2.2: Definición del concepto de valor del cliente
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| OBJETIVOS DE APRENDIZAJE |
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Mira debajo de la superficie; no dejes escapar de ti las diversas cualidades de ni la cosa, ni su valor.
Marco Aurelio Antonino
En el capítulo anterior, Peter Drucker y W. Edward Deming colocaron al cliente en el centro de sus definiciones del propósito de un negocio. Utilizaron al cliente como el núcleo de ese propósito en lugar de enfocarse en medidas financieras como las ganancias, el retorno de la inversión (ROI) o el patrimonio de los accionistas. La lógica de Drucker era que si un negocio no creara un número suficiente de clientes, nunca habría ganancias con el negocio. Deming argumentó que deleitar a los clientes se convertiría en la base para que regresaran constantemente, y la lealtad garantizaría que el negocio tendría una mayor probabilidad de sobrevivir a largo plazo. La forma más clara de hacerlo es enfocándose en brindar a sus clientes un claro sentido de valor. Este énfasis en el valor producirá beneficios económicos. Gale Consulting explica la noción de valor de esta manera, “Si los clientes no obtienen un buen valor de usted, comprarán para encontrar un mejor trato”. “Por qué falla la satisfacción del cliente”, Gale Consulting, consultado el 2 de diciembre de 2011, www.galeconsulting.com/index. php`option=com_content&view=article &id= 18&Itemid=23. Un estudio reciente lo expresó de esta manera: “Estas firmas han tenido éxito... al crear consistentemente un valor superior para el cliente y sacar provecho generosamente de ese valor para el cliente”. George Day y Christine Moorman, Strategy from the Outside In (Nueva York: McGraw Hill, Kindle Edition, 2010), 104—10.
Fuertes evidencias indican que este enfoque en hacer que el cliente sea central para definir el negocio se traduce en éxito económico. Se ha estimado que el costo de obtener un nuevo cliente sobre la retención de un cliente actual es un múltiplo de cinco. Los costos de recuperar a un cliente insatisfecho sobre el costo de retener a un cliente son diez veces más.Forler Massnick, El cliente es director general: Cómo medir lo que sus clientes quieren y asegúrese de que lo obtengan (Nueva York: Amacom, 1997), 76. Entonces, una pregunta clave para cualquier negocio se convierte entonces, “¿Cómo se hace uno entonces para hacer del cliente el centro de su negocio?”
¿Qué es el valor?
Es fundamental reconocer que el valor no es sólo el precio. El valor es un concepto mucho más rico. Fundamentalmente, la noción de valor para el cliente es bastante básica y relativamente simple de entender; sin embargo, implementar este concepto puede resultar tremendamente desafiante. Es un desafío porque el valor del cliente es altamente dinámico y puede cambiar por una variedad de razones, incluyendo las siguientes: el negocio puede cambiar elementos que son importantes para el cálculo del valor del cliente, las preferencias y percepciones de los clientes pueden cambiar con el tiempo, y los competidores pueden cambiar lo que ellos ofrecer a los clientes. Un autor afirma que el reto es “entender las necesidades siempre cambiantes de los clientes e innovar para satisfacer esas necesidades” Sudhakar Balachandran, “La cultura centrada en el cliente: impulsores para el beneficio sustentable”, Curso Gestión 21, núm. 6 (2007): 12.
La versión simple del concepto de valor al cliente es que los individuos evalúan los beneficios percibidos de algún producto o servicio y luego los comparan con su costo percibido de adquirir ese producto o servicio. Si los beneficios superan al costo, el producto o el servicio se ve entonces como atractivo (ver Figura 2.1 “Costo percibido versus beneficios percibidos”). Este concepto a menudo se expresa como una ecuación sencilla que mide la diferencia entre estos dos valores:
valor del cliente = beneficios percibidos − costo percibido.
Figura\(\PageIndex{1}\): Costo percibido versus beneficios percibidos
Algunos investigadores expresan esta idea del valor del cliente no como una diferencia sino como una relación de estos dos factores.M. Christopher, “Del valor de marca al valor del cliente”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing Science 2, núm. 1 (1996): 55. De cualquier manera, hay que entender que los clientes no evalúan estos factores de manera aislada. Los evalúan con respecto a sus expectativas y a la competencia.
Las empresas que proporcionan mayor valor al cliente en relación con sus competidores deben esperar ver mayores ingresos y rendimientos superiores. Robert Buzzell y Bradley Gale, informando sobre un hallazgo en el estudio Profit Impact through Marketing Strategy, un proyecto de investigación masivo que involucra a 2,800 negocios, demostró que las firmas con un valor superior al cliente superan a sus competidores en ROI y ganancias de participación de mercado.Robert D. Buzzell y Bradley T. Gale, The PIMS Principles — Linking Strategy to Performance (Nueva York: Free Press, 1987), 106.
Dada esta importancia, es fundamental entender qué constituye los beneficios percibidos y los costos percibidos a los ojos del consumidor. Estos temas críticos han producido un considerable cuerpo de investigación. Algunos de los temas principales en el valor del cliente están evolucionando, y no hay consenso o acuerdo universal sobre todos los aspectos de la definición de estos dos componentes. Primero, hay enfoques que proporcionan definiciones ricamente detalladas y académicamente saborizadas; otros proporcionan definiciones más simples y prácticas. Estas últimas definiciones tienden a ser las que se acercan al enfoque de ecuaciones antes mencionado, donde los clientes evalúan los beneficios que obtienen de la compra versus lo que les cuesta comprar. Sin embargo, todavía se queda con el tema de identificar los componentes específicos de estos beneficios y costos. Al observar la parte de beneficios de la ecuación de valor, la mayoría de los investigadores encuentran que las necesidades de los clientes definen el componente de beneficios del valor. Pero aún no hay consenso en cuanto a qué necesidades específicas deben considerarse. Park, Jaworski, y McGinnis (1986) especificaron tres tipos amplios de necesidades de los consumidores que determinan o impactan el valor.C. Whan Park, Bernard J. Jaworski, y Deborah J. MacInnis, “Strategic Brand Concept Image Management”, Journal of Marketing 50 (1986): 135.Seth, Newman, y Gross (1991) Jagdish N. Seth, Bruce I. Newman, y Barbara L. Gross, Valores de consumo y elección de mercado: teoría y aplicaciones (Cincinnati, OH: Southwest Publishing, 1991), 77. proporcionó cinco tipos de valor, al igual que Woodall (2003), aunque no identificó los mismos cinco valores.Tony Woodall, “Conceptualizando 'Valor for the Customer': An Attributional, Structural and Dispositional Analysis,” Academy of Marketing Science Review 2003, núm. 12 (2003), consultado el 7 de octubre de 2011, www.amsreview.org/articles/woodall12-2003.pdf. Para agregar a la confusión, Heard (1993—94) Ed Heard, “Walking the Talk of Customers Value”, National Productivity Review 11 (1993—94): 21. identificó tres factores, mientras que Ulaga (2003) Wolfgang Ulaga, “Capturando la creación de valor en las relaciones comerciales: una perspectiva del cliente”, Industrial Marketing Management 32, núm. 8 (2003): 677. especificó ocho categorías de valor; y Gentile, Spiller y Noci (2007) mencionaron seis componentes de valor.Chiara Gentile, Nicola Spiller y Giuliana Noci, “Cómo sostener la experiencia del cliente: una visión general de los componentes de la experiencia que co-crean valor con el Cliente” Revista Europea de Gestión 25, núm. 5 (2007): 395. Smith y Colgate (2007) intentaron colocar la discusión sobre el valor del cliente en un contexto pragmático que pudiera ayudar a los profesionales. Identificaron cuatro tipos de valores y cinco fuentes de valor. Su propósito era proporcionar “una base para medir o evaluar estrategias de creación de valor”. J. Brock Smith y Mark Colgate, “Customer Value Creation: A Practical Framework”, Journal of Marketing Theory and Practice 15, núm. 1 (2007): 7. En algunos de estos trabajos, los componentes o dimensiones de valor consideran singularmente el lado de beneficios de la ecuación, mientras que otros incorporan dimensiones de costo como parte del valor.
Desde el punto de vista de las pequeñas empresas, ¿qué sentido puede tener toda esta confusión? Primero, los componentes de la porción de beneficios del valor del cliente deben identificarse de una manera que tenga importancia para las pequeñas empresas. En segundo lugar, también es necesario identificar los componentes de costos. Los cinco tipos de valor de Seth, Newman y Gross proporcionan una base sólida para considerar los beneficios percibidos (ver Figura 2.2 “Cinco tipos de valor”). Antes de especificar los cinco tipos de valor, es fundamental enfatizar que un negocio no debe pretender competir en un solo tipo de valor. Debe considerar la mezcla de valores que ofrecerá a sus clientes. (Al discutir estos cinco valores, es importante proporcionar ejemplos al lector. La mayoría de nuestros ejemplos se relacionarán con pequeñas empresas, pero en algunos casos, habrá que sacar buenos ejemplos de firmas más grandes porque son más conocidas).
Figura\(\PageIndex{2}\): Cinco tipos de valor
Los cinco tipos de valor son los siguientes:
- El valor funcional se relaciona con la capacidad del producto o servicio para realizar su propósito utilitario. Woodruff (1997) identificó que el valor funcional puede tener varias dimensiones.Robert B. Woodruff, “Customer Value: The Next Source of Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing Science 25, núm. 2 (1997): 139. Una dimensión estaría relacionada con el desempeño. Esto se relaciona con características que tendrían cierto grado de mensurabilidad, como el desempeño apropiado, la velocidad de servicio, la calidad o la confiabilidad. Un automóvil puede ser juzgado por sus millas por galón o el tiempo para pasar de cero a sesenta millas por hora. Estos conceptos también se pueden ver al evaluar un garaje que está realizando reparaciones de automóviles. Los clientes tienen la expectativa de que las reparaciones se harán correctamente, que el automóvil no tendrá que ser devuelto para trabajos adicionales sobre el mismo problema, y que las reparaciones se harán en un tiempo razonable. Otra dimensión del valor funcional podría considerar hasta qué punto el producto o el servicio tiene las características o características correctas. Al considerar la compra de una computadora portátil, los clientes pueden comparar diferentes modelos en función del peso, la vida útil de la batería o la velocidad. La noción de rasgos o características puede ser, a veces, bastante amplia. Las características pueden incluir estética o un componente de innovación. Algunos restaurantes serán juzgados por su ambiente; otros pueden ser juzgados por la creatividad de su cocina. Otra dimensión del valor funcional puede estar relacionada con los resultados finales producidos por una empresa. Un hospital puede ser evaluado por su número de éxitos en la realización de un procedimiento quirúrgico en particular.
- El valor social implica un sentido de relación con otros grupos mediante el uso de imágenes o símbolos. Este puede parecer un concepto bastante abstracto, pero es utilizado por muchos negocios de muchas maneras. Las tiendas de ropa boutique a menudo tratan de transmitir un ambiente chic o de moda para que los clientes sientan que están a la vanguardia de la moda. Los relojes Rolex intentan transmitir la sensación de que sus dueños son miembros de una élite económica. Los restaurantes pueden alterar sus menús y decoraciones para reflejar una cocina étnica particular. Algunos negocios pueden desear ser identificados con causas particulares. Los negocios locales pueden apoyar a los equipos locales de las ligas menores. Pueden promover la recaudación de fondos para una organización benéfica en particular que apoyan. Un negocio, como Ben & Jerry's Ice Cream, puede enfatizar un compromiso con el medio ambiente o la sustentabilidad.
- El valor emocional se deriva de la capacidad de evocar una respuesta emocional o afectiva. Esto puede abarcar una amplia gama de respuestas emocionales. Las compañías de seguros y las empresas de alarmas de seguridad son capaces de aprovechar tanto el miedo como la necesidad de seguridad para aportar valor. Algunos parques temáticos enfatizan la emoción que los clientes experimentarán con una variedad de atracciones. Un restaurante puede buscar crear un ambiente romántico para los comensales. Esto podría conllevar la presencia de música o luz de velas. Algunas empresas tratan de recordar a los clientes un estado emocional particular. Las empresas de alimentos y restaurantes pueden desear estimular los recuerdos de la infancia o la comodidad asociada con una comida casera. Häagen-Dazs está produciendo actualmente una línea de helados totalmente naturales con un número limitado de sabores naturales. Está diseñado para apelar al sentido de nostalgia de los consumidores. “Maturalismo”, TrendWatching.com, consultado el 1 de junio de 2012, http://trendwatching.com/trends/maturialism/.
- El valor epistémico es generado por un sentido de novedad o simple diversión, que puede derivarse induciendo curiosidad o un deseo de aprender más sobre un producto o un servicio. Stew Leonard's comenzó en la década de 1920 como una pequeña lechería en Norwalk, Connecticut. Hoy en día, es una empresa de 300 millones de dólares anuales compuesta por cuatro tiendas de abarrotes. Se ha discutido en los principales libros de texto de gestión. Estos logros se deben al deseo de convertir las compras de comestibles en una experiencia “divertida”. Stew Leonard's utiliza un zoológico de mascotas, figuras animatrónicas y personajes disfrazados para crear un entorno de compras único. Utilizan una forma de diseño diferente a la de otras tiendas de abarrotes. Se requiere que los clientes sigan un camino fijo que los lleve a través de toda la tienda. Así los clientes están expuestos a todos los artículos de la tienda. En 1992, se les otorgó el récord mundial del Libro Guinness por generar más ventas por pie cuadrado que cualquier tienda de alimentos en Estados Unidos. “Company Story”, Stew Leonards, consultado el 7 de octubre de 2011, www.stewleonards.com/html/about.cfm. Otro ejemplo de un negocio que emplea valor epistémico es Rosetta Stone, una empresa que vende software de aprendizaje de idiomas. Rosetta Stone enfatiza la facilidad de aprendizaje y la importancia de adquirir fluidez en otro idioma a través de su enfoque innovador.
- El valor condicional se deriva de un contexto particular o de un entorno sociocultural. Muchos negocios aprenden a inspirarse en tradiciones compartidas, como las vacaciones. Para la gran mayoría de los estadounidenses, Acción de Gracias significa comer pavo con la familia. Los supermercados y tiendas de abarrotes reconocen esto y aumentan su inventario de pavos y otros alimentos asociados a este periodo del año. Las vacaciones se convierten en una base para que muchos negocios minoristas aprovechen el valor condicional.
Otra forma en que las empresas pueden pensar sobre el valor condicional es introducir un enfoque en enfatizar o crear un contexto sociocultural. Las empresas pueden querer introducir un elemento “tribal” en su base de clientes, utilizando esfuerzos que hacen que los clientes se vean a sí mismos como miembros de un grupo especial. Apple Computer hace esto bastante bien. Muchos propietarios de computadoras Apple se ven a sí mismos como una raza especial diferenciada de otros usuarios de computadoras. Este sentido de identidad especial ayuda a Apple en la venta de sus otros productos electrónicos de consumo. Refuerzan esta noción en el diseño y configuración de las tiendas Apple. Harley-Davidson no solo vende motocicletas; vende un estilo de vida. Harley-Davidson también tiene un lucrativo negocio lateral de venta de accesorios y prendas de vestir. La compañía apoya a grupos de propietarios en todo el mundo. Todo ello refuerza, entre sus clientes, un sentido de identidad compartida.
Debe verse fácilmente que estas cinco fuentes de beneficios de valor no son rigurosamente distintas entre sí. Una noción de estética podría aplicarse, de diferentes maneras, a través de varios de estos beneficios de valor. También debe ser obvio que ningún negocio debe planear competir sobre la base de una sola fuente de beneficios de valor. De igual manera, puede ser imposible para muchos negocios, particularmente start-ups, intentar utilizar las cinco dimensiones. Cada negocio, después de identificar su base de clientes, debe determinar su propia mezcla de estos beneficios de valor.
Como se señaló anteriormente, la noción de valor percibido para el cliente tiene dos componentes: beneficios de valor percibido y costos de valor percibido. Al examinar el componente de costo, los clientes deben reconocer que es más que solo el costo de comprar un producto o un servicio. El costo percibido también debe verse teniendo múltiples dimensiones (ver Figura 2.3 “Componentes del Valor del Cliente”).
Figura\(\PageIndex{3}\): Componentes del Valor del Cliente
Los costos percibidos pueden verse como monetarios, temporales y psíquicos. El componente monetario de los costos percibidos debe, a su vez, desglosarse en sus elementos constitutivos. Obviamente, el primer componente es el precio de compra del producto o del servicio. Muchos pensarían erróneamente que este es el único elemento a considerar como parte del componente de costo. No consideran varios otros componentes de costo que a menudo son de igual importancia, si no mayor, para los clientes. Muchos clientes considerarán el costo operativo de un producto o un servicio. Una compañía de televisión por cable puede promover una oferta introductoria con un precio muy bajo para la caja de cable y su instalación. La mayoría de los clientes considerarán las tarifas mensuales por el servicio de cable en lugar de solo mirar el costo de instalación. A menudo utilizan los costos del servicio al evaluar la propuesta de valor. Los clientes han descubierto que hay altos costos asociados con el mantenimiento de un producto. Si hay costos de servicio, especialmente si son costos ocultos, entonces los clientes encontrarán significativamente menos valor de ese producto o servicio. También hay que considerar otros dos costos. El costo de conmutación está asociado con el traslado de un proveedor a otro. En algunas partes del país, el costo de calentar la casa con gas propano podría ser significativamente menor que el de usar aceite para calefacción en el hogar de forma anualizada. Sin embargo, este cambio de aceite para calefacción a propano requeriría que el propietario instale un nuevo tipo de horno. Ese costo podría disuadir al propietario de mudarse a la forma de energía más barata. El costo de oportunidad implica seleccionar entre compras alternativas. Un cliente puede estar mirando una pieza de joyería costosa que desea comprar para su esposa. Si compra las joyas, puede que tenga que abandonar la compra de un nuevo televisor. La joyería sería entonces el costo de oportunidad para la televisión; de igual manera, la televisión sería el costo de oportunidad para la pieza de joyería. Al considerar el componente de costo de la ecuación de valor, los empresarios deben ver cada costo como parte de un paquete integrado que se expondrá ante los clientes. Cada vez más concesionarios de automóviles están tratando de ganar clientes no solo bajando el precio de la pegatina, sino que también ofrecen mantenimiento gratuito o de bajo costo durante una parte significativa de la vida útil del vehículo.
Estos componentes monetarios son lo que más a menudo pensamos cuando hablamos del término costo, y, por supuesto, influirán en la decisión de los clientes; sin embargo, el componente de tiempo también es vital para el proceso de toma de decisiones. Los clientes pueden tener que dedicar tiempo a adquirir información sobre la naturaleza del producto o del servicio o hacer comparaciones entre productos y servicios de la competencia. Se debe emplear tiempo para adquirir el producto o el servicio. Esta noción de tiempo estaría asociada con el aprendizaje de dónde se podría adquirir el producto o el servicio. Incluiría el tiempo dedicado a viajar a la ubicación donde se compraría el artículo o el tiempo que lleva tener el artículo entregado al cliente. También se debe considerar el tiempo que podría requerirse para aprender a usar el producto o el servicio. Cualquier producto o servicio con una curva de aprendizaje empinada podría disuadir a los clientes de comprarlo. Las empresas pueden proporcionar valor adicional al reducir el componente de tiempo. Podrían simplificar el acceso al producto o al servicio. Pueden ofrecer una gran cantidad de ubicaciones. Las instrucciones fáciles de entender o la simplicidad en las operaciones pueden reducir la cantidad de tiempo que se requiere para aprender a usar correctamente el producto o el servicio.
El componente psíquico del costo puede estar asociado con aquellos factores que podrían inducir estrés en el cliente. Puede haber estrés asociado con la búsqueda o evaluación de productos y servicios. Además, los productos o servicios que son difíciles de usar o requieren mucho tiempo para aprender a usar correctamente pueden causar estrés en los clientes. La sopa Campbell's introdujo un producto alimenticio llamado Souper Combos, que consistía en un sándwich y una taza de sopa. Al pie de la letra, uno pensaría que este sería un producto exitoso. Desafortunadamente, hubo problemas con las demandas que este producto impuso al cliente en cuanto a la preparación de la comida. La sopa congelada tardó el doble de tiempo en microondas de lo previsto, y el consumidor tuvo que insertar y quitar repetidamente tanto la sopa como el sándwich del microondas.Calvin L. Hodock, Why Smart Companies Do Dumb Things (Amherst, NY: Prometheus Books, 2007), 65.
En resumen, los dueños de negocios deben considerar constantemente cómo pueden mejorar el componente de beneficios al tiempo que reducen los componentes de costos de la ecuación de valor. El Cuadro 2.1 “Componentes del Beneficio Percibido y el Costo Percibido” resume los subcomponentes del valor percibido, los tipos de empresas que enfatizan esos componentes y las actividades que podrían ser necesarias para mejorar los beneficios o reducir costos.
| Componente | Aspectos | Actividades a Entregar |
|---|---|---|
| Componentes del beneficio percibido | ||
| Funcional |
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| Social |
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| Emocional |
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| Epistémico |
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| Condicional |
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| Componentes del Costo Percibido | ||
| Monetario |
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| Tiempo |
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| Psychic |
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Videoclip\(\PageIndex{1}\):
Valor para el cliente
¿Qué crea una experiencia de valor para el cliente?
Videoclip\(\PageIndex{2}\):
Creando Valor para el Cliente
Crear valor es la esencia de una start-up. Este video revisa el producto y el valor creado por un reloj sin manecillas.
Videoclip\(\PageIndex{3}\):
Reglas simples: tres lógicas de creación de valor
o)
Tres lógicas centrales de la propuesta de valor.
Videoclip\(\PageIndex{4}\):
Articulando su propuesta de valor
Un video sobre cómo articular mejor tu propuesta de valor. Esto es informativo pero muy largo (aproximadamente una hora).
Diferentes clientes: diferentes definiciones
Es un cliché decir que las personas son diferentes; sin embargo, es cierto hasta cierto punto. Si todas las personas fueran individuos totalmente distintos, la noción de valor para el cliente podría ser un ejercicio intelectual interesante, pero sería absolutamente inútil desde el punto de vista de los negocios porque sería imposible identificar una definición de valor muy única para cada individuo. Afortunadamente, aunque las personas son individuos, a menudo operan como miembros de grupos que comparten rasgos, ideas e intereses similares. Esta noción de que los clientes son miembros de algún tipo de grupo se convierte en la base del concepto conocido como segmentación del mercado. Esto implica dividir el mercado en varias porciones que son diferentes entre sí. “Segmentación de mercados”, NetMBA Business Knowledge Center, consultado el 7 de octubre de 2011, www.netmba.com/marketing/market/segmentation. Simplemente implica reconocer que el mercado en general no es homogéneo. Puede haber varias dimensiones a lo largo de las cuales se puede segmentar un mercado: geografía, demografía, psicografía o comportamiento de compra. La segmentación geográfica se puede hacer por región global o nacional, tamaño o densidad de población, o incluso clima. La segmentación demográfica divide un mercado en factores como género, edad, ingresos, etnia u ocupación. La segmentación psicográfica se lleva a cabo en dimensiones que reflejan diferencias en personalidad, opiniones, valores o estilo de vida. El comportamiento de compra puede ser otra base para la segmentación. Las diferencias entre los clientes se determinan en función del uso del producto o servicio por parte de un cliente, la frecuencia de las compras, el valor promedio de las compras y el estado como cliente: comprador mayor, usuario primerizo o cliente poco frecuente. En el entorno de empresa a empresa (B2B), uno podría querer segmentar a los clientes en función del tipo de empresa.
La segmentación del mercado reconoce que no todas las personas del mismo segmento son idénticas; facilita una mejor comprensión de las necesidades y deseos de grupos particulares de clientes. Esta comprensión debería permitir que una empresa brinde mayor valor al cliente. Hay varias razones por las que una pequeña empresa debería preocuparse por la segmentación del mercado. La razón principal se centra en brindar un mejor valor al cliente. Esta puede ser la principal fuente de ventaja competitiva para una pequeña empresa sobre sus rivales más grandes. La segmentación también puede indicar que una pequeña empresa debe centrarse en subconjuntos particulares de clientes. No todos los clientes son igualmente atractivos. Algunos clientes pueden ser la fuente de la mayoría de las ganancias de un negocio, mientras que otros pueden representar una pérdida neta para un negocio. Los requisitos para proporcionar valor a un comprador por primera vez pueden diferir significativamente de las nociones de valor para un cliente valorado por mucho tiempo. El hecho de no reconocer las diferencias entre los clientes puede conducir a un desperdicio significativo de recursos e incluso podría ser una amenaza para la existencia misma de una empresa.
Videoclip\(\PageIndex{5}\):
Tom Peters: Los mercados más desatendidos
Tom Peters, un autodenominado “bocazas profesionales” que ha sido comparado con Ralph Waldo Emerson, Walt Whitman, Henry David Thoreau y H. L. (Henry Louis) Mencken, declara la guerra a las reglas inútiles y a las absurdas barreras organizacionales que se interponen en el camino de la creatividad y el éxito. En una presentación totalmente escandalosa y presencial, Peters revela lo siguiente: una reinvención de los negocios estadounidenses; dos grandes mercados, desatendidos y valorados en billones; las principales cualidades de la excelencia en el liderazgo; y por qué la pasión, el talento y la acción deben gobernar los negocios hoy en día.
| PUNTOS CLAVE |
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| EJERCICIOS |
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Barbacoa All-American de Frank Robert Rainsford es un joven de veintiocho años que enfrenta un importante punto de inflexión en su vida. Se encuentra desempleado por primera vez desde que tenía quince años. Robert tiene una licenciatura en mercadotecnia de la Universidad de Rhode Island. Después de graduarse, una firma que se especializó en desarrollar presencias web para otras empresas lo contrató. Trabajó para esa firma durante los últimos siete años en la ciudad de Nueva York. Robert ascendió rápidamente a través de las filas de la compañía, convirtiéndose finalmente en uno de los vicepresidentes de la firma. Desafortunadamente, durante la última recesión, la firma sufrió pérdidas significativas y se involucró en una amplia reducción de personal, por lo que Robert perdió su trabajo. Pasó meses buscando una posición comparable, pero incluso con un excelente currículum, nada parecía estar en el horizonte. Al no querer agotar sus ahorros y al resultarle imposible mantener una residencia de bajo costo en la ciudad de Nueva York, regresó a su ciudad natal en Fairfield, Connecticut, una comunidad suburbana no muy lejos de la frontera del estado de Nueva York. Encontró un pequeño departamento cerca de sus padres. Como medida provisional, volvió a trabajar con su padre, que es dueño de un restaurante: Frank's All-American Barbeque. Su padre, Frank, inició el restaurante en 1972. Es un restaurante de tamaño mediano, con unos ochenta asientos, que Frank ha construido en una empresa relativamente exitosa y conocida localmente. El restaurante se encuentra en su ubicación actual desde principios de la década de 1980. Comparte estacionamiento con varias otras tiendas en el pequeño centro comercial donde se encuentra. El restaurante pone énfasis en ofrecer la comida y tenía una decoración muy simplificada, donde las mesas están cubiertas con papel de carnicero en lugar de manteles de lino. El padre de Robert ha ganado muchos premios en parrilladas regionales y nacionales, lo cual es inusual para un negocio en Nueva Inglaterra. Ha ganado tanto por su comida asada como por sus salsas. El restaurante ha sido escrito repetidamente en los periódicos locales y neoyorquinos por la calidad de su comida y las cuatro salsas especiales de Frank's All-American Barbeque. Las cuatro salsas corresponden a los cuatro estilos de barbacoas de Estados Unidos: Texan, Memphis, Kansas City y Carolina. En los últimos años, Frank había vendido pequeños lotes de estas salsas en el supermercado local. Cuando era adolescente, Robert, junto con su hermana mayor Susan, trabajaban en el restaurante de su padre. Durante las vacaciones de verano mientras asistía a la universidad, continuó trabajando en el restaurante. Robert nunca había anticipado trabajar a tiempo completo en el negocio familiar, a pesar de que sabía que su padre había esperado que lo hiciera. Para cuando regresó a su ciudad natal, su padre había aceptado que ni Robert ni Susan estarían interesadas en hacerse cargo del negocio familiar. De hecho, Frank había empezado a pensar en vender el negocio y retirarse. No obstante, Robert concluyó que su situación requería lo que veía como medidas desesperadas. Inicialmente, Robert pensó que su empleo en el negocio de su padre era una medida temporal mientras continuaba con su búsqueda de empleo. Curiosamente, dentro de las primeras semanas que regresó al negocio, sintió que podía aportar su experiencia en marketing, particularmente su enfoque de marketing web, al negocio de su padre. Robert se entusiasmó mucho con la posibilidad de participar plenamente en el negocio familiar. Pensó en ampliar el tamaño del restaurante, agregar una opción para llevar o crear otras ubicaciones fuera de su ciudad natal. Robert miró la posibilidad de asegurar un sitio mucho más grande dentro de su ciudad natal para expandir las operaciones del restaurante. Comenzó a buscar comunidades aledañas en busca de posibles localizaciones. También comenzó a trazar un programa para usar efectivamente la web para comercializar la salsa Barbeque All-American de Frank y, de hecho, para construirla hasta un nivel completamente nuevo de sofisticación operativa en marketing. Robert reconoció que el restaurante era tanto niño para su padre como lo fueron él y su hermana. Sabía que si iba a acercarse a su padre con sus ideas sobre la expansión de Frank's All-American Barbeque, tendría que pensar muy detenidamente en las opciones y propuestas que le presentaría a su padre. Frank's All-American Barbeque fue uno de los muchos restaurantes en Fairfield, pero es el único que se especializa en barbacoas. Dada la facturación en los restaurantes, fue increíble que Frank hubiera podido no sólo sobrevivir sino también prosperar. Robert reconoció que su padre obviamente estaba haciendo algo bien. Cuando era adolescente, siempre escuchaba a su padre decir que el éxito del restaurante se basaba en “dar a la gente buena comida sencilla a un precio razonable en un lugar donde se sintieran cómodos”. Quería asegurarse de que las propuestas que presentaría a su padre no destruyeran la receta de Frank para el éxito.
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