1.4: Evolución
- Page ID
- 61290
| OBJETIVOS DE APRENDIZAJE |
|
Las pequeñas empresas vienen en todas las formas y tamaños. Una cosa que todos comparten, sin embargo, es la experiencia con problemas comunes que surgen en etapas similares en su crecimiento y evolución organizacional. Se pueden ver patrones predecibles. Estos patrones “tienden a ser secuenciales, ocurren como una progresión jerárquica que no se invierte fácilmente, e involucran una amplia gama de actividades y estructuras organizacionales”. “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. El ciclo de vida de la industria agrega más complicaciones. El éxito de cualquier pequeña empresa dependerá de su capacidad para adaptarse a los cambios evolutivos, cada uno de los cuales se caracterizará por diferentes requerimientos, oportunidades, desafíos, riesgos y amenazas internas y externas. Las decisiones que se deban tomar y las prioridades que se establezcan diferirán a través de esta evolución.
Etapas de crecimiento
Comprender las etapas de crecimiento de las pequeñas empresas puede ser invaluable como marco para anticipar las necesidades y problemas de recursos, evaluar el riesgo y formular estrategias comerciales (por ejemplo, evaluar y responder al impacto de un nuevo impuesto). No obstante, las etapas de crecimiento no serán aplicables a todas las pequeñas empresas porque no todas las pequeñas empresas van a estar buscando crecer. El éxito empresarial se asocia comúnmente con el crecimiento y el desempeño financiero, pero estos no son necesariamente sinónimos, especialmente para las pequeñas empresas. Las personas se convierten en dueños de negocios por diferentes razones, por lo que los juicios sobre el éxito de sus negocios pueden estar relacionados con cualquiera de esas razones.B. Kotey y G. G. Meredith, “Relaciones entre Propietario/Gerente Valores Personales, Estrategias Empresariales y Desempeño Empresarial”, Journal of Small Business Gestión 35, núm. 2 (1997): 37—65. Un estudio clásico de Churchill y Lewis identificó cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez de recursos.Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. Cada etapa tiene sus propios retos.
- Etapa I: Existencia.Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. Este es el comienzo. El negocio está en marcha. Los principales problemas serán obtener clientes y establecer una base de clientes, producir productos o servicios, y rastrear y conservar el flujo de caja. Darrell Zahorsky, “Find Your Business Life Cycle”, consultado el 7 de octubre de 2011, sbinformation.about.com/cs/marketing/a/a040603.htm. La organización es sencilla, con el dueño haciendo todo, incluso supervisando directamente a un pequeño número de subordinados. Los sistemas y la planeación formal no existen. ¿La estrategia de la empresa? Mantenerse con vida. Las empresas que permanecen en el negocio pasan a la Etapa II.
- Etapa II: Supervivencia.Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. El negocio es ahora una operación viable. Hay suficientes clientes, y están siendo satisfechos lo suficientemente bien como para que se queden con el negocio. El punto focal de la compañía se desplaza hacia la relación entre ingresos y gastos. A los propietarios les preocupará (1) si pueden generar suficiente efectivo en el corto plazo para igualar y cubrir la reparación/sustitución de activos básicos y (2) si pueden obtener suficiente flujo de caja para mantenerse en los negocios y financiar el crecimiento para obtener un rendimiento económico de activos y mano de obra. La estructura organizativa sigue siendo simple. Poco desarrollo de sistemas es evidente, la previsión de efectivo es el foco de la planeación formal, y el propietario aún lo ejecuta todo.
- Etapa III: Éxito .Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. El negocio ahora está económicamente sano, y los propietarios están considerando si apalancar a la compañía para el crecimiento o considerar a la compañía como un medio de apoyo para ellos a medida que se desvinculan de la empresa.Shivonne Byrne, “Empowering Small Business”, Innuity, 25 de junio de 2007, consultado el 7 de octubre de 2011, innuity.typepad.com/innuity_empowering s_small_bu/2007/06/five -stages-of-.html. Hay dos pistas dentro de la etapa de éxito. La primera vía es la subestación de éxito-crecimiento, donde el dueño de la pequeña empresa reúne todos los recursos de la compañía y los arriesga a todos en el crecimiento del financiamiento. Los sistemas se instalan teniendo en cuenta las próximas necesidades. La planeación operativa se centra en los presupuestos. La planeación estratégica es extensa, y el propietario está profundamente involucrado. El estilo de gestión es funcional, pero el propietario está activo en todas las fases del negocio de la compañía. La segunda vía es la subestación de éxito-desvinculación, donde los gerentes se hacen cargo de las tareas operativas del propietario, y la estrategia se enfoca en mantener el status quo. El efectivo es abundante, por lo que la empresa debería poder mantenerse indefinidamente, salvo cambios ambientales externos. Los propietarios se benefician indefinidamente del flujo de caja positivo o se preparan para una venta o una fusión. Se contrata a los primeros gerentes profesionales y se implementan sistemas básicos financieros, de mercadotecnia y de producción.
- Etapa IV: despegue. Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. Este es un momento crítico en la vida de una empresa. El negocio se vuelve cada vez más complejo. Los propietarios deben decidir cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Hay dos preguntas clave: (1) ¿Puede el propietario delegar la responsabilidad a otros para mejorar la efectividad gerencial? (2) ¿Habrá suficiente efectivo para satisfacer las demandas de crecimiento? La organización está descentralizada y puede tener algunas divisiones en su lugar. Tanto la planeación operativa como la planeación estratégica se están llevando a cabo e involucran gerentes específicos. Si el propietario se eleva a los retos del crecimiento, puede convertirse en un gran negocio muy exitoso. Si no, por lo general se puede vender con una ganancia.
- Etapa V: Madurez de los recursos.Neil C. Churchill y Virginia L. Lewis, “Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas”, Harvard Business Review 61, núm. 3 (1983): 30—44, 48—50. La empresa ha llegado. Cuenta con el personal y los recursos financieros para dedicarse a una planeación operativa y estratégica detallada. La estructura de gestión es descentralizada, con personal superior experimentado, y todos los sistemas necesarios están en su lugar. El propietario y el negocio se han separado tanto financiera como operacionalmente. Las preocupaciones en esta etapa son (1) consolidar y controlar las ganancias financieras que se han producido por el rápido crecimiento y (2) retener la ventaja de un tamaño pequeño (por ejemplo, flexibilidad de respuesta y espíritu emprendedor). Si se puede mantener el espíritu emprendedor, existe una fuerte probabilidad de crecimiento y éxito continuos. De no ser así, la empresa puede encontrarse en estado de osificación. Esto ocurre cuando hay falta de innovación y aversión al riesgo que, a su vez, contribuirá a que el crecimiento se estancen o detengan. Estos son rasgos comunes en las grandes corporaciones.
Ciclo de Vida Organizacional
Superpuesto a las etapas de crecimiento de las pequeñas empresas se encuentra el ciclo de vida organizacional (OLC), un concepto que reconoce específicamente que las organizaciones pasan por diferentes ciclos de vida, al igual que las personas hacen.Carter McNamara, “Visión general básica de los ciclos de vida organizacionales”, consultado el 7 de octubre de 2011, http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm. “Nacen (establecidos o formados), crecen y se desarrollan, alcanzan la madurez, comienzan a declinar y envejecer, y finalmente, en muchos casos, mueren”. “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. Los cambios que ocurren en las organizaciones tienen un patrón predecible, Robert E. Quinn y Kim Cameron, “Ciclos de vida organizacionales y criterios cambiantes de efectividad: algunas pruebas preliminares”, Management Science 29, núm. 1 (1983): 33—51.y esta previsibilidad será muy útil para formular los objetivos y estrategias de una pequeña empresa, la alteración de los procesos gerenciales, la identificación de las fuentes de riesgo y la gestión del cambio organizacional. “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. , Yash P. Gupta y David C. W. Chin, “Ciclo de vida organizacional: una revisión y orientaciones propuestas para la investigación”, The Mid-Atlantic Journal of Business 30, núm. 3 (diciembre de 1994): 269—94. Debido a que no todas las pequeñas empresas buscan crecer, sin embargo, es probable que muchas pequeñas empresas retengan estructuras organizativas simples.
Para aquellas pequeñas empresas que buscan crecer, el paso de una etapa de OLC a otra ocurre porque el ajuste entre la organización y su entorno es tan inadecuado que o bien la eficiencia y/o efectividad de la organización se ve seriamente afectada o la supervivencia misma de la organización se ve amenazada. La presión vendrá de cambios en la naturaleza y número de requisitos, oportunidades y amenazas. “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html.
Se pueden observar cuatro etapas de OLC: nacimiento, juventud, mediana edad y madurez. Carter McNamara, “Visión general básica de los ciclos de vida organizacionales”, consultado el 7 de octubre de 2011, http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm. En la etapa de nacimiento, una pequeña empresa tendrá una estructura organizativa muy sencilla, una en la que el dueño hace todo. Hay pocos, si los hay, subordinados. A medida que el negocio avanza a través de la juventud y la mediana edad, se adoptarán estructuras más sofisticadas y la autoridad se descentralizará a gerentes de nivel medio e inferior. A la madurez, las empresas demostrarán significativamente más preocupación por la eficiencia interna, instalarán más mecanismos y procesos de control, y se volverán muy burocráticas. También hay otras características que caracterizan el movimiento de una organización desde el nacimiento hasta la madurez, las cuales se resumen en la Tabla 1.6 “Características del ciclo de vida organizacional”.
| Característica | Ciclo de Nacimiento | Ciclo Juvenil | Ciclo de mediana edad | Ciclo de Madurez |
|---|---|---|---|---|
| Tamaño | Pequeño | Mediano | Grande | Muy grande |
| Burocrático | No Burocrático | Preburocrático | Burocrático | Muy burocrático |
| División del trabajo | Tareas superpuestas | Algunos departamentos | Muchos departamentos | Amplios, con pequeños trabajos y muchas descripciones |
| Centralización | Regla de una sola persona | Dos líderes gobiernan | Dos jefes de departamento | Pesado de alta dirección |
| Formalización | Sin reglas escritas | Pocas reglas | Manuales de políticas y procedimientos | Extenso |
| Intensidad administrativa | Secretario, sin personal profesional | Incremento administrativo y de mantenimiento | Incrementar el apoyo profesional y del personal | Departamentos grandes y múltiples |
| Sistemas internos | Inexistente | Presupuesto crudo e información | Sistemas de control implementados: presupuesto, desempeño, reportes, etc. | Amplia planeación, finanzas y personal agregado |
| Equipos laterales, grupos de trabajo para la coordinación | Ninguno | Solo líderes | Algún uso de integradores y tarea | Frecuente en niveles inferiores para descomponer la burocracia |
Fuente: Richard L. Daft, Teoría y Diseño Organizacional (St. Paul, MN: West Publishing, 1992), como se cita en Carter McNamara, “Resumen básico de los ciclos de vida organizacionales”, consultado el 7 de octubre de 2011, http://managementhelp.org/organizations/life-cycles.htm.
Una pequeña empresa siempre estará en algún lugar del continuo OLC. El éxito empresarial a menudo se basará en reconocer dónde se encuentra el negocio a lo largo de ese continuo y adoptar las estrategias que mejor se adapten a ese lugar en el ciclo.
Ciclo de vida de la industria
El ciclo de vida de la industria (ILC) es otra dimensión de la evolución de las pequeñas empresas, que necesita ser entendida y evaluada de acuerdo con las etapas de crecimiento de las pequeñas empresas y el OLC. Todas las pequeñas empresas compiten en una industria, y esa industria experimentará un ciclo de vida tal como lo hacen los productos y las organizaciones. Aunque puede haber solapamiento en los nombres de las etapas de la ILC, el significado y las implicaciones de cada etapa son diferentes.
El ciclo de vida de la industria se refiere al continuo a lo largo del cual una industria nace, crece, madura y eventualmente experimenta declive y luego muere. Aunque el patrón es predecible, la duración de cada etapa en el ciclo no lo es. Las etapas son las mismas para todas las industrias, pero cada industria experimentará las etapas de manera diferente. Las etapas durarán más para algunos y pasarán rápidamente para otras; incluso dentro de la misma industria varias pequeñas empresas pueden encontrarse en diferentes etapas del ciclo de vida. “Industry Life Cycle”, Inc., 2010, consultado el 1 de junio de 2012, www.inc.com/encyclopedia/industry-life-cycle.html .Sin embargo, no importa dónde se encuentre una pequeña empresa a lo largo del continuo de ILC, la planificación estratégica de ese negocio se verá influenciada de manera importante.
Según un estudio, la ILC, trazada sobre la base del crecimiento de las ventas de una industria a lo largo del tiempo, puede observarse como teniendo cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. “Ciclo de vida de la industria”, Inc., 2010, consultado el 1 de junio de 2012, www.inc.com/encyclopedia/industry-life-cycle.html. La etapa de introducción “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. encuentra la industria en su infancia. Si bien es posible que una pequeña empresa esté sola en la industria como resultado de haber desarrollado e introducido algo nuevo en el mercado, esta no es la situación habitual. La estrategia de negocio se centrará en destacar la singularidad del producto o el servicio a un pequeño grupo de clientes, comúnmente conocidos como innovadores o primeros usuarios. Se requiere una cantidad significativa de capital. Las ganancias suelen ser negativas tanto para la empresa como para la industria.
La etapa de crecimiento “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultado el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. es la segunda etapa de ILC. Esta etapa también requiere una cantidad significativa de capital, pero aumentar la estandarización del producto puede llevar a economías de escala que, a su vez, incrementarán la rentabilidad. El enfoque estratégico es la diferenciación de productos, con un mayor enfoque en responder a las necesidades e intereses de los clientes. La competencia intensa resultará a medida que más nuevos competidores se unan a la industria, pero muchas firmas serán rentables. La duración de la etapa de crecimiento dependerá de la industria.
La etapa de madurez “Ciclo de vida organizacional”, Inc., 2010, consultada el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. verá cierta competencia de los participantes tardíos que intentarán quitarle cuota de mercado a las empresas existentes. Esto significa que el esfuerzo de comercialización debe continuar enfocándose en la diferenciación de productos o servicios. Habrá menos firmas en industrias maduras, por lo que las que sobrevivan serán más grandes y más dominantes. Muchas pequeñas empresas pueden pasar a las filas de las medianas o grandes empresas.
La etapa de declive “Ciclo de Vida Organizacional”, Inc., 2010, consultada el 7 de octubre de 2011, www.inc.com/encyclopedia/organizational-life-cycle.html. ocurre en la mayoría de las industrias. Por lo general, se desencadena por una innovación de producto o servicio que vuelve obsoleta a la industria. Las ventas sufrirán, y el negocio entra en declive. Algunas empresas dejarán la industria, pero otras quedarán para competir en el mercado más pequeño. Los negocios más pequeños pueden ser más ágiles para competir en una industria en declive, pero necesitarán formular cuidadosamente sus estrategias comerciales para seguir siendo viables.
| COMIDA PARA LLEVAR CLAVE |
|
| EJERCICIO |
|