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5.1: El Plan de Negocios

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    • Anonymous
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    Forja de Martillos de Industrias Consolidadas

    Consolidated Industries representa uno de los miles de pequeños fabricantes que existen en todo Estados Unidos. Ha estado en el negocio por más de sesenta años, especializándose en la forja de materiales ferrosos, no ferrosos y exóticos. Su principal base de clientes ha sido la industria aeroespacial, pero también se ha expandido a otros clientes industriales.

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    Figura\(\PageIndex{1}\): Fuente: Usado con permiso de Consolidated Industries.

    Originalmente un negocio familiar, Consolidated Industries se vendió a nuevos propietarios en 1999. Una vez que el dueño alcanzó la edad de jubilación, a sus hijos, un hermano y una hermana, les resultó difícil ponerse de acuerdo sobre la dirección futura de la empresa. Este periodo de confusión se hizo más difícil cuando murió el jefe de ventas. Los competidores aprovecharon esta situación. El nuevo director ejecutivo, John Wilbur, reconoció de inmediato que había habido cierta complacencia en la generación de nuevos clientes, y la firma no podría sobrevivir a largo plazo simplemente en su cartera de pedidos atrasados. Wilbur comenzó a lidiar agresivamente con los problemas de la firma y construir su base de clientes. En diez años, pudo llevar las ventas de Consolidated Industries de 8 millones de dólares al año a 30 millones de dólares anuales. Atribuye gran parte de este éxito al compromiso de la firma con la planeación de negocios.

    Poco después de hacerse cargo del negocio, inició un proceso integral de planeación. Dados los apremiantes problemas a los que se enfrentaba la firma, el primer plan tenía un horizonte de un año. Fue fundamental para obtener el apoyo de los banqueros de Industrias Consolidadas, que la llevaron a través de esos difíciles años. En los años transcurridos, el horizonte del plan se amplió a cinco años. A pesar de que Wilbur admitió que las proyecciones pueden ser “pipas” después de los dos primeros años, dijo que era importante mantener el horizonte quinquenal para obligar al negocio a pensar en el futuro. Los principales objetivos del plan habían sido examinar formas de reducir costos y ampliar la base de clientes, particularmente fuera de la industria aeroespacial.

    El plan estaría en constante evolución; métricas detalladas brindarían orientación a las diversas unidades de la firma. Estas métricas se desglosaron trimestralmente y se codificaron por colores para que las distintas unidades pudieran ver qué tan bien avanzaban hacia el logro de las metas y los objetivos. Tenía un plan de ventas detallado que enfatizaba el desarrollo de nuevos clientes en nuevas industrias. Para ello, se enfocó significativamente en el desarrollo de nuevos productos. En los últimos años, el número de nuevos productos aumentó de seis por año a setenta y siete por año. Esto significó una ampliación del personal de ingeniería, pero también se quiere decir una relación mucho más estrecha con los clientes. Wilbur estimó que el 50 por ciento de los nuevos productos eran un codiseño con los clientes. El proceso de planeación también permitió al negocio incorporar la tecnología de nuevas formas. La firma utilizó videoconferencias para comunicarse tanto con los clientes como con las unidades hermanas. Otro elemento importante del plan fue el concepto de planeación de sucesión. Por vital que fuera el proceso de planeación, Wilbur dijo que “se trata de personas. Cualquier plan para mejorar la firma tiene que acercar a las personas al proceso y unirlas”.


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