentaje de lo que el empleado aporta al plan.

Tipos de Pago

Después de que se haya desarrollado un sistema de pago, podemos comenzar a analizar métodos específicos para pagar a nuestros empleados. Recuerda que cuando hablamos de compensación, nos estamos refiriendo no solo a un cheque de pago real sino a tipos adicionales de compensación, como planes de incentivos que incluyen bonos y participación en las ganancias. Podemos dividir nuestro sistema de pago total en tres categorías: pago, incentivos y otros tipos de compensación. El pago es el salario por hora, semanal o mensual que gana un empleado. Un incentivo, a menudo llamado incentivo de pago por desempeño, se da por cumplir con ciertos estándares de desempeño, como cumplir con los objetivos de ventas. La ventaja del pago de incentivos es que los objetivos de la empresa pueden vincularse directamente con los objetivos del empleado, lo que resulta en un mayor salario para el empleado y el logro de metas por parte de la organización Los siguientes son rasgos deseables de los planes de incentivos:

• Claramente comunicado
• Alcanzable pero desafiante
• Fácilmente comprensible
• Atado a objetivos de la empresa

\(\PageIndex{3}\)La tabla ilustra los tres tipos de compensación.

La mayoría de las organizaciones utilizan una combinación de pago, incentivos y otra compensación, como se describe en la Tabla\(\PageIndex{3}\), para desarrollar el paquete de compensación total.

Leyes relativas al pago

Como ya ha adivinado de nuestras discusiones de capítulos anteriores, las personas no pueden ser discriminadas a la hora de desarrollar sistemas salariales. Un tema acaloradamente debatido es el tema del valor comparable. El valor comparable establece que a las personas se les debe dar un salario similar si están realizando el mismo tipo de trabajo. La evidencia a lo largo de los años demuestra que este no es el caso, ya que las mujeres ganan menos que los hombres en muchas industrias. En promedio, una mujer gana 79 centavos por cada $1.00 que gana un hombre. Para las mujeres de color, la brecha es mayor, con 69 centavos para las mujeres afroamericanas y 59 centavos para las mujeres latinas (Organización Nacional para la Mujer, 2011). Muchas publicaciones afirman que las mujeres ganan menos que los hombres por algunas razones:

1. Las mujeres trabajan menos horas por cuidado familiar y licencia de maternidad.
2. La trayectoria profesional o la elección laboral de las mujeres tiende a ser más baja en su conjunto.
3. Hay un sesgo que favorece a los hombres como “sostén de la familia”, y por lo tanto se les paga más.
4. Las mujeres son valoradas menos que los hombres en el lugar de trabajo.
5. Las mujeres no negocian los salarios tan bien como los hombres.

Si bien las razones son ciertamente discutibles, hay evidencia de que las mujeres jóvenes (sin hijos) que ingresan a la fuerza laboral en realidad ganan más que sus homólogos masculinos, debido a los mayores niveles de educación (Dougherty, 2010). Como recordará del Capítulo 3, la EEOC cubre la discriminación en el lugar de trabajo, incluyendo la discriminación salarial basada en la raza, el color, la religión, el sexo y el origen nacional. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 hace ilegal pagar salarios diferentes a hombres y mujeres si realizan igual trabajo en el mismo lugar de trabajo.

La legislación más reciente en materia de remuneración incluye la Ley de Pago Justo de Lilly Ledbetter de 2009, la primera ley firmada por el presidente Obama. Este proyecto de ley modifica la Ley de Derechos Civiles estableciendo que el plazo de prescripción de 180 días para presentar una demanda de igualdad salarial respecto a la discriminación salarial se restablece con cada cheque discriminatorio. El proyecto de ley surgió de una demanda contra Goodyear Tire and Rubber Company de Lilly Ledbetter, quien afirmó que su carrera de diecinueve años en la compañía consistía en salarios injustos, en comparación con los trabajadores varones de la organización. Su denuncia fue prescrita por la Suprema Corte de Estados Unidos, y la nueva ley abordó la restricción de tiempo (180 días) en la que las personas tienen que presentar reclamos.

La Ley de Normas Laborales Justas, o FLSA, se estableció en 1938 y fijó un salario mínimo para los trabajos, las leyes de horas extras y las leyes de trabajo infantil. FLSA divide a los trabajadores en estado exento y no exento, y los trabajos bajo estatus exento no caen bajo los lineamientos de la FLSA. A un empleado exento generalmente se le paga un salario e incluye puestos ejecutivos, profesionales, de ventas externas y administrativos. Un empleado no exento suele ser un empleado por horas. Para los empleados no exentos, algunos estados pueden implementar un salario mínimo superior al establecido por el gobierno federal. Por ejemplo, en 2011, el salario mínimo es de 8.67 dólares por hora en el estado de Washington, mientras que el salario mínimo federal es de $7.25 por hora. Obviamente, como gerente o gerente de recursos humanos, es su responsabilidad asegurarse de que a todos se les paga el salario mínimo. Esta ley también exige el pago de horas extras si los empleados trabajan más de cuarenta horas semanales. Las organizaciones también deben publicar el cartel de la FLSA en una parte visible del lugar de trabajo, delineando estas leyes.

El trabajo infantil también cae bajo FLSA. El objetivo de estas leyes es proteger la educación de los niños, prohibir el empleo de niños en trabajos peligrosos y limitar el número de horas de trabajo de los niños durante el año escolar y otras épocas del año (Departamento de Trabajo de Estados Unidos, 2011).

Según la FLSA, los empleados con propina son aquellos que ganan $30 o más mensuales en propinas, como servidores en un restaurante. Los empleadores cuyos empleados reciben más de $30 en propinas pueden considerar las propinas como parte de los salarios, pero también deben pagar $2.12 la hora en salarios directos. También deben poder demostrar que el empleado recibe al menos el salario mínimo aplicable. Si las propinas y el salario directo no alcanzan el salario mínimo, el patrón deberá pagar la diferencia.

También en materia de pago se encuentra la Ley Federal del Impuesto al Desempleo (FUTA). FUTA prevé el pago de la compensación por desempleo a los trabajadores que hayan perdido sus empleos. La mayoría de los empleadores pagan un impuesto de desempleo federal y otro estatal, y porciones de estos fondos se destinan a prestaciones por desempleo en caso de que el trabajador pierda su trabajo. La Ley Federal de Indemnización a Empleados (FECA) otorga a los empleados federales lesionados en el desempeño de sus empleos prestaciones de compensación, como discapacidad. Tenga en cuenta que esto es electivo para empresas privadas pero requerido de agencias federales.

Sueldo de Negociación

Sobre negociar el salario desde la perspectiva de un empleado.

Claves para llevar

• Se debe utilizar un sistema de evaluación de puestos para determinar el valor relativo de un trabajo a otro. Este es el primer paso para establecer un sistema de pago.
• Se pueden implementar varios tipos de sistemas de pago. Un sistema de calificación salarial establece niveles salariales específicos para trabajos particulares, mientras que un sistema de tarifas corrientes analiza el salario a través de la industria para un determinado título de trabajo. El ajuste de gestión brinda la máxima flexibilidad para que los gerentes paguen lo que piensan que alguien debería ganar.
• Los gerentes de recursos humanos también pueden desarrollar sistemas de pago basados en habilidades y competencias y utilizar bandas anchas, que es similar a las calificaciones de pago. Otra opción podría incluir el pago variable.
• Existen varias teorías motivacionales con respecto al pago. Primero, la teoría de la equidad dice que las personas evaluarán su propia satisfacción con su compensación comparándola con la compensación de otros. La teoría de la expectativa dice que las personas solo pondrán tanto trabajo como esperan recibir en recompensas. Por último, la teoría del refuerzo dice que si al alto rendimiento le sigue una recompensa, es probable que ocurra un alto rendimiento en el futuro.
• Otras consideraciones de pago incluyen el tamaño de la organización, si la empresa es global, y el nivel de comunicación y participación de los empleados en la compensación. Los gerentes de recursos humanos siempre deben estar al tanto de lo que otros pagan en la industria al realizar encuestas de mercado.
• Existen varias leyes relativas al pago. Por supuesto, la EEOC asegura que el pago sea justo para todos y no discrimine. FLSA establece un salario mínimo y establece normas para el trabajo infantil. FUTA requiere que los empleadores paguen impuestos por desempleo a los empleados. FECA asegura que los empleados federales reciban ciertos beneficios.

Ejercicios

1. Nombrar y describir tres consideraciones en el desarrollo de un sistema salarial. ¿Cuál crees que es mejor?
2. ¿Cuál teoría de pago crees que es la más importante a la hora de desarrollar tu sistema de pago? ¿Por qué?
3. Visite http://www.dol.gov/dol/topic/wages/minimumwage.htm (tenga en cuenta que a veces la dirección web cambia por lo que es posible que deba buscar la información), que publica datos de salario mínimo para Estados Unidos. Consulta el mapa y compara tu estado con el salario mínimo federal. ¿Es mayor o menor? ¿Cuáles dos estados tienen el salario mínimo más alto? ¿El más bajo?

Referencias

Dougherty, C., “La paga de las mujeres jóvenes supera a los pares masculinos”, Wall Street Journal, 1 de septiembre de 2010.

Ferris, G., Manual de Gestión de Recursos Humanos (Cambridge, MA: Blackwell, 1995).

Gomstyn, A., “Walmart CEO Pay”, ABC News Money, 2 de julio de 1010, consultado el 23 de julio de 2011, http://abcnews.go.com/Business/walma...ry? id=11067470.

Indiana University, “Edward L. Thorndike”, consultado el 14 de febrero de 2011.

McDonald's Corporation, “Your Pay and Rewards”, consultado el 23 de julio de 2011, http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html.

Organización Nacional de la Mujer, “Datos sobre la equidad salarial”, consultado el 15 de febrero de 2011, https://now.org/?s=Facts+about+Pay+Equity.

Smith, A., “The 2010 Wall Street Bonus”, CNN Money, 24 de febrero de 2011, consultado el 23 de julio de 2011, http://money.cnn.com/2011/02/24/news/economy/wall_street_bonus/index.htm.

Departamento de Trabajo de Estados Unidos, “Trabajo infantil”, consultado el 15 de febrero de 2011, http://www.dol.gov/whd/childlabor.htm.

Watson, B., “Global Pay Systems, Compensation in Support of a Multinational Strategy”, Revisión de beneficios de compensación 37, núm. 1 (2005): 33—36.