14.4: Consideraciones internacionales de gestión de recursos humanos

Objetivos de aprendizaje

1. Ser capaz de explicar en qué se diferencia el proceso de selección para un expatriado de un proceso doméstico.
2. Explicar los posibles temas de formación de expatriados y la importancia de cada uno.
3. Identificar la revisión de desempeño y las diferencias legales para asignaciones internacionales.
4. Explicar las consideraciones logísticas para las asignaciones de expatriados.

En un entorno internacional, siempre y cuando se realice una investigación adecuada, se pueden aplicar la mayoría de los conceptos de gestión de recursos humanos. Lo importante a considerar es la adecuada investigación y comprensión de las diferencias culturales, económicas y legales entre los países. Esta sección brindará una visión general de algunas consideraciones específicas para un negocio internacional, teniendo en cuenta que con conciencia, cualquier concepto de gestión de recursos humanos puede aplicarse al entorno internacional. Además, es importante mencionar nuevamente que las oficinas de los países anfitriones deben estar en constante comunicación con las oficinas de los países de origen para garantizar que las políticas y prácticas estén alineadas con la organización.

Reclutamiento y Selección

Como discutimos en la Sección 14.2 “Staffing Internationally”, entender qué estrategia de dotación de personal usar es el primer aspecto de contratar a la persona adecuada para la asignación en el extranjero. El candidato ideal para una asignación en el extranjero normalmente tiene las siguientes características:

1. Competencia gerencial: habilidades técnicas, habilidades de liderazgo, conocimientos específicos para las operaciones de la empresa.
2. Capacitación: El candidato tiene o está dispuesto a ser capacitado en el idioma y la cultura del país anfitrión.
3. Adaptabilidad: La capacidad de lidiar con situaciones nuevas, incómodas o desconocidas y la capacidad de adaptarse a la cultura en la que se asignará al candidato.

Como discutimos anteriormente, al seleccionar un expatriado o un nacional de tercer país para el trabajo, asegurar que el candidato tiene los factores laborales, las dimensiones relacionales, el estado motivacional, la situación familiar y las habilidades lingüísticas (o puede aprender) es una consideración clave en la contratación de la persona adecuada. Algunos de los costos asociados con el fracaso de un expatriado o nacional de un tercer país podrían incluir los siguientes:

1. Daños a las relaciones entre el país anfitrión
2. Motivación del personal del país anfitrión
3. Costos asociados al reclutamiento y reubicación
4. Posible pérdida de ese empleado una vez que regrese
5. Oportunidades perdidas para desarrollar aún más el mercado

Debido a que el éxito en una asignación en el extranjero tiene factores tan complejos, el proceso de selección para este individuo debe ser diferente del proceso de selección cuando se contrata a nivel nacional. El proceso debe comenzar con el análisis del trabajo, como se discutió en el Capítulo 4. El análisis y descripción del trabajo deben ser diferentes para la asignación en el extranjero, ya que sabemos que ciertas competencias (además de las técnicas) son importantes para el éxito. La mayoría de esas competencias tienen poco que ver con la capacidad de la persona para hacer el trabajo pero están relacionadas con su capacidad para hacer el trabajo en un nuevo entorno cultural. Estas competencias adicionales (además de las habilidades necesarias para el trabajo) pueden considerarse:

1. Experiencia trabajando a nivel internacional
2. Extrovertido
3. Tolerancia al estrés
4. Habilidades lingüísticas
5. Experiencias culturales

Una vez que se determinan los factores clave de éxito, muchos de los cuales pueden basarse en éxitos previos de asignaciones en el extranjero, podemos comenzar a desarrollar un grupo de candidatos internos que posean las competencias adicionales necesarias para una asignación exitosa en el extranjero.

Para desarrollar el pool, se pueden hacer preguntas de desarrollo profesional sobre la revisión de desempeño para determinar el interés del empleado en una asignación en el extranjero. El interés es un factor importante; de lo contrario, la probabilidad de éxito es baja. Si hay interés, esta persona puede ser registrada como posible aspirante. Una manera fácil de hacer un seguimiento de las personas interesadas es llevar una hoja de cálculo de los interesados, habilidades, idiomas hablados, experiencias culturales, habilidades y cómo los candidatos cumplen con las competencias que ya has desarrollado.

Una vez que una asignación en el extranjero está abierta, puede ver el grupo de interesados y elegir aquellos a entrevistar que cumplan con las competencias requeridas para la tarea en particular.

Figura\(\PageIndex{1}\): Proceso de selección de muestras para asignaciones en el extranjero. (CC-BY-NC-SA Esta obra)

Capacitación

Gran parte de la capacitación puede incluir componentes culturales, que fueron citados por el 73 por ciento de los expatriados exitosos como ingredientes clave para el éxito (The Economist Intelligence Unit, 2010).

Sin embargo, entrenar no siempre es fácil. El objetivo no es ayudar a alguien a aprender un idioma o tradiciones culturales sino asegurarse de que esté inmerso en los aspectos socioculturales de la nueva cultura en la que vive. Roger N. Blakeney (Blakeney, 2006), investigador internacional de negocios, identifica dos vías principales para adaptarse a una nueva cultura. Primero, las personas se ajustan rápidamente desde la perspectiva psicológica pero no desde la social. Blakeney sostiene que ajustarse únicamente desde la perspectiva psicológica no hace un expatriado efectivo. Si bien puede llevar más tiempo adaptarse, dice que para estar completamente inmerso y comprender plenamente y ser productivo en una cultura, el expatriado también debe tener una adaptación sociocultural. En otras palabras, alguien que puede adaptarse desde una perspectiva sociocultural termina desempeñando mejor porque tiene un nivel más profundo de comprensión de la cultura. Determinar si tu candidato puede ganar este nivel más profundo figuraría en tu proceso de selección.

Figura\(\PageIndex{2}\): Modelo de Blakeney de adaptación psicológica versus sociocultural Fuente: Roger Blakeney, “Ajuste psicológico y adaptación sociocultural: afrontamiento en asignaciones internacionales” (ponencia, Reunión Anual de Academy of Management, Atlanta, GA, 2006).

Una de las decisiones clave en cualquier organización global es si la capacitación debe realizarse internamente o se debe contratar a una empresa externa para proporcionar la capacitación. Por ejemplo, Communicaid ofrece capacitación en línea y en sitio sobre una variedad de temas enumerados. Ya sea que se realice capacitación interna o externa, hay cinco componentes principales de capacitar a alguien para una tarea en el extranjero:

1. Idioma
2. Cultura
3. Establecimiento de metas
4. Manejo de la familia y el estrés
5. Repatriación

La formación en idiomas es un factor básico pero necesario para el éxito de la tarea. Aunque para muchos, el inglés es el idioma internacional de los negocios, no debemos descontar la capacidad de hablar el idioma del país en el que se vive. Considere el minorista en línea más grande de Japón, Rakuten, Inc. ordenó que el inglés sea el idioma estándar para marzo de 2012 (Thregold, 2010). Otros empleadores, como Nissan y Sony, han hecho mandatos similares o ya han implementado una política de solo inglés. A pesar de ello, un gran porcentaje del tiempo de tu empleado lo pasará fuera del trabajo, donde el dominio del idioma es importante para disfrutar viviendo en otro país. Además, poder discutir y negociar en la lengua materna del país puede darle a tu empleado mayores ventajas a la hora de trabajar en una asignación en el extranjero. Parte del lenguaje, como discutimos en el Capítulo 9, no solo se trata de lo que dices sino que también incluye todos los aspectos no verbales del lenguaje. Considera los siguientes ejemplos:

• En Estados Unidos, colocamos nuestra palma hacia arriba y usamos un dedo para llamar a alguien. En Malasia, esto solo se usa para llamar a los animales. En gran parte de Europa, llamar a alguien se hace con la palma hacia abajo, haciendo un movimiento de rascado con los dedos (a diferencia de un dedo en Estados Unidos). En Columbia se utilizan aplausos suaves.
• En muchas situaciones de negocios en Estados Unidos, es común cruzar las piernas, apuntando las suelas de tus zapatos a alguien. En el sudeste asiático, esto es un insulto ya que los pies son la parte más sucia y más baja del cuerpo.
• Las diferencias espaciales también son un aspecto del lenguaje no verbal. En Estados Unidos, tendemos a estar a treinta y seis pulgadas (una longitud de brazo) de las personas, pero en Chile, por ejemplo, el espacio es mucho más pequeño.
• Los saludos adecuados de los compañeros de negocios difieren de un país a otro.
• La cantidad de contacto visual varía. Por ejemplo, en Estados Unidos, es normal hacer contacto visual constante con la persona con la que estás hablando, pero en Japón sería grosero hacer contacto visual constante con alguien con más edad o antigüedad.

El objetivo de la formación cultural es formar a los empleados cuáles son las “normas” en una cultura particular. Muchas de estas normas provienen de la historia, la experiencia pasada y los valores. La formación cultural puede incluir cualquiera de los siguientes temas:

1. Etiqueta
2. Estilos de gestión
3. Historia
4. Religión
5. Las artes
6. Alimentos
7. Geografía
8. Aspectos logísticos, como el transporte y la moneda
9. Política

La formación cultural es importante. Aunque las implicaciones culturales no suelen discutirse abiertamente, no comprender la cultura puede dañar el éxito de un gerente cuando está en asignación en el extranjero. Por ejemplo, cuando Revlon expandió su negocio a Brasil, uno de los primeros productos que comercializó fue un perfume perfumado de flores de camelia. De lo que los gerentes expatriados no se dieron cuenta es que la flor de Camelia se usa para funerales, así que claro, el producto fracasó en ese país (Roy, 1998). Las implicaciones culturales, como el estilo de gestión, no siempre son tan obvias. Consideremos al gerente estadounidense que fue a México a administrar una línea de producción. Aplicó el mismo estilo de gestión que funcionó bien en América, haciendo muchas preguntas y opiniones de los empleados. Cuando los empleados comenzaron a renunciar, más tarde se enteró de que los empleados esperan que los gerentes sean la figura de autoridad, y cuando el gerente hizo preguntas, asumieron que no sabía lo que estaba haciendo.

Es importante capacitar sobre las metas y expectativas para el trabajador expatriado. Dado que la mayoría de las personas toman una asignación en el extranjero para impulsar sus carreras, tener expectativas claras y comprender lo que se espera que logren establece al expatriado para el éxito.

Debido a que mudarse a un nuevo lugar, especialmente a un nuevo país, es estresante, es importante capacitar al empleado en el manejo del estrés, la nostería, el choque cultural y probablemente una carga de trabajo mayor que la que el empleado pudo haber tenido en casa. Algo de estrés es el resultado de la inseguridad y la nostalgia. Es importante señalar que gran parte de este estrés ocurre también en la familia. El expatriado puede estar desempeñando y ajustándose bien, pero si la familia no lo está, esto puede causar mayor estrés en el empleado, resultando en una asignación fallida. Cuatro estadios de estrés expatriado identificados en el modelo de Selyes, el Síndrome de Adaptación General, se muestran en la Figura 14.5 “Síndrome de Adaptación General para Explicar el Estrés Expatriado”. El éxito de los empleados en el extranjero depende en gran medida de su capacidad de ajuste, y capacitar a los empleados en las etapas de ajuste que sentirán puede ayudar a aliviar este problema.

Diferencias culturales

Este video analiza las implicaciones prácticas de las diferencias culturales.

 

Figura\(\PageIndex{3}\): Síndrome de adaptación general para explicar el estrés expatriado Fuente: Bala Koteswari y Mousumi Bhattacharya, “Managing Expatriate Stress”, Delhi Business Review 8, núm. 1 (2007): 89—98.

Los cónyuges e hijos del empleado también pueden experimentar gran parte del estrés que siente el expatriado. La asistencia de los niños a nuevas escuelas y la falta de redes sociales, así como el posible sacrificio de la meta profesional de un cónyuge, pueden impactar negativamente en la asignación. Muchas empresas ofrecen capacitación no solo para el empleado sino para toda la familia cuando se dedican a una asignación en el extranjero. Por ejemplo, la compañía global de tecnología y fabricación Honeywell ofrece a los empleados y sus familias una orientación cultural de dos días sobre la región en la que vivirán (Klaff, 2002). Algunas de las razones de la falta de ajuste por parte de los miembros de la familia pueden incluir las siguientes:

1. Problemas de idioma
2. Cuestiones sociales
3. Escolaridad
4. Vivienda
5. Servicios médicos

La capacidad de la organización para satisfacer estas necesidades familiares hace que la tarea sea más exitosa. Por ejemplo, el desarrollo de una red en el extranjero para proporcionar salidas sociales, actividades, opciones de escolaridad y vivienda, asignación de mentores al cónyuge y otros métodos pueden ayudar a facilitar la transición.

Por último, la repatriación es el proceso de ayudar a los empleados a hacer la transición a su país de origen. Muchos empleados experimentan un choque cultural inverso al regresar a casa, que es un fenómeno psicológico que puede generar sentimientos de miedo, impotencia, irritabilidad y desorientación. Todos estos factores pueden hacer que los empleados abandonen la organización poco después de regresar de una tarea, y llevar sus conocimientos con ellos. Un problema con la repatriación es que el expatriado y la familia han asumido que las cosas se quedaron igual en casa, mientras que en realidad los amigos pueden haberse mudado, amigos cambiados o nuevos gerentes pueden haber sido contratados junto con nuevos empleados. Aunque el gerente puede estar en el mismo nivel que otros gerentes cuando regresa, el gerente puede tener menos autoridad e influencia informal que los gerentes que han estado trabajando en la oficina en particular por un período de tiempo. Un programa de repatriación efectivo puede costar entre $3,500 y 10,000 dólares por familia, pero la inversión vale la pena dadas las habilidades críticas que los gerentes habrán adquirido y podrán compartir con la organización. De hecho, muchos expatriados ocupan puestos de liderazgo dentro de las organizaciones, aprovechando las habilidades que adquirieron en el extranjero. Un ejemplo de ello es el presidente y director ejecutivo de FedEx, David Bronczek, y el vicepresidente ejecutivo Michael Drucker. Tom Mullady, el gerente de planeación de compensación internacional en FedEx, defiende un buen programa de repatriación cuando dice: “A medida que nos volvemos cada vez más globales, demuestra que la experiencia en el extranjero se aprovecha en casa” (Klaff, 2002).

La planificación de la repatriación debe ocurrir antes de que el empleado se vaya a la asignación y debe ser un proceso continuo durante toda la asignación y al regreso. El proceso puede incluir lo siguiente:

• Capacitación y asesoramiento sobre asignación en el extranjero antes de salir
• Comprensión clara de las metas antes de irse, para que el expatriado pueda tener un claro sentido de qué nuevas habilidades y conocimientos traerá de vuelta a casa
• Garantía laboral a su regreso (Deloitte y Touche, por ejemplo, discuten qué trabajo tomará cada uno de los doscientos expatriados después de regresar, antes de que la persona se vaya, y ofrece una carta de compromiso escrita (Klaff, 2002).)
• Asignar al expatriado un mentor, idealmente un ex expatriado
• Mantener abierta la comunicación desde casa, como boletines y anuncios de la compañía
• Viajes gratuitos de regreso a casa para mantenerse en contacto con amigos y familiares
• Asesoría (en Honeywell, empleados y familias pasan por un programa de repatriación dentro de los seis meses posteriores al regreso (Klaff, 2002).)
• Patrocinar almuerzos de bolsa marrón donde el expatriado pueda discutir lo que aprendió mientras estaba en el extranjero
• Tratando de colocar a los expatriados en puestos donde puedan realizar negocios con empleados y clientes de donde vivían

También es importante tener en cuenta que ofrecer a un empleado una asignación internacional puede ayudar a desarrollar la comprensión de esa persona del negocio, el estilo de gestión y otro desarrollo relacionado con el negocio. Trabajar en el extranjero puede ser un componente crucial para la planificación de la sucesión. También puede ser un refuerzo moral para otros empleados, que ven que el expatriado elegido es capaz de desarrollar aún más su carrera dentro de la organización.

Si bien el enfoque de esta sección ha estado en las asignaciones de expatriados, la misma información sobre capacitación es cierta para los nacionales de terceros países.

Si se decide que se contratará a nacionales del país anfitrión, podrían darse diferentes consideraciones de capacitación. Por ejemplo, ¿pasarán algún tiempo en su sede corporativa nacional para aprender el negocio y luego aplicar lo que aprendieron cuando se van a casa? O, ¿tiene más sentido enviar a un gerente nacional al extranjero para capacitar al gerente y al personal del país anfitrión? Obviamente, la capacitación variará según el tipo de negocio y el país, y puede tener sentido obtener aportes de los gerentes del país anfitrión en lugar de desarrollar capacitación por su cuenta. Como ya hemos comentado en este capítulo, la comprensión de los componentes culturales es el primer paso para desarrollar una formación que pueda ser utilizada en cualquier país.

Compensación y Recompensas

Hay algunas opciones a la hora de elegir una compensación para un negocio global. La primera opción es mantener las escalas salariales y las pólizas de toda la empresa, así por ejemplo, a todo el personal de ventas se les paga igual sin importar en qué país se encuentre. Esto puede reducir las desigualdades y simplificar el mantenimiento de la grabación, pero no aborda algunos temas clave. En primer lugar, esta política de compensación no aborda que pueda ser mucho más caro vivir en un lugar frente a otro. Un vendedor que trabaja en Japón tiene gastos de manutención mucho más altos que un vendedor que trabaja en Perú, por ejemplo. Como resultado, la mayoría de las organizaciones optan por utilizar un sistema de bandas de pago basado en regiones, como Sudamérica, Europa y América del Norte. A esto se le llama una estrategia de compensación localizada. Microsoft y Kraft Foods utilizan este enfoque. Este método proporciona el mejor equilibrio entre las consideraciones de costo de vida.

Sin embargo, las bandas salariales regionales no son necesariamente la solución ideal si el objetivo es motivar a los expatriados a mudarse. Por ejemplo, si se le ha pedido al empleado que se mueva de Japón a Perú y el salario es diferente, a la mitad, por ejemplo, hay poca motivación para que ese empleado quiera tomar una tarea en Perú, limitando así los beneficios potenciales de la movilidad para los empleados y para la empresa.

Una opción posible es pagar un salario base similar en toda la empresa o región y ofrecer a los expatriados una asignación basada en las condiciones específicas del mercado en cada país (Carland, 1993). A esto se le llama el enfoque de balance general. Con este enfoque de compensación, la idea es que el expatriado tenga el mismo nivel de vida que habría tenido en su casa. En este enfoque se analizan cuatro grupos de gastos:

1. Impuestos sobre la renta
2. Vivienda
3. Bienes y servicios
4. Sueldo base
5. Prima en el extranjero

El profesional de recursos humanos estimaría estos gastos dentro del país de origen y los costos para los mismos rubros en el país anfitrión. El patrón paga entonces las diferencias. Además, el salario base normalmente estará en el mismo rango que el salario del país de origen, y podría pagarse una prima en el extranjero debido a la impugnación de una asignación en el extranjero. Una prima en el extranjero es un bono adicional por aceptar tomar una asignación en el extranjero. Hay muchas empresas especializadas en datos de costo de vida, como Mercer Reports. Proporciona información sobre el costo de vida a un costo de $600 por año. \(\PageIndex{1}\)El cuadro muestra un ejemplo hipotético de cómo funcionaría el enfoque de balance general.

Tabla\(\PageIndex{1}\) El enfoque de balance para la compensación

	Chicago (Illinois)	Tokio	Subsidio
Tasa impositiva	30%	35%	5% o $288/mes
Vivienda	$1250	$1800	$550
Sueldo base	$5400	$5,750	$350
Prima en el extranjero		15%	$810
Subsidio total			$1998
Sueldo total y subsidio	$5400		$7748

Otros temas de compensación, que variarán mucho de un país a otro, podrían incluir los siguientes:

1. El costo de los beneficios en otro país. Muchos países ofrecen atención médica universal (compensada por impuestos más altos), y por lo tanto el empleado tendría beneficios de salud cubiertos mientras trabajaba y pagaba impuestos en ese país. Canadá, Finlandia y Japón son ejemplos de países que tienen este tipo de cobertura. En países como Singapur, todos los residentes reciben una póliza catastrófica del gobierno, pero necesitan adquirir un seguro adicional para la atención de rutina (Countries with Universal Healthcare, 2011). Varias organizaciones ofrecen atención médica a expatriados que se trasladan a otro país en el que aún no se brinda atención médica.
2. Cantidad legalmente obligatoria (o culturalmente aceptada) de días de vacaciones. Por ejemplo, en Australia se requieren veinte días de vacaciones pagadas, diez en Canadá, treinta en Finlandia y cinco en Filipinas. El promedio de días de vacaciones de los trabajadores estadounidenses es de quince, aunque el número de días no es exigido a nivel federal por el gobierno, como ocurre con los otros ejemplos (Sahadi, 2007).
3. Requerimientos legales de reparto de utilidades. Por ejemplo, en Francia, el gobierno regula fuertemente los programas de reparto de ganancias (Wilke, et. al., 2007).
4. Sistema de pago que trabaja con la cultura del país, como los sistemas de pago basados en la antigüedad. Por ejemplo, la cultura china se centra en gran medida en la antigüedad, y las escalas salariales deben desarrollarse de acuerdo con la antigüedad. En la Figura 14.6 “Comparaciones de Compensación Mundial por Hora para Trabajos de Manufactura”, se comparan ejemplos de compensación horaria para trabajadores manufactureros.
5. Estructuras de decimotercer mes (bonificaciones) y pagos anuales esperados (a veces obligatorios) de suma global. Los problemas de compensación son una consideración importante para motivar a los empleados extranjeros. Debe existir un sistema sistemático para garantizar la equidad en la compensación para todos los expatriados.

Figura\(\PageIndex{4}\): Comparaciones de Compensación Mundial por Horas para Trabajos de Manufactura. Fuente: Oficina de Estadísticas Laborales, División de Comparaciones Laborales Internacionales, Comparaciones Internacionales de Costos de Compensación por Hora en Manufactura, 2009, http://www.bls.gov/news.release/ichcc.toc.htm (consultado el 16 de septiembre de 2011).

Evaluaciones de desempeño

El desafío en las evaluaciones de desempeño en el extranjero es determinar quién debe calificar el desempeño del expatriado. Si bien podría tener sentido que los empleados y gerentes del país anfitrión califiquen al expatriado, las diferencias culturales pueden hacer que este proceso sea ineficaz. Los desafíos culturales pueden hacer que el país anfitrión califique al expatriado con más dureza, o en algunos casos, como Indonesia, la armonía es más importante que la productividad, por lo que es probable que un empleado o gerente de Indonesia califique al expatriado más alto, para mantener la armonía en el lugar de trabajo (Whitfield, 2011).

Si el gerente del país de origen califica el desempeño del expatriado, es posible que no tenga una indicación clara del desempeño, ya que el gerente y el expatriado no trabajan juntos en el día a día. Un estudio realizado por Gregersen, Hite y Black sugiere que un conjunto equilibrado de evaluadores de países anfitriones y de origen y evaluaciones más frecuentes se relacionan positivamente con la precisión de las evaluaciones de desempeño (Gregersen, et. al., 1996). También sugieren que el uso de una forma estandarizada se relaciona negativamente con la precisión percibida. Carrie Shearer, experta internacional en recursos humanos, concuerda al afirmar que la forma estandarizada, si se usa, también debe incluir aspectos especiales para el gerente expatriado, como qué tan bien encaja el expatriado con la cultura y la capacidad de adaptación (Shearer, 2004).

Además de determinar quién debe calificar el desempeño del expatriado, el profesional de recursos humanos debe determinar los criterios para evaluar al expatriado. Dado que es probable que el trabajo del expatriado sea diferente en el extranjero, los criterios anteriores utilizados pueden no ser útiles en el proceso de evaluación. Los criterios utilizados para calificar el desempeño deben determinarse antes de tiempo, antes de que el expatriado salga en la asignación. Esto es parte del proceso de capacitación que discutimos anteriormente. Tener una imagen clara de los criterios de calificación para una asignación en el extranjero la hace útil tanto para el desarrollo del empleado como para la organización como herramienta. Una evaluación del desempeño también ofrece una buena oportunidad para que la organización obtenga retroalimentación sobre qué tan bien va la tarea y determinar si se está brindando suficiente apoyo al expatriado.

El entorno laboral internacional

Como ya hemos aludido en este capítulo, la comprensión de las leyes y cómo se relacionan con los empleados del país anfitrión y los expatriados puede variar de un país a otro. Debido a esto, la investigación individual sobre las leyes en los países específicos es necesaria para asegurar el cumplimiento:

1. Leyes de seguridad de los trabajadores
2. Leyes de compensación laboral
3. Requerimientos de seguridad
4. Restricciones por edad laboral
5. Hojas de maternidad/paternidad
6. Leyes de sindicalización
7. Requisitos de tiempo de vacaciones
8. Horas semanales de trabajo promedio
9. Leyes de privacidad
10. Leyes de discapacidad
11. Multiculturalismo y diverso lugar de trabajo, ley antidiscriminación
12. Fiscalidad

Como puede ver en esta lista, los considerables factores de gestión de recursos humanos al hacer negocios en el extranjero deben investigarse a fondo.

Un factor importante que vale la pena mencionar aquí son los sindicatos. Como recuerda del Capítulo 12, los sindicatos han declinado su membresía en Estados Unidos. La negociación colectiva es el proceso de desarrollo de un contrato de trabajo entre un sindicato y la dirección dentro de una organización. El proceso de negociación colectiva puede ir desde la poca participación gubernamental hasta la participación gubernamental extrema como en Francia, por ejemplo, donde algunos de los sindicatos están estrechamente vinculados con los partidos políticos del país.

Algunos países, como Alemania, participan en la codeterminación, por mandato del gobierno. La codeterminación es la práctica de que los accionistas y empleados de la empresa estén representados en igual número en los consejos de administración de las organizaciones, para las organizaciones con quinientos o más empleados. La ventaja de este sistema es el reparto del poder en todos los niveles de la organización; sin embargo, algunos críticos sienten que no es el lugar de gobierno decirle a las empresas cómo se debe dirigir su corporación. El objetivo de dicho mandato es reducir los problemas de conflicto laboral y aumentar el poder de negociación de los trabajadores.

La tributación de los expatriados es un aspecto importante de la gestión de recursos humanos internacional. Por supuesto, los impuestos son diferentes en cada país, y le corresponde al profesional de RRHH saber cómo afectarán los impuestos a la compensación del expatriado. Estados Unidos tiene tratados de impuestos sobre la renta con cuarenta y dos países, lo que significa que las autoridades fiscales de los países tratados pueden compartir información (como la renta y los impuestos extranjeros pagados) sobre los residentes que viven en otros países. Los ciudadanos estadounidenses deben presentar una declaración de impuestos, aunque no hayan vivido en Estados Unidos durante el año fiscal. Los contribuyentes estadounidenses reclaman anualmente más de 90 mil millones de dólares en créditos fiscales extranjeros (Internal Revenue Service, 2011). Los créditos fiscales extranjeros permiten a los expatriados que trabajan en el extranjero reclamar impuestos pagados en el extranjero en sus formularios fiscales estadounidenses, reduciendo o eliminando la doble imposición. Muchas organizaciones con trabajadores expatriados optan por contar con la ayuda de contadores fiscales para sus trabajadores para garantizar que los trabajadores estén pagando la cantidad correcta de impuestos tanto en el extranjero como en Estados Unidos.

Tabla\(\PageIndex{2}\): Ejemplos de Diferencias de Derecho Relacionadas con HRM entre Estados Unidos y China

	Estados Unidos	China*
Contratos de Trabajo	La mayoría de los estados tienen empleo a voluntad	Sistema de empleo por contrato. Todos los empleados deben tener un contrato escrito
Despidos	No se requiere indemnización	La empresa debe estar al borde de la quiebra antes de que pueda despedir a sus empleados
	Se requieren dos años de servicio para pagar la indemnización; más de cinco años de experiencia requiere un pago de servicio prolongado
Terminación	Empleo a voluntad	Los empleados solo pueden ser despedidos por causa, y la causa debe demostrarse claramente. Deben ser avisados con 30 días de anticipación, salvo en el caso de circunstancias extremas, como robo
Horas extras	No se requiere para empleados asalariados	A los empleados que trabajen más de 40 horas se les debe pagar horas extras
Sueldo	Hasta empresa individual	Un bono de 13 meses es habitual, pero no obligatorio, justo antes del Año Nuevo Chino
Vacaciones	Sin requerimiento gubernamental	Mandado por el gobierno:
		Primer año: sin vacaciones
		Año 2—9:5 días
		Años 10—19:10 días
		20 años o más: 15 días
Vacaciones Pagadas	Ninguno requerido por la ley	3 en total. Año Nuevo Chino, Día Internacional del Trabajo y Día Nacional. No obstante, los trabajadores deben “compensar” los días trabajando un día el fin de semana anterior
Seguridad Social	Requerido por ley para que el empleador y el empleado paguen a la seguridad social	Mayores porcentajes son pagados por el empleador: 22% del salario pagado por el empleador, 8% pagado por empleado
Leyes de discriminación	Por EEOC, no puede discriminar por raza, sexo, edad, información genética u otros grupos protegidos	Las leyes están en vigor pero no se hacen cumplir
Licencia por Maternidad	Ley de Licencia Familiar y Médica permite 12 semanas	90 días de licencia por maternidad
*En China, todos los empleados están cubiertos por la Ley de Contratos Laborales.

Fuente: Harris y Moure, pllc, “Contratos de empleo en China, diez cosas a considerar”, Blog de leyes de China, http://www.chinalawblog.com/2010/04/china_employment_contracts_ten.html (consultado el 13 de agosto de 2011) y Cindy Zhang, “Ley de empleo en China”, 21 de junio de 2011, http://www.attorneycz.com/ (consultado el 13 de agosto de 2011).

Logística de Asignaciones Internacionales

Como aprendiste antes, brindar capacitación al expatriado es una parte importante de una tarea exitosa. Sin embargo, muchos de los aspectos cotidianos de la vida también son importantes.

Uno de los aspectos logísticos más importantes es asegurarse de que el empleado pueda trabajar legalmente en el país donde lo va a enviar, y asegurarse de que su familia tenga la documentación adecuada también. Una visa es el permiso del país anfitrión para visitar, vivir o trabajar en ese país. La obtención de visas es normalmente el trabajo de un profesional de recursos humanos. Por ejemplo, el Departamento de Estado de Estados Unidos y la mayoría de los países requieren que todos los ciudadanos estadounidenses cuenten con un pasaporte válido para viajar a un país extranjero. Este es el primer paso para garantizar que su nacional de país anfitrión o nacional de tercer país pueda viajar y trabajar en ese país.

A continuación, comprender los diferentes tipos de visas es un componente de este proceso. Por ejemplo, Estados Unidos ofrece un programa de exención de visa (VWP) que permite a algunos nacionales de treinta y seis países participantes viajar a Estados Unidos para estancias de menos de noventa días. Islandia, Singapur y Francia son ejemplos de países que participan en este programa. Para la mayoría de las asignaciones nacionales anfitrionas, sin embargo, este tipo de visa puede no ser lo suficientemente larga, lo que luego requiere investigación del país individual. Es importante mencionar que la mayoría de los países cuentan con varios tipos de visas, como las siguientes:

1. Visas para tripulantes que trabajan en buques o aerolíneas
2. Visas de turista
3. Visas de estudiante
4. Visas de empleo para empleo de larga duración en una empresa extranjera
5. Visas de negocios

El proceso de visa y la línea de tiempo pueden variar mucho dependiendo del país para el que se requiera la visa. Por ejemplo, obtener una visa para trabajar en China puede demorar seis meses o más. El mejor lugar para investigar este tema es en el sitio web de la embajada del país.

Además de asegurar que el expatriado pueda trabajar legalmente en el país, también vale la pena mencionar otras consideraciones:

1. Vivienda. Dónde voy a vivir es una de las preguntas más importantes que puede hacer un expatriado. El profesional de recursos humanos puede ayudar en este proceso externalizando una empresa de arrendamiento o alquiler en la ciudad donde vivirá el expatriado para encontrar un alquiler que cumpla con las expectativas del expatriado. Elegir un lugar para vivir antes de tiempo puede reducir el estrés (una de las causas del fracaso para las asignaciones) para el expatriado y su familia. Se podrán hacer asignaciones por costos de vivienda, como se discute en la sección de compensación.
2. Mudanza de pertenencias. La determinación de cómo se almacenarán en casa las pertenencias dejadas atrás o si esos artículos serán llevados al país anfitrión es otra consideración logística. Si se traerán artículos, más allá de lo que se puede llevar en una maleta, el profesional de recursos humanos tal vez quiera considerar la contratación de una empresa de logística de mudanzas que se especialice en mudanzas de expatriados para ayudar con este proceso.
3. La posibilidad de viajes de regreso a casa. Como parte de la discusión inicial, la opción de ofrecer viajes de regreso a casa puede facilitar la repatriación y las revisiones de desempeño con los gerentes del país de origen. Esto también le da al expatriado y a su familia la oportunidad de visitar con familiares y amigos, reduciendo el choque cultural inverso al regreso.
4. Escolaridad. Algunas organizaciones pueden querer proporcionar información sobre el sistema de escolaridad al expatriado, si tiene hijos. Las escuelas comienzan en diferentes épocas del año, y esta información puede hacer que el proceso de registro de la escuela sea más fácil para la familia.
5. Trabajo conyugal. Ya sabemos desde antes en este capítulo que uno de los mayores retos que enfrentan los expatriados (y las razones del fracaso) es la infelicidad del cónyuge. Es posible que haya tenido una carrera en casa y renunciado a eso mientras el cónyuge toma una asignación. Los profesionales de recursos humanos podrían considerar ofrecer servicios de búsqueda de empleo como parte de la asignación discutida anteriormente en este capítulo. Lockheed Martin, por ejemplo, ofrece servicios de búsqueda de empleo a cónyuges que se mudan al extranjero (Minehan, 2011).

En cualquier situación, el apoyo del profesional de RRHH ayudará a que la tarea sea un éxito, lo que demuestra que las prácticas de gestión de recursos humanos deben alinearse con los objetivos de la empresa.

¿Cómo manejarías esto?

Visa Blues

Su gerente acaba de notificarle que uno de sus gerentes de marketing ha tomado una tarea en China para trabajar durante un año. Le dices a tu gerente que iniciarás el proceso de visa para el empleo. Ella no está de acuerdo y te dice que será más rápido simplemente obtener una visa de turista. Mencionas que esto es ilegal y podría meter en problemas al empleado y a la empresa, pero ella insiste en que obtengas una visa de turista para que el empleado pueda irse dentro del mes. ¿Cómo manejarías esto?

Claves para llevar

• Los rasgos de personalidad son un componente clave para determinar si alguien es adecuado para una asignación en el extranjero. Dado que el 73 por ciento de las asignaciones en el extranjero fallan, es importante garantizar la coincidencia correcta por adelantado.
• El expatriado ideal es capaz de lidiar con el cambio, es flexible y cuenta con el apoyo de su familia. Los expatriados ideales también están organizados, toman riesgos y son buenos para pedir ayuda.
• El periodo de ajuste por el que atraviesa un expatriado depende de su preparación inicial. Blakeney dijo que hay dos niveles de ajuste: el ajuste psicológico y el ajuste sociocultural. Si bien lo psicológico puede llevar menos tiempo, es el ajuste sociocultural el que permitirá que la asignación sea exitosa.
• La capacitación es un componente clave en el plan global de gestión de recursos humanos, ya sea que se contraten expatriados o nacionales del país anfitrión. Ambos requerirán de un tipo diferente de entrenamiento. El entrenamiento puede reducir el choque cultural y el estrés.
• La consideración de la familia del expatriado y su capacidad de adaptación pueden hacer que una asignación en el extranjero sea más exitosa
• La compensación es otra consideración de un negocio global. El enfoque de balance paga a los expatriados asignaciones adicionales, como gastos de manutención, por tomar una asignación internacional.
• También son importantes otras consideraciones como los días de vacaciones, los beneficios de atención médica y los programas de participación en las ganancias.
• Las leyes de cada país deben evaluarse cuidadosamente desde una perspectiva estratégica de gestión de recursos humanos. Las leyes relativas a discapacidades, embarazo y seguridad, por ejemplo, deben entenderse antes de hacer negocios en el extranjero.
• Los sindicatos tienen diferentes niveles de participación en diferentes partes del mundo. Por ejemplo, Alemania tiene codeterminación, una política que requiere que las empresas tengan empleados sentados en diversas juntas directivas.
• Estados Unidos tiene tratados con cuarenta y dos países para compartir información sobre expatriados. Estados Unidos ofrece créditos fiscales extranjeros para ayudar a los expatriados a evitar la doble imposición. No obstante, los ciudadanos estadounidenses deben presentar impuestos todos los años, aunque no hayan vivido en Estados Unidos durante ese año.
• La ayuda logística puede ser importante para garantizar el éxito de una asignación en el extranjero. Ayudar a encontrar un lugar para vivir, encontrar un trabajo para un cónyuge y mudarse puede marcar la diferencia entre una asignación exitosa y una fallida.
• El Programa de Exoneración de Visas (VWP) es un programa en el que los nacionales de treinta y seis países pueden ingresar a los Estados Unidos por un período de hasta noventa días. Este tipo de visa puede no funcionar bien para los expatriados, por lo que es importante investigar el tipo de visa que se necesita de un país en particular utilizando el sitio web de la embajada de ese país.

Ejercicio

1. Investiga el país de tu elección. Discuta al menos cinco de los aspectos que debes conocer como profesional de HRM sobre hacer negocios en ese país.

Referencias

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