3.3: Asuntos de la Empresa Familiar

Objetivos de aprendizaje

1. Explicar por qué la comunicación, el empleo de familiares y no familiares, la gestión profesional, las calificaciones laborales, los salarios y las compensaciones, la sucesión y la ética son temas importantes para todas las empresas familiares.

Mirando la visión y el arduo trabajo de los fundadores, las empresas familiares “adquieren su carácter único a medida que nuevos miembros de la familia ingresan al negocio. En el mejor de los casos, el entorno puede ser inspirador y motivador. En el peor de los casos, puede resultar en que las decisiones comerciales rutinarias se vean nubladas por problemas emocionales”. “Focusing on Business Families”, BDO, noviembre de 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, static.staging.bdo.defacto-cms.com/assets/documents/2010/04/focusing_on _business_families.pdf.

Los propietarios y gerentes de negocios familiares enfrentan muchos desafíos únicos. Estos desafíos se derivan de la superposición de temas familiares y empresariales e incluyen la comunicación, el empleo de familiares y no familiares, la gestión profesional, las calificaciones laborales, los salarios y compensaciones, y la sucesión.

Comunicación

La comunicación es importante en cualquier negocio, pero las complejidades de la comunicación en una empresa familiar son particularmente problemáticas. Los expertos dicen que la comunicación es una de las partes más difíciles de dirigir un negocio familiar.Christine Lagorio, “Cómo dirigir una empresa familiar”, Inc., 5 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.inc.com/guides/running-family-business.html. El enfoque de la comunicación debe incluir el compromiso, la evitación del secreto y la comprensión de los riesgos de la mala comunicación.

Compromiso

En una empresa familiar, es fundamental que haya un compromiso de comunicarse de manera efectiva con familiares y no familiares de la empresa. “Los líderes empresariales deben ser abiertos sobre su conciencia del potencial de que evolucionen los problemas de comunicación y su disposición a aceptar comentarios y aportes de todos los empleados sobre las oportunidades de mejora y las áreas de preocupación” Leigh Richards, “Empresa familiar y comunicación”, Chron.com , 2010, consultado el 1 de junio de 2012, smallbusiness.chron.com/family-owned -business-communication-3165.html.

Una cuestión importante es si debe haber una línea trazada entre las discusiones familiares y empresariales. Algunos sugieren que establecer pautas estrictas desde el inicio que trazen una línea clara entre los diferentes tipos de discusiones es un buen enfoque.Leigh Richards, “Family Owned Business and Communication”, Chron.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, smallbusiness.chron.com/family-owned-business -communication-3165.html. Por el contrario, la Encuesta Praxity Family Business “The Family Business Survey 2008/2009”, Praxity, 2009, consultada el 8 de octubre de 2011, PraxityProd.awecomm.com/news/... essSurvey.aspx. encontró que se considera bien hablar del negocio en cualquier lugar y en cualquier momento, ya sea en el trabajo o en casa :

• El diecinueve por ciento de los negocios familiares en la encuesta reportaron hablar de negocios en casa.
• Treinta y siete por ciento habla de ello en el ámbito laboral.
• Cuarenta y cuatro por ciento habla de ello cuando y donde sea.

Secreto

En las empresas familiares, es particularmente importante no transmitir la impresión de que los miembros de la familia están más al tanto que otros empleados. “... Aun cuando no sea así, puede existir el potencial para la percepción de exclusividad. Se deben tomar medidas para abordar cualquier problema que pueda surgir de manera abierta, honesta y sin preferencia por los miembros de la familia” Leigh Richards, “Family Owned Business and Communication”, Chron.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, smallbusiness.chron.com/family-owned-business -communication-3165. html.

Riesgos de mala comunicación

Si no existen buenos canales de comunicación, puede ocurrir lo siguiente:

• “Los miembros de la familia asumen que saben lo que otros miembros de la familia sienten o quieren”.
• “Los lazos personales impiden que se expresen opiniones honestas”.
• “El jefe de familia puede asumir automáticamente el control del negocio aunque no tenga las mejores habilidades empresariales”.
• “Un miembro de la familia termina dominando el negocio”.
• “Los accionistas familiares que no están activos en el negocio no logran comprender los objetivos de quienes están activos y viceversa”.
• “Los resentimientos personales se convierten en resentimientos de negocios y viceversa”. “Comunicación y negocios familiares”, Business Link, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/ detaild=type=Resources &ItemID= 1073792652.

Estas dificultades se pueden superar si la empresa familiar realiza un esfuerzo concertado para crear y mantener un ambiente de comunicación abierta donde las personas se sientan cómodas expresando opiniones e inquietudes. Es importante que los miembros de la familia y los no familiares tengan la misma oportunidad de expresar sus puntos de vista.

Emplear a familiares y no familiares

Es natural que una empresa familiar emplee a miembros de la familia, especialmente en puestos directivos. Los miembros de la familia tienden a ser las primeras personas contratadas cuando se inicia una pequeña empresa, y a medida que el negocio crece, también lo hacen sus roles.Philip Keefe, “Contratación de miembros de la familia para el negocio familiar”, 30 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, philip-keeffe.suite101.com/contratar-miembros-de-familia-para-la -familia- negocios-a220028. Hay pros y contras en la contratación de miembros de la familia. Ambos deben ser considerados cuidadosamente. A quién contratar bien puede ser el mayor desafío de gestión al que se enfrenta el propietario de una empresa familiar.

Pros

En el lado positivo de las cosas, se pueden identificar varias ventajas para la contratación de miembros de la familia:Dean Fowler y Peg Masterson Edquist, “Evaluar los pros y los contras de emplear a miembros de la familia”, Business Journal, 6 de junio de 2003, consultado el 8 de octubre de 2011, www.bizjournals.com/milwaukee/stories/2003/06/09/smallb6.html; y Philip Keefe, “Contratación de miembros de la familia para la empresa familiar”, 30 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, philip-keeffe.suite101.com/hiring-family-members-for-the-family -business-a220028.

• Mejora de las relaciones con los clientes mediante el contacto
• Continuidad intergeneracional
• Estabilidad a largo plazo
• Valores compartidos
• Lealtad y compromiso
• Confianza inherente
• Disposición a sacrificar por el negocio
• Apego emocional con el negocio; más dispuesto a contribuir a su éxito
• Comparte la misma cultura

“Una familia cuyos miembros trabajan bien juntos también puede darle al negocio una sensación acogedora y amigable. Puede alentar a los empleados que no están en la familia inmediata a trabajar más duro para obtener la aceptación de aquellos empleados que lo están” Philip Keefe, “Contratación de miembros de la familia para el negocio familiar”, 30 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, philip-keeffe.suite101.com/hiring-family-members-for-the -family-business-a 220028.

Contras

También hay bastantes desventajas en la contratación de miembros de la familia:Dean Fowler y Peg Masterson Edquist, “Evaluar los pros y los contras de emplear a miembros de la familia”, Business Journal, 6 de junio de 2003, consultado el 8 de octubre de 2011, www.bizjournals.com/milwaukee/stories/2003/06/09/smallb6.html; Philip Keefe, “Contratación de miembros de la familia para la empresa familiar”, 30 de marzo de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, philip-keeffe.suite101.com/contratar-miembros-familiares-para-la-empresa-familiar-a220028; Annika Hall y Mattias Nordqvist, “Gestión profesional en empresas familiares: hacia una extendida Comprensión,” Family Business Review 21, núm. 1 (2008): 51—69; y Margaret Steen, “El árbol de decisiones de la empresa familiar”, Stanford Graduate School of Business, agosto de 2006, 21 de junio de 2012, www-prd-0.gsb.stanford.edu/noticias/bmag/sbsm0608/feature_familybiz.html.

• Las familias no son perfectas, por lo que una disputa entre los miembros de la familia puede derramarse desde casa al lugar de trabajo.
  • Siempre existe la posibilidad de incompetencia gerencial.
  • Puede que no sea posible separar la familia y el trabajo.
  • Los patrones de conflicto estarán enraizados en experiencias familiares tempranas.
  • La comunicación puede romperse.
  • La rivalidad entre hermanos puede crear problemas.
• Los familiares recién contratados pueden sentir que no tienen que ganarse sus puestos; su éxito será visto como vinculado a su nombre en lugar de a sus habilidades.
  • La empresa puede ser objeto de cargos por prácticas discriminatorias de contratación si no se publican ofertas de trabajo.
  • Los miembros no familiares del negocio pueden sentir que los miembros de la familia obtienen preferencia de contratación.
  • Los miembros que no son familiares pueden sentir que automáticamente serán superados en la votación en la toma de decisiones.
  • Contratar principalmente a miembros de la familia para puestos directivos puede llevar a la contratación de personas subóptimas que no pueden ser despedidas fácilmente. Esto podría llevar a un mayor conflicto por criterios de promoción que no se basan en el mérito.

Contratación de Miembros No Familiares

Habrá momentos en los que la mejor decisión puede ser contratar a una persona no familiar para un trabajo en particular. La experiencia ha demostrado que una empresa familiar es menos probable que tenga éxito si emplea solo a miembros de la familia; traer el pensamiento fresco que viene con la experiencia externa puede ser valioso en todos los niveles de una empresa. “Focusing on Business Families”, BDO, noviembre de 2009, consultado el 8 de octubre de 2011, static.staging.bdo.defacto-cms.com/assets/documents/2010/04/focusing_on _business_families.pdf. Además, los miembros no familiares pueden ofrecer estabilidad a una empresa familiar al ofrecer una perspectiva justa e imparcial sobre los temas empresariales. El desafío está en atraer y retener a los empleados no familiares porque a estos empleados “les puede resultar difícil lidiar con conflictos familiares en el trabajo, oportunidades limitadas de avance y el trato especial que a veces se les otorga a los miembros de la familia. Además, algunos miembros de la familia pueden resentir que los forasteros sean traídos a la firma y a propósito hacer que las cosas sean desagradables para los empleados no familiares”. “Ley de negocios familiares y definición jurídica”, USLegal.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, definitions.uslegal.com/f/family-owned-businesses. Debido a que es probable que una empresa familiar en crecimiento necesite contratar gente del exterior, es importante que el negocio llegue a un acuerdo con esa necesidad. Las políticas y procedimientos pueden ayudar con la transición, pero lo más importante es preparar la cultura familiar del negocio para aceptar a un miembro no familiar. No en vano, esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo.

Gerencia Profesional

La decisión de contratar a un gerente profesional es probablemente una de las decisiones de contratación más importantes y difíciles que el dueño de una empresa familiar tendrá que tomar. La definición típica de gerentes profesionales los equipara con gerentes externos, no familiares y no propietarios, declarando así la gestión profesional y la gestión familiar como mutuamente exclusivas.Annika Hall y Mattias Nordqvist, “Gestión profesional en empresas familiares: hacia un entendimiento extendido”, Empresa Familiar Revisión 21, núm. 1 (2008): 51—69. “Un argumento típico... es que se debe incorporar a los gerentes profesionales no familiares para brindar 'objetividad' y 'racionalidad' a la firma familiar” Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una comprensión extendida”, Family Business Review 21, núm. 1 (2008) : 51—69.

Hay varios problemas con esta forma de pensar. Primero, perpetúa la noción anticuada de que los miembros de la familia no son profesionales, que lo más inteligente que puede hacer una empresa familiar es lograr una gestión profesional, lo más rápido posible.Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una comprensión extendida”, Empresa Familiar Revisión 21, núm. 1 (2008): 51—69.

En segundo lugar, los directivos profesionales no siempre están preparados para hacer frente a la naturaleza especial de las empresas familiares. “La influencia de las familias en los negocios que poseen y administran suele ser invisible para los teóricos de la gestión y las escuelas de negocios. Los temas centrales de la educación gerencial —comportamiento organizacional, estrategia, finanzas, mercadotecnia, producción y contabilidad— se enseñan sin diferenciar entre negocios familiares y no familiares”. Kelin E. Gersick et al., Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Cambridge, MA: Owner Managed Business Institute, Harvard Business School Press, 1997), 4. Esto hace una injusticia al funcionamiento único de una empresa familiar.

Tercero, un directivo profesional desde el exterior no siempre está preparado, quizás ni la mayor parte del tiempo, para ocuparse de la naturaleza especial de las empresas familiares. La visión dominante sobre la gestión profesional minimiza la importancia del contexto social y cultural. “Este es un problema en las empresas familiares donde las relaciones familiares, las normas y los valores son cruciales para el funcionamiento y desarrollo del negocio” Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una comprensión extendida”, Family Business Review 21, núm. 1 (2008): 51— 69. Se argumenta que el significado que las familias de negocios atribuyen a sus negocios está guiado por los valores y expectativas familiares, tanto que “cualquier cosa o cualquiera que interrumpa esta fragilidad podría hacer que el negocio se convierta en un caos”, Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una Comprensión extendida,” Family Business Review 21, núm. 1 (2008): 51—69.

La contratación de un directivo externo, por lo tanto, debe incluir una evaluación tanto de la competencia formal como de la competencia cultural. La competencia formal se refiere a la educación formal, la capacitación y la experiencia fuera de la empresa familiar. Si bien es ciertamente útil y apropiado, la competencia formal no es suficiente para la efectividad gerencial. Debe complementarse con competencia cultural, una comprensión de la cultura de una firma específica. Curiosamente, la mayoría de las empresas familiares solo buscan la competencia formal al seleccionar un CEO.Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una comprensión extendida”, Family Business Review 21, núm. 1 (2008): 51—69.

CEOs de Cultura y No Familiares

Es sumamente importante entender la cultura de la firma familiar. Significa que como líder hay que ser sensible a las reacciones de la organización sobre las cosas que dices y haces. Tengo una empleada a largo plazo en mi equipo directivo, y ella es mi guía en estos temas. Ella me puede decir cómo reaccionará la organización y cómo es probable que se reciban las cosas. Tenemos que construir sobre el pasado a pesar de que tenemos que hacer muchas cosas de maneras nuevas y diferentes. Pero por la cultura, esto podría ser muy sensible. (Las palabras de un CEO no familiar en una empresa familiar.)

Como CEO no familiar, hay que tener un profundo respeto por las fuerzas invisibles entre los empleados de la firma familiar. No se puede escapar del hecho de que siempre habrá vínculos especiales entre la firma familiar y el dueño. Siempre. (Las palabras de un director general no familiar en una empresa familiar.) Annika Hall y Mattias Nordqvist, “La gestión profesional en las empresas familiares: hacia una comprensión extendida”, Family Business Review 21, núm. 1 (2008): 51—69.

Una preocupación de los negocios familiares puede ser que la contratación de un gerente no familiar resulte en la pérdida de su “familia”. Sin embargo, un estudio encontró que, incluso con los gerentes no familiares trayendo actividades, estilos y características de gestión no familiar, “los aspectos y fuerzas especiales y únicos del sistema de la familia, sus miembros individuales de la familia, y el propio negocio proporcionan una fuerza sinérgica que compense el exterior influencias de los [gerentes no familiares]”. Matthew C. Sonfield y Robert N. Lussier, “Gerentes familiares y no miembros familiares en empresas familiares”, Journal of Small Business and Enterprise Development 16, núm. 2 (2009): 196—209. Este mismo estudio reconoció, sin embargo, que su investigación no se centró en comprender en qué punto, o porcentaje de miembros no familiares, comenzará a erosionarse el sentimiento de “familiaridad”. Matthew C. Sonfield y Robert N. Lussier, “Gerentes familiares y no miembros de la familia en las empresas familiares”, Revista de Desarrollo de la Pequeña Empresa y la Empresa 16, núm. 2 (2009): 196—209.

Cualificaciones de Empleo

Uno de los retos más difíciles que debe enfrentar una empresa familiar es determinar las calificaciones laborales de los empleados, tanto familiares como no familiares. La falta de una política y un proceso claros de empleo puede conducir a grandes conflictos en la empresa. Desafortunadamente, parecería que, a pesar de su beneficio, la mayoría de las empresas familiares tienen una política de empleo familiar. “BASURA IN—BASURA FUERA: Políticas de empleo familiar”, ReGeneration Partners, mayo de 2002, consultado el 8 de octubre de 2011, www.regeneration-partners.com/artman/uploads/20-2002-may-news.pdf. Como resultado, muchos negocios familiares pueden terminar con más empleados de la familia de los que la empresa necesita, y algunas de estas personas pueden ni siquiera estar calificadas o aptas para los trabajos que se les han dado. “Algunos negocios familiares incluso se encuentran adquiriendo negocios que no tienen relación con su negocio original o manteniendo algunas líneas de negocio no rentables solo para asegurarse de que todos en la familia obtengan un trabajo dentro de la empresa”. “Políticas de empleo para miembros familiares (Estudio de caso 1: SABIS)”, IFC Gobierno Corporativo, 2006, consultado el 8 de octubre de 2011, www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/6742/familia-miembro-empleo-políticas-caso-estudio-1 -SABIS%C 2% AE-. Este tipo de situación no beneficia a nadie.

Una política de empleo familia-empresa escrita puede resolver una gran cantidad de problemas porque detalla los términos específicos para los miembros familiares y no familiares con respecto a reclutar, contratar, promover, compensar y terminar. Una recomendación es que una política de empleo familiar ideal incluya lo siguiente: “BASURA IN—BASURA FUERA: Políticas de empleo familiar”, ReGeneration Partners, mayo de 2002, consultado el 8 de octubre de 2011, www.regeneration-partners.com/artman/uploads/20-2002-may-news.pdf.

• “Explicar el propósito y la filosofía de la política de empleo familiar”.
• “Describir cómo se postularán los miembros de la familia y serán considerados para los puestos”.
• “Abarcar las condiciones generales de empleo, incluyendo la compensación y la supervisión”.
• “Esbozar el enfoque a tomar en el desarrollo y promoción de los miembros de la empresa familiar”.
• Aclarar que los miembros de la familia estarán completando las mismas solicitudes que completarán otros candidatos.
• Incluya un recordatorio inspirador y optimista de que el propósito de la política es ayudar a la empresa familiar a tener éxito y apoyar, desarrollar y motivar a los miembros de la familia a llevar vidas exitosas y productivas.
• Que todos los dueños de negocios familiares firmen la póliza, indicando que la han leído y aceptado.

Otros han recomendado “que los miembros de la familia reúnan tres calificaciones antes de que se les permita incorporarse a la empresa familiar de manera permanente: una formación educativa adecuada; tres a cinco años de experiencia laboral externa; y un puesto abierto y existente en la firma que coincida con sus antecedentes” Craig E. Aronoff y John L. Ward, Family Business Succession: The Final Test of Grandeness (Marietta, GA: Business Owner Resources, 1992), como se cita en “Nepotismo”, Referencia para business.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.referenceforbusiness.com/small/mail-op/nepotism.html.

No hay reglas que dicten el contenido de una política de empleo de empresa familiar, por lo que se pueden esperar diferencias de una empresa familiar a otra. No obstante, es muy importante “fijar condiciones de empleo que no discriminen ni favorezcan a los familiares. Esto ayudaría a establecer un ambiente de equidad y motivación para todos los empleados de la empresa familiar”. “Políticas de empleo para miembros familiares (Estudio de caso 1: SABIS),” IFC Gobierno Corporativo, 2006, consultado el 8 de octubre de 2011, www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/content/en/6742/familia-miembro-empleo-políticas-caso-estudio-1-sabis%C 2% AE-.

A pesar de los beneficios de una política de empleo, la idea puede encontrarse con resistencia. Puede haber la sensación de que las decisiones de contratación para los miembros de la familia deben ser separadas de las decisiones de contratación para miembros no familiares porque ser un miembro de la familia proporciona calificaciones especiales que no pueden ser igualadas por alguien fuera de la familia. La forma de proceder caerá en última instancia sobre los hombros del dueño de la empresa familiar.

Salarios e Indemnizaciones

Por difíciles que las decisiones de contratación puedan ser para la empresa familiar, las decisiones sobre salarios y compensaciones probablemente sean incluso peores. No importa cuán bien intencionado y bien diseñado pueda ser el plan de compensación de la compañía, seguirá habiendo celos, resentimientos, relaciones entre hermanos cortados e incluso demandas, particularmente entre aquellos miembros de la familia que sienten que han sido tratados injustamente. “Empresas de propiedad familiar: compensación en empresas familiares”, Gaebler.com Resources for Entrepreneurs, 2010, accessed October 8, 2011, www.Gaebler.com/compensation-in-family-businesses.htm. Esto presenta un desafío desalentador: cómo desarrollar un plan de compensación que sea justo para los miembros de la familia y bueno para el negocio:

Una de las mayores luchas de operar una empresa familiar es separar a la familia del negocio. Oh sí, hay muchos grandes beneficios al tener familia en el negocio y ser miembro de la familia en una empresa familiar, pero los problemas más difíciles resultan cuando los “valores familiares” y los temas se hacen cargo, dejando los valores y necesidades del negocio con ganas. No hay mayor fuente de problemas de negocios familiares, ni un terreno más fértil para su cura, que los sistemas de compensación de empresas familiares.Bernard J. D'Avella Jr. y Hannoch Weisman, “Why Compensation for Family Members Should Be at Market Value”, Fairleigh Dickinson University, 2010, accedió 8 de octubre de 2011, view.fdu.edu/default. aspx'id=2344.

Algunos de los problemas

Las empresas familiares suelen cometer varios errores comunes a la hora de desarrollar sus planes de compensación.

• Consideran que una compensación justa es igual compensación para todos los miembros de la familia, a veces incluso para el propietario. Esto crea una situación muy pegajosa porque todos los miembros de la familia no son creados iguales. “A veces es difícil evaluar y comparar los talentos de los familiares que también son empleados. Tampoco todos los miembros de la familia contribuyen por igual al negocio. Como resultado del estrés que esto causa, muchos dueños de negocios familiares ignoran el problema y dejan que la compensación se convierta en un caldo de cultivo para la disensión en la familia”. Kathy Marshack, “Cómo llegar a una compensación justa en un negocio familiar”, American Chronicle, 29 de febrero de 2008, consultado el 8 de octubre, 2011, www.americanchronicle.com/articles/view/53757.
• No compensan a las esposas por el trabajo que realizan. ¿La razón que a menudo se da? Ahorra en impuestos. No es sorprendente que este enfoque deje a las esposas aisladas del negocio, invisibles en el proceso de toma de decisiones y poco apreciadas. Este problema se extiende también a la compensación de hijos e hijas. Una encuesta realizada por Mass Mutual Insurance CompanyReferenciada en Kathy Marshack, “Cómo llegar a una compensación justa en una empresa familiar”, American Chronicle, 29 de febrero de 2008, consultado el 8 de octubre de 2011, www.americanchronicle.com/articles/view/53757. reportó una gran discrepancia entre los salarios de hijos e hijas en negocios familiares en todo Estados Unidos. El salario promedio del hijo típico en un negocio familiar fue de $115,000, mientras que su hermana ganaba sólo $19,000. Esto puede deberse a la tendencia de que los hijos sean preparados para el liderazgo, mientras que las hijas son preparadas para los roles solidarios que dominan salarios más bajos.
• La compensación para los miembros de la familia es mayor que la de los no familiares, pero el diferencial no está ligado a los requisitos laborales reales o al desempeño. Esta situación puede llevar a ira, disminución de la motivación, resentimiento y eventual salida del miembro no familiar de la firma.
• El negocio paga de más a los miembros de la familia, por una variedad de razones:Ellen Frankenberg, “Equal Isn't Always Fair: Taking Tough Decisions about Transmitting Family Assets”, Frankenberg Group, 2010, accessed October 8, 2011, www.frankenberggroup.com/equal-isnt-siempre-fair-making tough-decisions-about - transmitting-family-assets.html.
  • “Culpa, porque mamá y papá estaban muy ocupados trabajando cuando los niños eran pequeños”.
  • “Miedo al conflicto, porque la esposa de alguien amenaza con no venir al picnic familiar”.
  • “Resistencia al cambio, porque 'así es como siempre lo hemos hecho'”.
  • “Incapacidad para enfrentar a familiares que se sientan 'con derecho' a salarios inflados”.
  • “Determinación de minimizar los impuestos patrimoniales transfiriendo riqueza a través de una compensación”.
• Se permiten presiones emocionales para determinar las políticas de compensación. Lo que esto significa es que la compensación no está determinada correctamente por los requisitos del trabajo y el desempeño en esos trabajos. Cuando esto sucede, pequeños problemas desarrollan fuerza centrífuga:Ellen Frankenberg, “Equal Isn't Always Fair: Taking Tough Decisions about Transmitting Family Assets”, Frankenberg Group, 2010, accessed October 8, 2011, www.frankenberggroup.com/equal-isnt-siempre-fair-making-hard--decisiones-about -transmitting -family-assets.html.
  • “Aumenta la lucha entre compañeros/primos”.
  • “Los familiares y empleados que trabajan duro pierden la moral”.
  • “Empleados competentes bien motivados abandonan la empresa”.
  • “La compañía pierde su ventaja competitiva y su potencial de crecimiento”.
  • “La armonía familiar disminuye”.
  • “El valor de la empresa disminuye, o se vende, por las razones equivocadas”.

Algunas de las soluciones

Desarrollar un plan de compensación justo para la empresa familiar no es fácil. Requiere buena fe, confianza y buen sentido comercial. Los montos en dólares que se ofrecen a los miembros de la familia serán críticos, pero el tema más apremiante es la imparcial.Dean Fowler y Peg Masterson Edquist, “Evaluar los pros y los contras de emplear a miembros de la familia”, Business Journal, 6 de junio de 2003, consultado el 8 de octubre de 2011, www.bizjournals.com/milwaukee/stories/2003/06/09/smallb6.html. Desafortunadamente, la equidad a menudo se interpreta como igualdad. Esto debe ser evitado.

No hay plantilla para diseñar un plan de compensación para empresas familiares, pero hay varias recomendaciones:Bernard J. D'Avella Jr. y Hannoch Weisman, “Why Compensation for Family Members Should Be at Market Value”, Fairleigh Dickinson University, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, view.fdu.edu/default. aspx'id=2344.

• Desarrollar descripciones de trabajo precisas para cada empleado que incluyan responsabilidades, nivel de autoridad, habilidades técnicas, nivel de experiencia y educación requeridos para el trabajo, y metas para una revisión anual del desempeño. En una empresa basada en el desempeño, el monto de acciones propiedad de un miembro de la familia no estará relacionado con su compensación.
• Desarrollar una filosofía clara de compensación para que todos entiendan los estándares que se utilizan para pagar a las personas. A continuación se presenta una muestra de una filosofía de plan de compensación escrita que fue desarrollada por una familia.

Los familiares empleados en el negocio serán pagados de acuerdo con los estándares en nuestra región, según lo informado por nuestra asociación comercial, por un puesto específico, en empresas de nuestro tamaño. Para retener buenos empleados pagaremos a todos los familiares empleados y otros gerentes dentro del cuartil superior de los estándares de nuestra industria. La compensación adicional se basará en el éxito en el logro de objetivos específicos de la compañía, con bonificaciones compartidas entre todos los miembros del equipo directivo. Los incentivos individuales se determinarán de acuerdo con metas medibles para el desempeño laboral determinadas cada año, y revisadas por el gerente apropiado.Ellen Frankenberg, “Equal Isn't Always Fair: Taking Tough Decisions about Transmitting Family Assets”, Frankenberg Group, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.frankenberggroup.com/equal-isnt-siempre-justo-haciendo-decisiones-duras-sobre -transmitting-family-assets.html.

• Reunir información sobre los salarios de puestos similares en la industria de la empresa familiar en la región aplicable del país. Observa las empresas que son similares en número de empleados, ingresos y producto. Si es posible, obtener información sobre salarios y beneficios.
• Hacer que el salario base para cada puesto sea consistente con los salarios y salarios pagados por puestos comparables en negocios de tamaño similar. Pagar a este valor de mercado tendrá un excelente efecto en los miembros no familiares porque sentirán que están en un campo de juego parejo. Habrá un efecto positivo en la moral empresarial.
• El dueño del negocio familiar podría considerar buscar ayuda externa para determinar los niveles de compensación para miembros individuales de la familia. No obstante, esta asistencia debe ser vista como verdaderamente objetiva, sin razón alguna que favorezca un punto de vista sobre otro.

¡Oh, esas noches de insomnio!

Una encuesta reciente de empresas familiares “La encuesta de empresas familiares 2008/2009”, Praxity, 2009, consultada el 8 de octubre de 2011, PraxityProd.awecomm.com/news/... essSurvey.aspx. informó que las siguientes cosas mantienen despiertos a los dueños de negocios familiares por la noche.

Rango	La Pesadilla	Porcentaje Citando como una Preocupación Significativa (%)
1	Los miembros de la familia nunca pueden escapar del trabajo.	18
2	Los desacuerdos comerciales pueden poner tensión en las relaciones familiares.	17
3	Los aspectos emocionales pueden interponerse en el camino de decisiones importantes de negocio.	16
4	La transición a la siguiente generación es más difícil que una venta de terceros.	10
5	A menudo puede haber conflictos en cuanto a la equidad de la recompensa por el esfuerzo.	9
6	Las recompensas empresariales no se basan necesariamente en el mérito.	8
7	A los miembros de la familia les resulta difícil ser individuos por derecho propio.	5
8	Surgen dificultades para atraer a la dirección profesional.	5
9	Los niños pueden ser mimados a través de recompensas inequitativas.	4
10	Los accionistas externos no contribuyen sino que toman pagos del negocio.	3
11	La familia siempre se pone ante el negocio y por lo tanto puede ser menos eficiente.	3
12	Los hechos pasados nunca son olvidados y son criados en momentos inapropiados.	2

Otros temas urgentes identificados por una encuesta de empresas familiares diferente incluyeron, en orden de importancia, los siguientes: “American Family Business Survey”, Mass Mutual Financial Group, 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.massmutual.com/mmfg/pdf/afbs.pdf.

• Costos laborales
• Costos de atención de salud
• Encontrar empleados calificados
• Competencia extranjera
• Demandas sindicales
• Competencia nacional
• Precios del petróleo
• Disponibilidad de crédito de prestamistas
• Impuestos patrimoniales

Sucesión

Otro tema importante que resulta particularmente difícil para las empresas familiares es la sucesión. Como se mencionó anteriormente en este capítulo, la sucesión se trata de pasar el negocio a la siguiente generación. Hay que tomar decisiones sobre quién asumirá el liderazgo y/o propiedad de la compañía cuando la generación actual muere o se jubila. “Ley de negocios familiares y definición jurídica”, USLegal.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, definitions.uslegal.com/f/family-owned-businesses. Curiosamente, “solo un tercio de todas las empresas familiares realizan con éxito la transición a la segunda generación en gran parte porque las generaciones siguientes o no están interesadas en administrar el negocio o hacen cambios drásticos cuando toman el timón”. “Family Business Statistics”, Gaebler.com: Resources for Entrepreneurs, 10 de octubre de 2010, accessed October 8, 2011, www.Gaebler.com/family-business-statistics.htm. Hay negocios familiares que manejan la transición a través de generaciones con bastante facilidad porque el proceso de sucesión elige solo a los niños dispuestos y capaces de unirse y trabajar con la familia, los valores comerciales y las metas prevalecientes. Desafortunadamente, también hay casos en los que los niños han tenido que abandonar la escuela tan pronto como se les permita legalmente, no equipados para administrar ni el negocio, ni sus vidas, ni su familia. Estos niños pasan muchos años resentidos en el negocio hasta que fracasa.Sue Birley, “Actitudes de los hijos de los dueños y gerentes hacia cuestiones familiares y empresariales”, Teoría y práctica del emprendimiento, primavera de 2002, 5—19.

Pasar el negocio familiar a la siguiente generación es algo difícil de hacer, pero la sucesión es una cuestión de cierta urgencia porque el 40 por ciento de las empresas estadounidenses se enfrentan al tema de la sucesión en cualquier momento dado en el tiempo.Nancy Bowman-Upton, “Transferir la gestión en el negocio familiar”, Small Administración de Empresas, 1991, consultado el 8 de octubre de 2011, www.sbaonline.sba.gov/idc/groups/public/documents/sba_homepage/serv_sbp _exit.pdf. A pesar de esta urgencia, hay varias fuerzas que actúan en contra de la planificación de sucesiones:Ivan Lansberg, “La conspiración de sucesión”, Family Business Review 1 (1981): 119—44, como se cita en Nancy Bowman-Upton, “Transferir la gestión en la empresa familiar”, Small Business Administración, 1991, consultado el 8 de octubre de 2011, www.sbaonline.sba.gov/idc/groups/public/documents/sba_homepage/serv_sbp _exit.pdf.

1. Fundador
   • Miedo a la muerte
   • Renuencia a dejar ir el poder y el control
   • Pérdida personal de identidad
   • Miedo a perder actividad laboral
   • Sentimientos de celos y rivalidad hacia el sucesor
2. Familia
   • La renuencia del cónyuge fundador a dejar de lado el papel en la firma
   • Normas contra discutir el futuro familiar más allá de la vida de los padres
   • Normas en contra de favorecer a los hermanos
   • Miedo a la muerte paterna
3. Empleados
   • Renuencia a dejar de lado la relación personal con el fundador
   • Miedos a diferenciar entre directivos clave
   • Renuencia a establecer controles formales
   • Miedo al cambio
4. Ambiental
   • Compañeros y amigos del fundador siguen trabajando
   • Dependencia de los clientes con el fundador
   • Valores culturales que desalientan la planificación de la sucesión

Se trata de fuerzas poderosas que trabajan en contra de la planeación de sucesión, pero necesitan ser superadas por el bien del fundador, la familia y el negocio. Será complicado equilibrar las necesidades de los tres y doblarlos en un buen plan de sucesión.

El Plan de Sucesión

Voyageur Transportation, una empresa en Londres, llama a su exitoso programa de planificación de sucesión, “Si te atropelló un camión de cerveza, ¿qué pasaría con tu departamento?” “Ejemplo de Política de Planeación de Sucesión”, consultada el 8 de octubre de 2011, www.experienceworks.ca/pdf/successionpolicy.pdf. Como propietario de un negocio familiar, debes plantearte esta pregunta en términos de ti mismo y de tu negocio. Ojalá esto le brinde el ímpetu que necesita para desarrollar un plan de sucesión.

Un buen plan de sucesión describe cómo ocurrirá la sucesión y qué criterios se utilizarán para juzgar cuándo el sucesor está listo para asumir la tarea. Alivia las preocupaciones del fundador sobre la transferencia de la firma a otra persona y proporciona tiempo para prepararse para un cambio importante en el estilo de vida. Fomenta a los herederos a trabajar en el negocio, en lugar de embarcarse en carreras alternativas, porque pueden ver qué roles podrán desempeñar. Y se esfuerza por brindar lo mejor para el negocio; es decir, reconoce que la capacidad gerencial es más importante que el derecho de nacimiento, y que nombrar a un candidato externo puede ser más sabio que confiar la empresa a un familiar que no tiene aptitud para el trabajo. “Making a Difference: The PricewaterhouseCoopers Family Business Survey 2007/08”, PricewaterhouseCoopers, noviembre de 2007, consultado el 8 de octubre de 2011, www.PWC.com/es_TH/TH/Publications/Assets/PWC_FBS_Survey.pdf.

Un buen plan de sucesión reconocerá y aceptará las diferencias de las personas, no asumirá que la próxima generación quiere el negocio; determinará si los herederos incluso tienen suficiente experiencia para dirigir el negocio; considerar la equidad; y pensar y actuar como un negocio. El plan también debe incluir un calendario de las etapas de transición, desde la identificación de un sucesor hasta el escalonado y luego la transferencia total de responsabilidades, y un plan de contingencia en caso de que ocurra lo imprevisto, como la salida o muerte del sucesor pretendido o del sucesor pretendido declinando el papel. “Empresas familiares: planificación de sucesión en empresas familiares”, Business Link, consultado el 8 de octubre de 2011, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/detail? type =Resources&Itemid=1074446767. También sería útil obtener buenos consejos profesionales, de asesores de empresas que tienen experiencia en la industria, así como de otras empresas familiares. “Evite las disputas al entregar el negocio familiar”, 2010, Allbusiness.com, 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.allbusiness.com/buying-exiting-businesses/exiting-a-business/2975479-1.html.

Si bien cada plan de sucesión será diferente, los siguientes componentes deben considerarse necesarios para un buen plan de sucesión: “Componentes de un buen plan de sucesión empresarial”, 18 de abril de 2011, consultado el 8 de octubre de 2011, www.entrepreneurshipsecret.com/components-of-a-goodbusiness -succession-plan.

1. Establecer metas y objetivos. Como propietario del negocio familiar, debes establecer tus metas personales y visión para el negocio y tu futuro papel en su operación. Debe incluir sus metas de jubilación, metas de miembros de la familia, metas de otras partes interesadas (por ejemplo, socios, accionistas y empleados) y metas relacionadas con lo que debería suceder en el caso de su enfermedad, muerte o discapacidad.
2. Participación familiar en el proceso de toma de decisiones. Si la familia y los actores involucrados en el proceso de toma de decisiones se mantienen informados de las decisiones que se toman, se aliviarán muchos de los problemas relacionados con la herencia, la gestión y la propiedad. Se debe abordar la comunicación, el proceso de manejo del cambio familiar y las disputas, la visión familiar para el negocio y la relación entre la familia y la empresa. El camino más seguro hacia la discordia familiar es desarrollar el plan de sucesión por tu cuenta y luego anunciarlo.Susan Ward, “Six Business Succession Planning Tips”, About.com, 2011, accessed October 8, 2011, sbinfocanada.about.com/cs/buyselz/labia/succession1_2.htm.
3. Identificar sucesor (es). En esta sección del plan se abordará el tema de quién se hace cargo de la propiedad y gestión del negocio. Aquí se incluye la identificación de los sucesores potenciales, la capacitación del sucesor o sucesores, la construcción de apoyo para el sucesor o sucesores y la enseñanza de los sucesores para construir una visión para el negocio. Trabajar con su (los) sucesor (es) durante uno o dos años antes de entregar el negocio aumentará las posibilidades de éxito.Susan Ward, “Six Business Succession Planning Tips”, About.com, 2011, accessed October 8, 2011, sbinfocanada.about.com/cs/buysellabiz/a/succession1_2.htm.
4. Planeación patrimonial. La planeación patrimonial es importante si planeas jubilarte o quieres tomar medidas cautelares con respecto al futuro del negocio en caso de que no puedas continuar con la operación del negocio familiar por enfermedad, discapacidad o muerte. Debes consultar a un abogado, a un contador, a un planificador financiero/patrimonial y a un representante de seguros de vida para que tus beneficios sean maximizados. Deberá considerar impuestos, ingresos de jubilación, provisiones para otros miembros de la familia y familiares activos/no activos.
5. Planeación de contingencia. La planeación de contingencia se trata de circunstancias imprevistas. Se trata de elaborar estrategias para los escenarios más probables de “qué pasaría si” (por ejemplo, su muerte o discapacidad). Al pensar en términos de lo imprevisto, estarás tomando un enfoque proactivo más que reactivo.
6. Estructura de la empresa y métodos de transferencia. Esta sección del plan de sucesión implica la revisión y actualización del plan organizacional y estructural de la organización teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del sucesor. Es necesario identificar lo siguiente: los roles y responsabilidades del sucesor, el llenado de puestos clave, la estructuración del negocio para adaptarse al sucesor, los roles potenciales para el propietario jubilado, cualquier complicación legal y problemas financieros.
7. Valuación de empresas. Esta sección es relevante sólo si se está vendiendo el negocio. Pasar el negocio a un miembro de la familia no implicaría una valoración empresarial.
8. Estrategia de salida. Con cualquier sucesión, se transferirá la propiedad y usted se retirará de las operaciones diarias del negocio. Se compararán alternativas y se desarrollará un marco para tomar sus decisiones finales. Se decide el método de transferencia y los plazos. El plan de salida debería entonces ser publicado y distribuido a todos los que se involucren en el proceso de sucesión.
9. Implementación y seguimiento. El plan de sucesión debe revisarse periódicamente y revisarse a medida que cambien las situaciones. Debe ser un documento dinámico y flexible.

Por difícil que pueda ser el proceso de planeación, el objetivo debe ser un plan de sucesión que sea lo mejor para todos, o la mayoría, de las partes involucradas. Los intereses empresariales deben anteponerse a los intereses familiares, y se debe enfatizar el mérito sobre la posición familiar. “Plan de Sucesión Familiar Primero Luego el Plan Sucesorio para la Empresa Familiar”, Family Business Experts, 2011, accessed October 8, 2011, www.family-business-experts.com/family-succession-plan.html.

La empresa familiar y la tecnología

En 2008, cuando R. Michael Johnson —Mikee para todos los que lo conocen— se hizo cargo de la compañía maderera tratada a presión que fundó su abuelo en 1952, tuvo una gran idea: laptops para todos los gerentes y personal de ventas.

“'Habrías pensado que el mundo se estaba desmoronando”, dice Johnson, CEO y presidente de Cox Industries en Orangeburg, Carolina del Sur. Un vendedor, convencido de que la computadora sería utilizada para rastrear sus movimientos fuera de la oficina, se levantó y dejó de fumar. Un comprador que llevaba treinta y cinco años con la compañía dijo que le gustaría una máquina de fax pero no podía ver por qué necesitaba una computadora cuando había logrado muy bien sin una durante tanto tiempo.

Y eso fue solo el comienzo. En una industria donde algunas empresas todavía escriben boletos de entrega a mano y los totalizan en calculadoras, Johnson recientemente dirigió a la compañía a través de una conversión de software ERP (planificación de recursos empresariales) y distribuyó iPhones al equipo de ventas para que puedan usar la nueva gestión de relaciones con los clientes de la compañía (CRM).

“'Digamos que he pasado bastantes almuerzos dominicales después de que la iglesia explicara acrónimos tecnológicos al abuelo y a la abuela”, dice Johnson.

La resistencia a las nuevas tecnologías se apaciguó, sin embargo, después de que Johnson pudo señalar un crecimiento de la cuota de mercado de 35 por ciento en el negocio de 200 millones de dólares en el último año. “Los números están empezando a resonar”, dice. “Hace cinco años, ni siquiera podía decir cuál era nuestra participación de mercado porque no teníamos la tecnología para calcularlo” Karen E. Klein, “Cuando la tercera generación dirige el negocio familiar”, Bloomberg BusinessWeek, 9 de abril de 2010, consultado el 8 de octubre de 2011, www.Businessweek.com/smallbiz/content/apr2010/sb2010049_806426.htm.

COMIDA PARA LLEVAR CLAVE

• Los temas familiares importantes incluyen la comunicación, el empleo de familiares y no familiares, la gestión profesional, las calificaciones laborales, los salarios y las compensaciones, y el éxito. Cada problema puede crear conflictos.
• Es muy importante entender la cultura de la empresa familiar, especialmente por parte de los directores ejecutivos no familiares.
• La planificación de la sucesión es fundamental para el éxito de pasar una empresa a los miembros de la familia.

EJERCICIOS

1. Seleccione un negocio familiar en su área. Hacer arreglos para hablar con tres miembros de la familia que trabajan en el negocio. Elaborar una lista de diez preguntas que abarquen una amplia gama de temas, como el enfoque de la compensación (pero no pida salarios específicos o números salariales), el proceso de contratación de familiares y no familiares, y los planes para pasar el negocio a la siguiente generación. Haga las mismas preguntas a cada miembro del negocio. Reúna las respuestas y compárelas. ¿Dónde encontraste similitudes? ¿Dónde encontraste diferencias? ¿Todos sabían la respuesta a cada pregunta? ¿Dónde se mostraba reacia la gente a responder? Prepare un informe de tres a cinco páginas sobre sus hallazgos.
2. El negocio familiar busca expandirse, y algunos miembros de la familia, pero no todos, sienten que podría valer la pena traer a alguien del exterior para que ocupe uno de los nuevos puestos directivos porque el talento familiar se ha agotado prácticamente. Diseñar un proceso para la contratación de un gerente externo. ¿Qué cosas se deben considerar? ¿Cómo podrías obtener el buy-in de todos los miembros de la familia?