3.2: Empresa familiar - Una visión general

Objetivos de aprendizaje

1. Explique qué es una empresa familiar.
2. Entender el papel que juegan las empresas familiares en la economía estadounidense.
3. Explicar las ventajas y desventajas de las empresas familiares.

“Los negocios familiares son diferentes”. “Focusing on Business Families”, BDO, noviembre de 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, static.staging.bdo.defacto-cms.com/assets/documents/2010/04/focusing_on _business_families.pdf.

Informe BDO 2009: “Centrándose en las familias de negocios”

No existe una definición consensuada de empresa familiar. El porcentaje de propiedad, el control estratégico, la implicación de múltiples generaciones y la intención de que el negocio permanezca en la familia se encuentran entre los muchos criterios que utilizan los expertos para distinguir las empresas familiares de otros tipos de negocios. Joseph H. Astrachan y Melissa Carey Shanker, “La contribución de la empresa familiar a la economía de Estados Unidos: una mirada más cercana”, Family Business Review 16, núm. 3 (2003): 211—19. Para los efectos de este capítulo, sin embargo, una empresa familiar se define como una empresa que es propiedad activa y/o es administrada por más de un miembro de la misma familia. “Empresas familiares”, Emprendedor, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.entrepreneur.com/encyclopedia/term/82060.html. Un negocio familiar también se puede definir como el resultado del sueño de alguien:

La historia de todo negocio familiar exitoso comienza con alguien que tiene la pasión, la confianza y el coraje para poner su dinero donde está su boca... [Estos emprendedores] trabajan increíblemente duro, hacen que las cosas sucedan, son positivos sin ser poco realistas y poseen el ingenio para superarlo todo tipos de obstáculos. También son socialmente adeptos, capaces de comunicarse de manera efectiva y buena para inspirar a otros... “Marcando la diferencia: The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08”, PricewaterhouseCoopers, noviembre 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.PWC.com/es_TH/th/Publications/Assets/PWC_FBS_Survey.pdf.

Los dueños de empresas familiares saben que sus roles son diferentes a los de los accionistas en empresas propiedad de muchos inversionistas públicos. Además, “los empleados de las empresas familiares conocen la diferencia que hace el control familiar en su vida laboral, la cultura de la empresa y su carrera profesional. Los vendedores aprecian la ventaja que la imagen de una empresa familiar presenta a los clientes. Y las familias saben que estar juntos en los negocios es una parte poderosa de sus vidas”. Kelin E. Gersick et al., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 1.

Presencia de mercado y empleo

Debido a la naturaleza privada de la mayoría de las empresas familiares, es difícil obtener información precisa sobre ellas. Joseph H. Astrachan y Shanker, “La contribución de la empresa familiar a la economía estadounidense: una mirada más cercana”, Family Business Review 16, núm. 3 (2003): 211—19. Lo que complica la situación es que la mayoría de las fuentes de datos no distinguen entre pequeñas empresas familiares, como la pizzería local o delicatessen, y las grandes empresas familiares, como Walmart, Mars y Ford. “La realidad es que las operaciones familiares están representadas en todo el espectro de empresas estadounidenses, desde pequeñas empresas hasta grandes corporaciones”. “Family Business Statistics”, Gaebler.com: Resources for Entrepreneurs, 10 de octubre de 2010, accessed October 8, 2011, www.Gaebler.com/family-business-statistics.htm. En este contexto, se ha observado lo siguiente: “Estadísticas de empresas familiares”, Gaebler.com: Resources for Entrepreneurs, 10 de octubre de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Gaebler.com/family-business-statistics.htm; y Stacy Perman, “Tomando el pulso de la empresa familiar”, 13 de febrero , 2006, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060210_476491.htm.

• Las empresas familiares representan un asombroso 50 por ciento del producto interno bruto (PIB).
• Si bien puede parecer que esta contribución al PIB proviene de miles de pequeñas operaciones, el 35 por ciento de las empresas Fortune 500 son empresas familiares.
• Las empresas familiares representan el 60 por ciento del empleo en Estados Unidos y el 78 por ciento de los nuevos empleos creados.
• Las empresas familiares representan uno de los sectores de más rápido crecimiento de la economía porque sus nuevos requisitos laborales superan sus actuales tasas de empleo en comparación con otros tipos de negocios.

Lo que esto significa es que las empresas familiares siguen siendo una poderosa fuerza económica, no importa cuál sea su tamaño y no importa cómo se definan. “Las empresas familiares son la forma más común de estructura empresarial; emplean a muchos millones de personas; y generan una cantidad considerable de la riqueza mundial”. “Making a Difference: The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08”, PricewaterhouseCoopers, noviembre de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.PWC.com/es_TH/TH/Publications/Assets/PWC_FBS_Survey.pdf.

El enfoque de este capítulo está en la pequeña empresa familiar.

Enlace de video\(\PageIndex{1}\):

Madres e Hijas Socio en Negocios Familiares

 

Ventajas y Desventajas de la Empresa Familiar

Hay beneficios para una empresa familiar, pero hay desventajas que también deben considerarse. Empezar un negocio familiar no es para todos.

Ventajas

Una empresa familiar ofrece las siguientes ventajas:

• Uno de los conceptos erróneos populares sobre las empresas familiares es que son incapaces de adaptarse fácilmente al aumento de la competitividad y el progreso tecnológico. La realidad es que las empresas familiares suelen tener la ventaja del espíritu emprendedor, la flexibilidad y el oportunismo. “Mitos y realidades de la empresa familiar”, 2002, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Insead.edu/Discover_insead/publications/docs/IQ03.pdf.
• Algunos creen que las empresas familiares son “demasiado blandas” y rara vez alcanzan su potencial. La realidad es que las empresas familiares en realidad superan a las empresas públicas. A menudo, el mercado obliga a las empresas públicas a tomar decisiones a corto plazo, mientras que una empresa familiar tiene la ventaja de tener más libertad para tomar sus decisiones. Las empresas familiares pueden adaptarse a las fluctuaciones del mercado con mayor facilidad porque pueden darse el lujo de ser pacientes. Tienen objetivos comunes, valores compartidos y un compromiso con la construcción de marca. “Mitos y realidades de la empresa familiar”, 2002, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Insead.edu/Discover_insead/publications/docs/IQ03.pdf.
• Las empresas familiares a menudo se consideran ideales porque los miembros de la familia forman una “base firme y leal” para la empresa, y los miembros de la familia tienden a exhibir más dedicación a sus objetivos comunes. “Tener cierto nivel de intimidad entre los dueños de un negocio puede ayudar a que se familiarice con la empresa y tener familiares alrededor proporciona un sistema de apoyo integrado que debe garantizar el trabajo en equipo y la solidaridad” Alexis Writing, “Pros y contras de la empresa familiar”, Chron.com, 2010, accessed octubre 8, 2011, smallbusiness.chron.com/pros-cons-family-business-409.html.
• La cultura de un negocio familiar es muy diferente a la de una empresa que encontrarás en Wall Street. “Las empresas familiares suelen tener un punto de vista a muy largo plazo. Harán inversiones que no esperan pagar por 5 o 15 o 25 años... La cultura en una empresa familiar se basa con mayor frecuencia en valores muy personales y emocionales. Es más fuerte porque hay raíces más profundas y conexiones más estrechas con la historia de la compañía” Margaret Steen, “El árbol de decisiones de la empresa familiar”, Stanford Graduate School of Business, agosto de 2006, consultado el 21 de junio de 2012, www-prd-0.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0608/feature_familybiz.html.
• Los negocios familiares son cada vez más atractivos para los estudiantes de licenciatura en negocios que enfrentan una sombría perspectiva laboral y salarial para los nuevos graduados. Estos estudiantes universitarios están optando por regresar a sus negocios familiares directamente después de graduarse en lugar de tratar de encontrar un trabajo en la América corporativa o en Wall Street.Alison Damast, “Family Inc.: The New B-Sschool Job Choice”, Bloomberg BusinessWeek, 12 de abril de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Businessweek.com/print/bschools/content/abr2010/bs20100412_706043.htm.
• Existe una percepción errónea común de que las empresas familiares son menos profesionales y rigurosas en su comportamiento debido a la naturaleza relacional de los negocios. “American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf. Sin embargo, como todas las demás empresas, las empresas familiares enfrentan competencia global y mercados que cambian rápidamente. Esto crea más presión sobre quienes se unen para asegurarse de que producen. “Este énfasis en el profesionalismo ha hecho que los negocios familiares sean más desalentadores y atractivos, y ha creado un nuevo interés en ellos, de miembros de la familia, forasteros y estudiantes de la escuela de negocios” Margaret Steen, “El árbol de decisiones de la empresa familiar”, Stanford Graduate School of Business, agosto 2006, consultado el 21 de junio de 2012, www-prd-0.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0608/feature_familybiz.html.
• Muchos negocios familiares tienden a ser estables y optimistas, incluso cuando los tiempos económicos son inciertos. Parecen ser más capaces de capear las dificultades económicas y estabilizar la economía que sus contrapartes no familiares. “American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf. Sin embargo, esto es una función de la industria y del tamaño del negocio.
• En general, las empresas familiares sienten que son más fuertes porque los miembros de la familia están involucrados en sus actividades. Los dueños de familia creen que se puede confiar en sus familiares, trabajarán más y se preocuparán más. “La Encuesta de Empresas Familiares 2008/2009”, Praxity, 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, PraxityProd.awecomm.com/news/... essSurvey.aspx. Esto puede ayudar a crear una ventaja competitiva en el mercado.
• Los negocios familiares pueden estar más abiertos a horarios flexibles o de medio tiempo o elegir su horario. Esto presenta un ambiente de trabajo muy atractivo para las personas que necesitan atender a niños, padres u otros miembros de la familia necesitados.Alexis Writing, “Pros y contras de la empresa familiar”, Chron.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, smallbusiness.chron.com/pros-cons-family-business-409.html.
• Los negocios familiares tienden a operar de manera más ética. De hecho, muchas empresas familiares creen que sus estándares éticos son más estrictos que los de sus competidores. Además, las empresas familiares suelen estar profundamente arraigadas en sus comunidades, y esta proximidad es vista como un factor importante que aumenta la probabilidad de toma de decisiones éticas y comportamiento moral. “American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf. Como miembros de la comunidad local, cualquier problema ético con una empresa familiar será rápidamente visible.
• Las empresas familiares también exhiben más responsabilidad social que sus competidores. Esto se ha atribuido a su preocupación por la imagen y reputación local “American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf. así como su cercanía a la comunidad.
• Las empresas familiares pueden incurrir en menores costos debido a la mayor disposición de los miembros de la familia para hacer sacrificios económicos por el bien del negocio. Aceptar salarios más bajos de los que obtendrían en otros lugares para ayudar al negocio a largo plazo o diferir los salarios en una crisis de flujo de efectivo son ejemplos de comportamiento altruista familiar. “Ventajas de las empresas familiares”, Business Link, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/ detail? itemid=1073792650 &type= RESOURCES.
• Las empresas familiares, en general, tienen mayor independencia de acción porque tienen menos (o ninguna) presión del mercado de valores y menos (o ningún) riesgo de apropiación.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• Los negocios familiares tienden a ser más resilientes en tiempos difíciles porque están dispuestos a devolver las ganancias al negocio.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• Los negocios familiares son menos burocráticos y menos impersonales, lo que permite una mayor flexibilidad y una toma de decisiones más rápida. Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• Los negocios familiares ofrecen la posibilidad de un gran éxito financiero.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas familiares controladas: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71. Esto puede manifestarse de formas interesantes. “Como mencionó una vez la familia de un conglomerado mediático, 'El nombre que tengo ciertamente me ha ayudado a tener acceso a altos ejecutivos de empresas, personas que en otras circunstancias habrían mantenido sus puertas cerradas'”. Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica Organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• Los miembros de la familia tienen la oportunidad de aprender el negocio temprano. Esta amplia experiencia puede crear una ventaja competitiva importante.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71. “Un ejecutivo recordó cómo de niño realizaría largos paseos con su padre, durante los cuales visitarían tiendas para ver los productos de la competencia. Después, su padre le preguntaba qué productos le gustaban más, y esto llevaría a largas discusiones sobre la calidad de cada producto. Este hombre sintió que la pericia que adquirió durante esas salidas informales resultó invaluable más adelante en la vida”. Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.

Enlace de video\(\PageIndex{2}\):

El futurre de la empresa familiar

Por qué las empresas familiares son tan especiales

“Si los negocios familiares son tan comunes, ¿cómo pueden ser también especiales? Cuando se le preguntó a Freud cuál era el secreto de una vida plena, le dio una respuesta de tres palabras: 'Lieben und arbeiten [amar y trabajar].' Para la mayoría de las personas, las dos cosas más importantes en sus vidas son sus familias y su trabajo. Es fácil entender el poder convincente de las organizaciones que combinan ambos. Estar en una firma familiar afecta a todos los participantes. El papel de presidente de la junta es diferente cuando la compañía fue fundada por tu padre y cuando tu madre y tus hermanos se sientan alrededor de la mesa en las reuniones de la junta, así como ellos se sentaron alrededor de la mesa de la cena. El trabajo de un CEO es diferente cuando el vicepresidente de la siguiente oficina también es una hermana menor. El papel de pareja es diferente cuando la otra pareja es cónyuge o hijo. El rol de representante de ventas es diferente cuando cubres el mismo territorio que tu padre tenía veinticinco años antes, y tu abuelo veinticinco años antes de eso. Incluso caminar por la puerta en tu primer día de trabajo en una línea de montaje o en una oficina de facturación es diferente si el nombre sobre la puerta es el tuyo”. Kelin E. Gersick et al., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 2—3.

Desventajas

Tan atractivos como los negocios familiares son en muchos frentes, tienen las siguientes desventajas:

• Los negocios familiares tienden a ser organizaciones estables. Aunque esto es algo bueno en muchos casos, la estabilidad también puede dificultar el cambio. Un nuevo miembro de la familia más joven que entra en el negocio encontrará tradición y estructura. Cambiar eso no es sencillo. La clave para cambiar una empresa familiar radica en definir la tradición en términos de los valores fundamentales de la compañía, no en formas específicas de hacer las cosas.Margaret Steen, “El árbol de decisiones de la empresa familiar”, Stanford Graduate School of Business, agosto de 2006, consultado el 21 de junio de 2012, www-prd-0.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0608/feature_familybiz.html.
• La cercanía familiar puede llevar a rivalidad entre hermanos o problemas cuando tanto el padre como el hijo quieren el control. Para la tercera o cuarta generación, con muchos primos posiblemente compartiendo la propiedad, la gobernanza puede volverse muy complicada.Margaret Steen, “El árbol de decisiones de la empresa familiar”, Stanford Graduate School of Business, agosto de 2006, consultado el 21 de junio de 2012, www-prd-0.gsb.stanford.edu/news/bmag/sbsm0608/feature_familybiz.html.
• Puede haber ocasiones en que los intereses de un miembro de la familia entren en conflicto con los intereses del negocio. Un miembro de la familia puede querer expandir el negocio, pero otros miembros de la familia pueden no compartir el deseo de esta persona. Las necesidades del negocio no están sincronizadas con las necesidades de la familia.
• Los lazos familiares tienen una desventaja. Con frecuencia se espera que los miembros de la familia trabajen más duro, se comprometan más y se les pague menos que otros empleados del negocio. “La Encuesta de Empresas Familiares 2008/2009”, Praxity, 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, PraxityProd.awecomm.com/news/... essSurvey.aspx.
• Los dueños de negocios familiares pueden promover automáticamente a alguien de la familia o dar un trabajo a los miembros de la familia incluso si no tienen las habilidades adecuadas para el trabajo. Un empleado no familiar puede estar mejor calificado.Alexis Redacción, “Pros y contras de la empresa familiar”, Chron.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, smallbusiness.chron.com/pros-cons-family-business-409.html. Esto puede causar disensión y resentimiento entre otros empleados.
• Las relaciones entre padres e hijos o entre hermanos tienden a deteriorarse debido a problemas de comunicación. “Este comportamiento disfuncional puede resultar en juicios, críticas y falta de apoyo” Alexis Writing, “Pros y contras de la empresa familiar”, Chron.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, smallbusiness.chron.com/pros-cons-family-business-409.html.
• El negocio familiar puede ser un caldo de cultivo para los celos, el resentimiento, la ira y el sabotaje. Los problemas familiares pueden derramarse en el lugar de trabajo. “Ventajas y desventajas de una empresa familiar”, 6 de septiembre de 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, pinoynegosyo.blogspot.com/2009/09/advantages-and -disadvantages-of-family.html.
• El negocio puede estar plagado de incompetencia gerencial, la falta de exposición a otros negocios y la incapacidad de separar la familia y el trabajo. “Ventajas y desventajas de una empresa familiar”, 6 de septiembre de 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, pinoynegosyo.blogspot.com/2009/09/advantages-and -disadvantages-of-family.html.
• Algunos negocios familiares pueden tener dificultades para atraer y mantener gerentes altamente calificados. “Los gerentes calificados pueden evitar las firmas familiares debido a la sucesión exclusiva, el limitado potencial de crecimiento profesional, la falta de profesionalismo percibido y las limitaciones en la transferencia de patrimonio” David G. Sirmon y Michael A. Hitt, “Managing Resources: Linking Unique Resources, Management, and Wealth Creación en Empresas Familiares”, Teoría y Práctica del Emprendimiento, Verano 2003, 339—58. Sucesión se refiere a pasar el negocio a la siguiente generación.
• Las empresas familiares tienen fuentes limitadas de capital externo porque tienden a evitar compartir la equidad con miembros no familiares.David G. Sirmon y Michael A. Hitt, “Managing Resources: Linking Unique Resources, Management, and Wealth Creation in Family Firmes”, Entrepreneurship Theory and Practice, Verano 2003, 339—58. Tener menos acceso a los mercados de capitales puede reducir el crecimiento.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• No todos los hijos de propietarios-gerentes pueden querer unirse al negocio. Según un estudio, Sue Birley, “Actitudes de los hijos de propietarios-directivos hacia cuestiones familiares y empresariales”, Teoría y práctica del emprendimiento, primavera de 2002, 5—19. El 80 por ciento de los que no trabajaban en el negocio familiar no pretendía entrar en el negocio. Esta renuencia viene de varias direcciones, como las siguientes:
  • Mis padres no querrían que me uniera.
  • No pude trabajar para mis padres.
  • Ya hay demasiados familiares en el negocio.
  • No me interesa este negocio en particular.
  • El negocio es demasiado pequeño para mí.
  • El negocio no me permitiría usar mis talentos.
  • El negocio no me permitiría usar mi formación.
  • Puedo ganar más en otros lugares.
  • No me interesa una carrera de empresas.Sue Birley, “Actitudes de los hijos de propietarios-directivos hacia temas familiares y empresariales”, Teoría y práctica del emprendimiento, primavera de 2002, 5—19.

En sus propias palabras

Por qué algunos hijos de propietarios-gerentes no quieren unirse al negocioSue Birley, “Actitudes de los hijos de propietarios-gerentes hacia temas familiares y empresariales”, Teoría y práctica del emprendimiento, primavera de 2002, 5—19.

Veo la presión que está bajo mi papá, esto me desanimó un poco. Quiero disfrutar de mi trabajo además de disfrutar de la vida fuera del trabajo.

Un factor mayor cuando se trabaja bajo un pariente es el problema de la autoestima. Es difícil sentir que valen algo cuando tu padre es MD.

Una relación de negocios con tu padre hace que tu relación familiar sea más difícil.

No busco entrar en el negocio familiar de inmediato, ya que siento que esto es dar un compromiso de trabajar ahí por el resto de mi vida.

Me uniría solo porque estoy genuinamente calificado, no porque sea la hija del dueño.

La diferencia en la educación de mi padre y la mía es un factor que afecta por qué he decidido no entrar en el negocio. Tengo más opciones sobre lo que quiero hacer como carrera, y mis intereses personales no serían atendidos por la compañía de mi padre. Estoy seguro de que no hubiera sido su elección si hubiera tenido las mismas opciones educativas que yo.

Por mucho que la ruta hacia el negocio familiar sea vista por los forasteros como una “ruta fácil hacia la riqueza y la herencia”, en mi caso también era un pasivo. A los 17, ¿iba a ser la cuarta generación después de 100 años que no podían mantener a la compañía en marcha?

• El “síndrome del niño mimado” suele ocurrir en una empresa familiar. El dueño del negocio puede sentirse culpable porque su devoción por el negocio le quita la atención que debería estar dando a sus hijos. Por sentimiento de culpa, él o ella comienza a sobornar a los niños, “una especie de retribución por no estar disponible emocionalmente o de otra manera”. Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por la familia: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71.
• La tensión financiera que emana de “miembros de la familia que ordeñan el negocio y un desequilibrio entre contribución y compensación” Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por la familia: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71. Puede tener una significativa impacto negativo en el negocio.
• Nepotismo que se traduce en la “tolerancia de familiares ineptos como directivos, sistemas de recompensa inequitativos, [y] mayores dificultades para atraer a la dirección profesional” Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por la familia: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71. puede conducir fácilmente a una baja moral entre los miembros no familiares del negocio, y en última instancia, puede resultar en un fracaso empresarial.
• Las empresas familiares suelen tener una organización confusa, con “estructura desordenada y sin división clara de tareas”. Las líneas de autoridad y responsabilidad no están claras; los empleos pueden superponerse; los ejecutivos pueden tener varios trabajos diferentes; y la jerarquía de toma de decisiones puede ser ignorada por completo, existiendo solo para ser omitida. Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica Organizacional 21, núm. 3 (1993): 59—71. Esto puede crear un ambiente de trabajo disfuncional.
• Las empresas familiares suelen tener una regla paternalista o autocrática que se caracteriza por una resistencia al cambio, el secreto y la atracción de personalidades dependientes.Manfred F. R. Kets de Vries, “La dinámica de las empresas controladas por la familia: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, No. 3 (1993): 59—71.

COMIDA PARA LLEVAR CLAVE

• Las empresas familiares representan el 50 por ciento del PIB, el 60 por ciento del empleo en Estados Unidos y el 78 por ciento de los nuevos empleos que se crean.
• Una empresa familiar ofrece ventajas y desventajas. Es importante entender ambos.

EJERCICIO

1. En el capítulo 2 “Tu idea de negocio: la búsqueda del valor”, Robert Rainsford fue presentado en el caso de la barbacoa All-American de Frank. Ha regresado al negocio familiar y está muy entusiasmado con la expansión del negocio. Ha identificado cuatro opciones: (a) ampliar el restaurante ya sea en su sitio actual o en otra parte de Fairfield; (b) abrir varios restaurantes de tamaño similar en pueblos cercanos; (c) usar Internet para expandir las ventas; y (d) expandir las ventas de salsas de Frank de una tienda local a una cadena regional de supermercados . Cualquiera de estas ideas representaría un cambio con respecto al modelo de negocio de su padre. Dado que no había expresado ningún interés en la gestión del negocio, ¿cómo debería hacer para acercarse a su padre con estas ideas? Si la compañía se expande, ¿debería Robert acercarse a su hermana y a su esposo para tomar un papel más activo en el negocio? ¿Cuáles deberían ser sus roles?