2.3: Conociendo a tus clientes
- Page ID
- 61033
| OBJETIVOS DE APRENDIZAJE |
|
La propuesta de valor percibido ofrece un reto significativo a cualquier negocio. Requiere que una empresa tenga una comprensión bastante completa de la percepción del cliente sobre los beneficios y costos. Aunque la segmentación del mercado puede ayudar a una empresa a comprender mejor algunos segmentos del mercado, el desafío sigue siendo llegar a entender al cliente. En muchos casos, los propios clientes pueden tener dificultades para comprender claramente lo que perciben como los beneficios y costos de cualquier oferta. ¿Cómo es entonces una empresa, particularmente una pequeña empresa, para identificar este requisito vital? La respuesta simple es que un negocio debe estar abierto a cada oportunidad de escuchar la voz del cliente (VOC). Esto puede implicar hablar activamente con sus clientes uno a uno, como lo ilustra Robert Brown, el dueño de la pequeña empresa destacó al comienzo de este capítulo. Puede implicar otros métodos para solicitar comentarios de sus clientes, como encuestas de satisfacción o usar el sitio web de la compañía. Las empresas pueden participar en proyectos de investigación de mercado para comprender mejor a sus clientes o evaluar los nuevos productos y servicios propuestos. Independientemente del mecanismo que se utilice, debe servir a un propósito: comprender mejor las necesidades y deseos de sus clientes.
Videoclip\(\PageIndex{1}\):
Robin Lawton—La voz del cliente— ¿Qué valoran los clientes?
International Management Technologies presenta a Robin Lawton sobre el tema “¿Qué valoran los clientes?”
Videoclip\(\PageIndex{2}\):
Robin Lawton—Voz del Cliente—Base para la Satisfacción Keynote
La organización centrada en el cliente comienza el proceso de transformación al comprender cómo descubrir y comprender los COV.
Investigación
El capítulo sobre “Conceptos básicos de marketing” de este texto se centrará en el tema del marketing para pequeñas empresas. Naturalmente, incluirá materiales significativos sobre el tema de la investigación de mercado. En esta sección, el enfoque estará en cómo una empresa puede obtener una mejor visión de lo que constituye los beneficios y los costos para clientes particulares. Tomará una visión amplia y dejará los detalles de la investigación de mercado para “Conceptos básicos de marketing”.
Una buena investigación en el área del valor del cliente simplemente significa que uno debe dejar de hablar con el cliente, hablando a través de pantallas, publicidad y/o un sitio web. Significa que uno siempre está abierto a escuchar atentamente a los COV. La escucha activa al servicio de identificar mejor el valor del cliente significa que uno siempre está abierto a la pregunta de cómo su negocio puede resolver mejor los problemas de clientes particulares.
Si las empresas van a convertirse en mejores oyentes, ¿qué deberían estar escuchando? ¿Qué tipo de preguntas deberían estar haciendo a sus clientes? Las empresas deben abordar las siguientes preguntas cuando intentan que el valor del cliente sea el foco de su existencia:
- ¿Qué necesidades de nuestros clientes estamos satisfaciendo actualmente?
- ¿Qué necesidades de nuestros clientes estamos fallando actualmente en satisfacer?
- ¿Nuestros clientes entienden sus propias necesidades y son conscientes de ellas?
- ¿Cómo vamos a identificar esas necesidades insatisfechas de los clientes?
- ¿Cómo vamos a escuchar los COV?
- ¿Cómo vamos a dejar que el cliente hable con nosotros?
- ¿Cuál es la propuesta de valor actual que desean los clientes?
- ¿En qué se diferencia la propuesta de valor para diferentes clientes?
- ¿En qué se diferencia exactamente nuestra propuesta de valor de nuestros competidores?
- ¿Sé por qué los clientes han dejado nuestro negocio para nuestros competidores?
Quién es y no es su cliente
Al inicio de este capítulo, se argumentó que su enfoque central debe ser el cliente. Una forma crítica de lograr esto es proporcionando a un cliente un valor superior. No obstante, la creación de este valor debe hacerse de una manera que asegure que el negocio gane dinero. Una forma de hacerlo es identificando y seleccionando a aquellos clientes que serán rentables. Algunos han presentado el concepto de valor de por vida del cliente, una medida de los ingresos generados por un cliente, el costo generado para ese cliente en particular y la tasa de retención proyectada de ese cliente a lo largo de su vida. Jack Schmid, “¿Cuánto valen sus clientes? ,” Catálogo Edad 18, núm. 3 (2001): 63. , Jonathon Lee y Lawrence Feick, “Cooperating Word-of-Mouth Affect Estimating Customer Lifetime Value”, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management 14 (2006): 29.
Este concepto es lo suficientemente popular como para que haya plantillas de calculadoras de valor de por vida disponibles en la web. La Escuela de Negocios de Harvard creó la calculadora utilizada en el Ejercicio 2.1. Analiza el costo de adquirir un cliente y luego calcula el valor actual neto del cliente durante su vida útil. El valor actual neto descuenta el valor de los flujos de efectivo futuros. Reconoce el valor temporal del dinero. Se puede utilizar uno de dos modelos: un modelo simple que examina un solo producto o un modelo más complejo con variables adicionales. Uno de los grandes beneficios de realizar análisis de valor de vida del cliente es combinarlo con la noción de segmentación del mercado. El uso de la segmentación del mercado permite reconocer que ciertas clases de clientes pueden producir ganancias significativamente diferentes durante su vida útil. No todos los clientes son iguales.
Veamos un caso sencillo de segmentación basada en factores conductuales. Algunos clientes hacen compras más frecuentes; estos clientes leales pueden generar una contribución desproporcionada del beneficio general de una empresa. Se ha estimado que solo el 15 por ciento de los clientes estadounidenses tienen lealtad a un solo minorista, sin embargo, estos clientes generan entre el 55 por ciento y el 70 por ciento de las ventas minoristas. “Promociones de lealtad”, Little & King Integrated Marketing Group, consultado el 5 de diciembre de 2011, www.littleandking.com/white_papers/loyalty_promotions.pdf. Asimismo, un análisis económico basado en la vida de diferentes segmentos de clientes puede mostrar que ciertos grupos de clientes realmente cuestan más que los ingresos que generan.
Al haber segmentado a sus clientes, probablemente encontrará que algunos requieren más sujeción de la mano durante y después de la venta. Algunos grupos de clientes pueden necesitar que “adaptes” tu producto o servicio a sus necesidades. “Determinar la perspectiva de su cliente: ¿puede satisfacer estos segmentos de clientes? ,” Business901.com, consultado el 8 de octubre de 2011, business901.com/blog1/determinar-la-perspectiva-de-su-cliente-puede-satisfacer-estos-segmentos de clientes. Como se mencionó anteriormente, la segmentación del mercado se puede hacer a lo largo de varias dimensiones. Hoy en día, algunas empresas utilizan la minería de datos para determinar la base de la segmentación, pero eso a menudo requiere extensas bases de datos, software y estadísticos. Una forma sencilla de segmentar a sus clientes es la matriz de valor del cliente que es adecuada para pequeñas empresas minoristas y de servicios. Utiliza solo tres variables: la actualidad, la frecuencia y el valor monetario. Sus requerimientos de datos son básicos. Necesita identificación del cliente, la fecha de compra y el monto total de la compra. Esto permite calcular fácilmente el monto promedio de compra de cada cliente. A partir de esto, se pueden crear programas que lleguen a segmentos particulares.Claudio Marcus, “Un enfoque práctico pero significativo para la segmentación de clientes”, Journal of Consumer Marketing 15, núm. 5 (1998): 494.
Videoclip\(\PageIndex{3}\):
Valor de por vida del cliente
Jack Daly presenta el concepto “cliente de por vida”, presentando Programas de Continuidad BCL programas de fidelización de clientes externalizados.
Videoclip\(\PageIndex{4}\):
Valor de por vida del cliente
Patrick McTigue explica cuán crítico es el valor de por vida de un cliente para su negocio. Cubre algunos consejos para integrar un excelente servicio al cliente en su modelo de negocio.
Lo que te dice tu instinto
El papel de la investigación de mercado ya se discutió en este capítulo. Para muchas pequeñas empresas, particularmente las empresas muy pequeñas, la investigación formal de mercado puede plantear un problema. En muchas pequeñas empresas, puede haber un conflicto entre la toma de decisiones que se toman de manera profesional y la toma de decisiones sobre una base instintual.Malcolm Goodman, “La búsqueda del valor a través de la investigación cualitativa de mercado”, Qualitative Market Research: An International Journal 2, núm. 2 (1999): 111. Algunos dueños de pequeñas empresas siempre decidirán con base en un instinto. Podemos señalar muchos casos en los que el instinto sobre el posible éxito en el producto dio sus frutos, mientras que una evaluación formal de investigación de mercado podría considerar que el producto no es un iniciador.
En 1975, al vendedor de California Gary Dahl se le ocurrió la idea de la mascota ideal, una mascota que requeriría un cuidado mínimo y un costo de mantenimiento. Desarrolló la idea de la roca mascota. Este concepto poco probable se convirtió en una moda y un gran éxito para Dahl. Ken Hakuta, también conocido como Dr. Fad, desarrolló un juguete conocido como Wallwalker en 1983. Vendió más de 240 millones de unidades. “¿Qué son los Wacky WallWalkers? ,” Drfad.com, consultado el 2 de diciembre de 2011, www.drfad.com/fad_facts/wallwalker.htm. Estos y otros productos de moda, como las muñecas Cabbage Patch y Rubik's Cube, son tan peculiares que sería difícil pensar en alguna investigación de mercado que hubiera indicado que serían viables, y mucho menos grandes éxitos.
En ocasiones se trata de tener una idea de producto y saber dónde estará el mercado correcto para el producto. Jill Litwin creó Peas a Pie Pizza, que es un pastel de pizza de comida natural con verduras horneadas en la corteza. Sabía que el mejor lugar para comercializar su producto único sería en el área de San Francisco con su apreciación de los alimentos orgánicos.Susan Smith Hendrickson, “Mining Her Peas and Carrots Wins Investors”, Mississippi Business Journal 32, núm. 21 (2010): S4.
Esta noción de ir con el instinto de uno no se limita a los productos de moda. Piensa en el nacimiento de Apple Computer. La situación objetiva era tratar con una empresa cuyos dos grandes ejecutivos eran desertores universitarios. El negocio operaba fuera de la cochera de la madre de uno de estos dos ejecutivos. Estaban produciendo un producto que hasta ese momento solo contaba con un número limitado de aficionados como mercado. Nada de esto sumaría una perspectiva muy atractiva para la inversión. Se podría imaginar fácilmente a un capitalista de riesgo considerando una posible inversión pidiendo un estudio de mercado que identificaría el mercado o mercados objetivo para sus computadoras. Ninguno existía en el nacimiento de la compañía. Incluso hoy en día, hay un fuerte indicio de que Apple no depende en gran medida de la investigación formal de marketing. Como dijo Steve Jobs,
No se trata de cultura pop, no se trata de engañar a la gente, y no se trata de convencer a la gente de que quiere algo que ellos no quieren, averiguamos lo que queremos. Y creo que somos bastante buenos para tener la disciplina adecuada para pensar si mucha otra gente va a quererla, también. Eso es lo que nos pagan por hacer. Entonces no puedes salir y preguntarle a la gente, ya sabes, cuál es la próxima gran [cosa]. Hay una gran cita de Henry Ford, ¿verdad? Dijo: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho 'Un caballo más rápido'”. Alain Breillatt, “No puedes innovar como Apple”, Pragmatic Marketing 6, no. 4, consultado el 8 de octubre de 2011, www.pragmaticmarketing.com/publications/magazine/6/4/you_cant_innovate_like_apple.
La voz del cliente: QFD
La implementación de funciones de calidad (QFD) es un enfoque que pretende tomar en serio el concepto de COV y usarlo para ayudar a diseñar nuevos productos y servicios o mejorar los existentes. Se trata de un enfoque que se desarrolló inicialmente en Japón para aplicaciones de fabricación. Se busca “transformar las demandas de los usuarios en calidad de diseño, desplegar las funciones formando calidad, e implementar métodos para lograr la calidad de diseño en subsistemas y piezas componentes, y en última instancia a elementos específicos”. Yoji Akao, Despliegue de funciones de calidad: integración de los requisitos del cliente into Product Design (Nueva York: Productivity Press, 1990), 17. Para decirlo más claramente, QFD toma los deseos de los consumidores y explora qué tan bien las actividades individuales del negocio están satisfaciendo esos deseos. También considera cómo las actividades de la empresa interactúan entre sí y qué tan bien la empresa está cumpliendo con esos deseos de los clientes con respecto a la competencia. Logra todos estos fines a través de un esquema; ver Figura\(\PageIndex{1}\):, que se conoce como la casa de la calidad. El esquema proporciona la columna vertebral para todo el proceso QFD. Un proceso de diseño integral puede utilizar varias casas de calidad, pasando de la primera casa, que se concentra en la especificación inicial de los deseos del cliente, hasta desarrollar una casa que se centre en la especificación de piezas o procesos. Cualquier casa está compuesta por varios componentes:
- Requisitos del cliente (el whats). Aquí identifica los elementos deseados por los clientes; esta sección también contiene la importancia relativa de estas necesidades identificadas por los clientes.
- Características de ingeniería (los cómos). Este es el medio por el cual una organización busca satisfacer las necesidades de los clientes.
- Matriz de relaciones. Esto ilustra las correlaciones entre los requisitos del cliente y las características de ingeniería. El grado de correlación puede ser representado por diferentes símbolos.
- “Techo” de la casa. Esta sección ilustra las correlaciones entre las características de ingeniería y revela las sinergias que podrían existir entre las características de ingeniería.
- Matriz de evaluación competitiva. Esto se utiliza para evaluar la posición de un negocio con respecto a su competencia.
- “Sótano”. Esta sección se utiliza para evaluar las características de ingeniería o establecer valores objetivo. El “sótano” permite a los participantes ver instantáneamente los beneficios relativos de las actividades emprendidas por una empresa para satisfacer los deseos de los consumidores multiplicando los valores en cada celda por el peso del “por qué” y luego sumando los valores juntos.
Figura\(\PageIndex{1}\): Casa de Calidad
Aunque inicialmente podría parecer complejo, QFD brinda muchos beneficios, incluyendo los siguientes: (1) reduce el tiempo y el esfuerzo durante la fase de diseño, (2) reduce las alteraciones en el diseño, (3) reduce todo el tiempo de desarrollo, (4) reduce la probabilidad de diseño inepto, (5) ayuda en el desarrollo del equipo, y (6) ayuda a lograr un consenso común.Gerson Tontini, “Deployment of Customer Needs in the QFD Using a Modified Kano Model”, Journal of the Academy of Business and Economics 2, núm. 1 (2003).
Desafortunadamente, QFD se asocia con mayor frecuencia con la fabricación. Pocos se dan cuenta de que ha encontrado una amplia aceptación en muchas otras áreas: desarrollo de software, servicios, educación, parques de diversiones, restaurantes y servicios de alimentos. (Para ver ejemplos de estas aplicaciones de QFD, vaya a http://www.mazur.net/publishe.htm.) Además, el tamaño de la empresa no debe verse como una limitación a su posible aplicación. El enfoque QFD, de forma simplificada, puede ser utilizado de manera fácil y exitosa por cualquier empresa independientemente de su tamaño.Glen Mazur, “QFD para pequeñas empresas: un acceso directo a través del laberinto de matrices” (ponencia presentada en el Sexto Simposio sobre Despliegue de Funciones de Calidad, Novi, MI, junio de 1994). Su naturaleza visual lo hace extremadamente fácil de comprender y puede transmitir a todos los miembros del negocio la importancia relativa de los elementos y lo que hacen para ayudar a satisfacer las expectativas de los clientes. Figura\(\PageIndex{2}\): ilustra esto proporcionando una casa simplificada de carta de calidad para un restaurante.
Figura\(\PageIndex{2}\): Casa Simplificada de Calidad para un Restaurante
Videoclip\(\PageIndex{5}\):
Tutorial de Implementación de Funciones
Esto da una breve descripción de QFD.
Análisis QFD y Excel
Algunas empresas ofrecen software basado en Excel que puede ayudar a realizar un análisis QFD. Esto muestra una plantilla en el software QI Macros para ayudar a estructurar tu pensamiento, asegurándote de que nada quede fuera. Para obtener más información y para descargar una prueba de 30 días de las Macros QI, incluida la plantilla QFD, consulte www.qimacros.com/six-sigma-articles.html.
Cómo llegar a ser un mejor oyente
Aunque algunos tienen éxito al escuchar sus instintos, sus voces internas, es muy recomendable que todas las empresas sean proactivas al tratar de escuchar los COV. Escuchar al cliente es el dominio de la investigación de mercado. Sin embargo, no debería sorprender que muchas pequeñas empresas tengan severas limitaciones de recursos que les dificultan el uso de enfoques complejos y sofisticados de marketing e investigación de mercado.David Carson, Stanley Cromie, Pauric McGowan, Jimmy Hill, Marketing and Entrepreneurship in Small and Midsize Enterprises (Hemel Hempstead, Reino Unido: Prentice-Hall, 1995), 108. Hasta cierto punto, esto está cambiando con la introducción de herramientas basadas en la web y redes sociales poderosas, pero de costo relativamente bajo. Estos serán discutidos con mayor detalle en la Sección 2.4.2 “Implicaciones de la Tecnología Digital y el Medio Ambiente Electrónico” de este capítulo. Otra restricción que puede enfrentar una pequeña empresa en el área de marketing es que las habilidades y conocimientos de marketing del propietario pueden no ser muy extensos. Los propietarios de dichas firmas pueden optar por varios tipos de soluciones. Pueden tratar de imitar las técnicas de mercadotecnia empleadas por organizaciones más grandes, aprovechando lo que se acaba de mencionar. Pueden optar por herramientas analíticas sofisticadas pero fáciles de usar, o simplemente pueden tomar herramientas y técnicas de marketing y aplicarlas al entorno de pequeñas empresas.Malcolm Goodman, “The Pursuit of Value through Qualitative Market Research”, Qualitative Market Research: An International Journal 2, núm. 2 (1999): 111.
La forma más básica y obvia de escuchar a los clientes es platicando con ellos. Todos los negocios deben apoyar programas en los que los empleados hablen con los clientes y luego registrar lo que tienen que decir sobre el producto o el servicio. Es importante centralizar estas observaciones.
Otras formas de escuchar a los clientes son a través de tarjetas de comentarios y encuestas en papel y en línea. Estos enfoques tienen sus fortalezas y limitaciones (ver Nota 2.31 “Video Clip 2.11"). Independientemente de estas limitaciones, proporcionan una visión de sus clientes. Otra forma de recopilar información sobre los clientes es a través de programas de fidelización. Los programas de lealtad son utilizados por 81 por ciento de los hogares de Estados Unidos.Shallee Fitzgerald, “It's in the Cards”, Canadian Grocer 118, núm. 10 (2004/2005): 30. Las opciones de redes sociales, consulte la Sección 2.4.2 “Implicaciones de la tecnología digital y el medio ambiente electrónico”, ofrecen una tremenda oportunidad no solo para escuchar a su cliente sino también participar en un diálogo activo que pueda construir una relación sustentable con los clientes.
Videoclip\(\PageIndex{6}\):
Escuche a sus clientes y exprese cuánto le importa
Este video detalla lo fácil y sencillo que es demostrar que escuchas a tus clientes y te preocupas por ellos.
Videoclip\(\PageIndex{7}\):
Pregunte, escuche y retenga el video #4: ¿Escuchar y analizar lo que dicen sus clientes?
Este es el cuarto de una serie de videos sobre escuchar a los clientes. Este video cubre cómo analizar a cualquier cliente desconectado o descontento. Una vez que se identifica a un cliente, nuestro proceso garantiza que se tomen medidas para volver a involucrar al cliente tratando con las preocupaciones en cuestión. Pero lo más importante, el proceso fomenta el desarrollo de una relación entre el cliente y la gerencia a nivel de sucursal.
Sitio web
Sitio web de Cisco para la innovación
Un foro web para que las pequeñas empresas compartan información: comunidades.cisco.com/comunidad/tecnología/colaboración/negocios/blog/etiquetas/innovación.
CLAVES PARA LLEVAR |
|
| EJERCICIOS | ||||||||||||
|