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5.2: Desarrollando su estrategia

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entender el término estrategia y por qué es importante para la pequeña empresa.
    2. Definir las cuatro estrategias genéricas identificadas por Porter.
    3. Evaluar las ramificaciones de cada estrategia genérica para las operaciones de una pequeña empresa.

    Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón, dando vueltas en círculos. -Joel Ross y Michael Kami

    Como se menciona en “Your Business Idea: The Quest for Value”, es de vital importancia que cualquier organización empresarial pueda comprender e identificar con precisión qué constituye el valor del cliente. Para ello, uno debe tener una idea clara de quiénes son o serán sus clientes. Sin embargo, simplemente identificar el valor del cliente es insuficiente. Una organización debe ser capaz de proporcionar valor al cliente dentro de varias limitaciones importantes. Una de estas limitaciones se refiere a la competencia: qué ofertas están disponibles y a qué precio. Además, ¿qué servicios adicionales podría proporcionar una empresa? Una segunda restricción de importancia crítica es la disponibilidad de recursos para la organización empresarial. Los recursos consisten en factores como el dinero, las instalaciones, el equipo, la capacidad operativa y el personal.

    Aquí hay un ejemplo: un restaurante identificó su base de clientes principal como una clientela de lujo en la sección de negocios de una ciudad importante. El restaurante reconoció que cuenta con numerosos competidores que están interesados en brindar a la misma clientela una experiencia gastronómica de lujo. Nuestro restaurante de ejemplo podría ofrecer una comida gourmet de cinco platos y cinco estrellas a sus clientes. También brinda un servicio superlativo. Si un restaurante comparable no proporcionara una comida comparable a la del restaurante de ejemplo, el restaurante de ejemplo tendría una ventaja competitiva. Si el restaurante de ejemplo ofreciera estas suntuosas comidas por un precio relativamente bajo en comparación con sus competidores, inicialmente parecería tener aún más ventaja. No obstante, si el precio cobrado es significativamente menor que el costo de proporcionar la comida, el servicio en esta situación no podría mantenerse. De hecho, el restaurante inevitablemente tendría que salir del negocio. Brindar un excelente servicio al cliente puede ser una condición necesaria para la supervivencia del negocio pero, en sí misma, no es una condición suficiente.

    Entonces, ¿cómo se logra equilibrar la necesidad de proporcionar valor al cliente dentro de los recursos disponibles mientras se mantiene siempre atento a las acciones de los competidores? Vamos a argumentar que lo que se requiere para esa firma es tener una estrategia.

    La palabra estrategia se deriva de la palabra griega strategos, que se traduce aproximadamente en el arte del general, es decir, un líder militar. Los generales son los encargados de ordenar los recursos requeridos y organizar las tropas y el plan básico de ataque. De la misma manera, se espera que los ejecutivos como dueños de negocios tengan una idea general de los resultados deseados, adquieran recursos, contraten y capaciten al personal, y generen planes para lograr esos resultados. En este sentido, todas las empresas, grandes y pequeñas, tienen estrategias, ya sea que estén claramente escritas en planes formales de negocios o residan en la mente del propietario del negocio.

    Hay muchas definiciones formales diferentes de estrategia con respecto a los negocios. A continuación se presenta una lista parcial de algunas de las definiciones dadas por expertos clave en la materia:

    Una estrategia es un patrón de objetivos, propósitos o metas y las principales políticas y planes para lograr estos objetivos, establecidos de tal manera que se defina en qué negocio se encuentra o va a estar la empresa y el tipo de empresa que es o ser.Kenneth Arrow, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971), 28. -Kenneth Flecha

    La determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. Alfred Chandler, Estrategia y estructura (Cambridge, MA: MIT Press, 1962), 13. -Alfred Chandler

    De qué se trata la estrategia empresarial, en una palabra, es la ventaja competitiva.Kenichi Ohmae, La mente del estratega (Harmondsworth, Reino Unido: Penguin Books, 1983), 6. -Kenichi Ohmae

    Definimos la estrategia de un negocio de la siguiente manera: La estrategia de una firma es el camino por el cual busca brindar valor a sus clientes, dado el entorno competitivo y dentro de las limitaciones de los recursos disponibles para la firma.

    Cualquiera que sea la definición de estrategia que se utilice, a menudo es difícil separarla de otros dos términos: planeación estratégica y gestión estratégica. Ambos términos a menudo se perciben como pertenecientes al dominio de las grandes corporaciones, no necesariamente a las pequeñas y medianas empresas. Esto es algo comprensible. El origen de la planeación estratégica como disciplina separada ocurrió hace más de cincuenta años. Se ocupaba principalmente de ayudar a grandes empresas multidivisionales o globales en la coordinación de sus actividades. En el medio siglo intermedio, la planeación estratégica ha producido una gran cantidad de literatura. Mintzberg, Lampel, Ahlstrand, en una revisión altamente crítica del campo, identificaron diez escuelas separadas asociadas con la planificación estratégica.Henry Mintzberg, Joseph Lampel y Bruce Ahlstrand, Strategic Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (Nueva York: Free Press, 1998). Con ese número de escuelas diferentes, es claro que la disciplina no ha llegado a un consenso común. La planeación estratégica ha sido vista como una serie de técnicas y herramientas que permitirían a las organizaciones alcanzar sus metas y objetivos específicos. La gestión estratégica fue vista como los mecanismos organizacionales mediante los cuales se implementaría el plan estratégico. Algunos de los modelos y enfoques asociados con la planificación estratégica y la gestión estratégica se volvieron bastante complejos y resultarían bastante engorrosos de implementar en todos los negocios excepto en los más grandes. Además, la planeación estratégica a menudo se convirtió en un ejercicio burocrático donde la gente llenaba formularios, asistía a reuniones y realizaba las mociones para elaborar un documento conocido como plan estratégico. A veces lo que se echa de menos en esta discusión fue un elemento clave: el pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico es el análisis creativo del panorama competitivo y una comprensión profunda del valor del cliente. Debe ser el conductor (Figura\(\PageIndex{1}\)) de todo el proceso. Este concepto suele olvidarse en las grandes organizaciones burocráticas.

    Los tres engranajes entrelazados de estrategia, pensamiento, planificación y gestión
    Figura\(\PageIndex{1}\): Troika de estrategia (CC BY-SA-NC; anónimo)

    Los tres engranajes de la estrategia, el pensamiento, la planificación y la gestión

    Los pensadores estratégicos a menudo rompen principios comúnmente entendidos para alcanzar sus metas. Esto se ve más claramente entre los líderes militares, como Alejandro Magno o Aníbal. Robert E. Lee a menudo violó principios militares básicos, como dividir sus fuerzas. El general Douglas MacArthur conmocionó a los norcoreanos con sus atrevidos aterrizajes detrás de las líneas enemigas en Inchon. Esta flexibilidad mental también existe en los grandes líderes empresariales.

    Solomon y Friedman relataron un excelente ejemplo de verdadero pensamiento estratégico.Paul Solman y Thomas Friedman, Life and Death on the Corporate Battlefield: How Companies Win, Lose, Survive (Nueva York: Simon y Schuster, 1982), 24—27. Wilson Harrell llevó a una pequeña empresa de espray de limpieza, estrechamente retenida, conocida como Fórmula 409 hasta el punto de tener distribución nacional. En 1967, la posición que ocupaba la Fórmula 409 se vio amenazada por la posible entrada de Procter & Gamble en el mismo mercado de limpieza por aspersión. Procter & Gamble era un gran productor de productos de consumo, conocido por su conocimiento de la comercialización. Procter & Gamble inició un programa de extensa investigación de mercado para promover su producto comparable al que llamaron Cinch. Claramente, la firma más grande tenía una ventaja mucho mayor. Harrell sabía que Procter & Gamble realizaría pruebas de investigación de mercado. Decidió hacer lo inesperado. En lugar de confrontar directamente a este competidor mucho mayor, inició un programa donde redujo los gastos publicitarios en Denver y dejó de promocionar su Fórmula 409. El resultado fue que Procter & Gamble tuvo resultados espectaculares, y la compañía estaba extremadamente emocionada con el potencial de Cinch. Procter & Gamble inicia de inmediato una campaña nacional de ventas. No obstante, antes de que la compañía pudiera comenzar, Harrell introdujo una promoción propia. Tomó la botella Fórmula 409 de dieciséis onzas y la pegó a una botella del tamaño de medio galón. Luego vendió ambos con un descuento significativo. Esta cantidad de spray cleaner duraría al consumidor promedio de seis a nueve meses. El mercado de Procter & Gamble's Cinch se redujo significativamente. Procter & Gamble se confundió y confundió por su pobre actuación después de la fenomenal exhibición en Denver. Confundido e incierto, la compañía optó por retirar a Cinch del mercado. La muestra de pensamiento estratégico brillante de Wilson Harrell los había superado. Aprovechó el pensamiento creativo y la flexibilidad de su pequeña empresa frente a los tremendos recursos de un gigante internacional. A través de un pensamiento estratégico superior, Harrell fue capaz de mejorar Procter & Gamble.

    Videoclip\(\PageIndex{1}\)

    ¿Qué es la estrategia?

    Michael Porter de Harvard Business School brinda una breve discusión sobre qué es la estrategia.

    Videoclip\(\PageIndex{2}\)

    Pensamiento estratégico y definición de estrategia

    Una discusión de estrategia del Centro de Organización y Efectividad Gerencial (CMOE); lleva a otros videos similares.

    Videoclip\(\PageIndex{3}\)

    Pensamiento Estratégico—Desarrolla habilidades de pensamiento estratégico para darte una ventaja competitiva

    Video de seguimiento CMOE sobre pensamiento estratégico.

    Videoclip\(\PageIndex{4}\)

    Pensamiento estratégico y gestión para una ventaja competitiva

    (

    Dos profesores de Wharton discuten cómo el pensamiento estratégico es crítico para la adquisición de ventaja competitiva.

    Videoclip\(\PageIndex{5}\)

    Taller de Dominación del Pensamiento Estratégico

    Un profesor discute la importancia del pensamiento estratégico para el liderazgo.

    Videoclip\(\PageIndex{6}\)

    Del pensamiento estratégico a la planeación

    Un orador ilustra que los planes exitosos están vinculados al pensamiento estratégico.

    ¿Tienes una estrategia y qué es?

    Hemos argumentado que todos los negocios tienen estrategias, estén explícitamente articuladas o no. Perry afirmó que “los líderes de las pequeñas empresas parecen reconocer que la capacidad de formular e implementar una estrategia efectiva tiene una influencia importante en la supervivencia y el éxito de las pequeñas empresas” Stephen C. Perry, “Una comparación de pequeñas empresas fallidas y no fallidas en los Estados Unidos: ¿usan hombres y mujeres ¿Diferentes estrategias de planeación y toma de decisiones? ,” Revista de Emprendimiento del Desarrollo 7, núm. 4 (2002): 415.

    El grado en que una estrategia debe articularse de manera formal, como parte de un plan de negocios, depende en gran medida del tipo de negocio. Uno podría no esperar una declaración de estrategia redactada formalmente para un negocio no empleado financiado singularmente por el propietario. Un investigador encontró que los planes formales son raros en negocios con menos de cinco empleados. Stephen C. Perry, “An Exploratory Study of U.S. Business Failses and the Influence of Relevant Experience and Planning”, (tesis doctoral, George Washington University, 1998; disertación disponible a través de UMI Disertation Services, Ann Arbor, MI), 42. Sin embargo, claramente debes tener esa expectativa para cualquier otro tipo de negocio pequeño o mediano.

    Cualquier negocio con empleados debe tener una estrategia articulada que pueda transmitirles para que puedan ayudar mejor a implementarla. Curtis señaló que ante la ausencia de dicha comunicación, “los empleados toman decisiones pragmáticas a corto plazo que forman acumulativamente una estrategia ad-hoc”. David A. Curtis, Planificación estratégica para pequeñas empresas: mejorar el desempeño corporativo y la recompensa personal (Cambridge, MA: Lexington Books, 1983), 29. Estas estrategias ad hoc (realizadas) pueden estar en desacuerdo con las estrategias planeadas (previstas) para guiar a una empresa.Henry Mintzberg, El ascenso y la caída de la planeación estratégica (Nueva York: Free Press, 1994), 46. Sin embargo, cualquier negocio que busque financiamiento externo de banqueros, capitalistas de riesgo o “ángeles” debe poder especificar su estrategia en un plan de negocios formal.

    Especificar claramente tu estrategia debe ser visto como un fin en sí mismo. Requerir que una empresa especifique su estrategia obliga a esa empresa a pensar en sus temas centrales, como los siguientes:

    • ¿Quiénes son tus clientes?
    • ¿Cómo vas a aportar valor a esos clientes?
    • ¿Quiénes son tus competidores actuales y futuros?
    • ¿Cuáles son sus recursos?
    • ¿Cómo vas a utilizar estos recursos?

    Un comentarista en un blog lo puso bastante bien, “Nunca deja de sorprenderme cuántas personas usarán GPS o Google Maps para un viaje a alguna parte pero a la hora de iniciar un negocio piensan que los pueden hacerlo sin ninguna estrategia, o sin ninguna hoja de ruta orientadora” Harry Tucci, comentario publicado a lo siguiente blog: Rieva Lesonsky, “Un plan para pequeñas empresas duplica tus posibilidades de éxito, dice una nueva encuesta, Tendencias de pequeñas empresas, 20 de junio de 2010, consultado el 10 de octubre de 2011, smallbiztrends.com/2010/06/business-plan-success-twice-como-likely.html.

    Tipos de Estrategias

    En 1980, Michael Porter profesor de Harvard Business School publicó una importante obra en el campo del análisis estratégico— Estrategia Competitiva.Michael Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores (Nueva York: Free Press, 1980), 21. Para simplificar la tesis de Porter, si bien la competencia es beneficiosa para los clientes, no siempre es beneficiosa para quienes están compitiendo. La competencia puede implicar bajar los precios, aumentar la investigación y el desarrollo (I+D) y aumentar los gastos y actividades de publicidad y otros, todo lo cual puede reducir los márgenes de ganancia. Porter sugirió que las firmas deben examinar cuidadosamente la industria en la que están operando y aplicar lo que él llama el modelo de las cinco fuerzas. Estas cinco fuerzas son las siguientes: el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la amenaza de sustitución, la amenaza de nuevos entrantes y la rivalidad dentro de la industria. No necesitamos cubrir estas cinco fuerzas con gran detalle, aparte de decir que una vez realizado el análisis, una firma debe buscar formas de minimizar las consecuencias disfuncionales de la competencia. Porter identificó cuatro estrategias genéricas que las empresas pueden optar por implementar para lograr ese fin. En realidad, inicialmente identificó tres estrategias genéricas, pero una de ellas se puede bifurcar. Estas cuatro estrategias son las siguientes (ver Figura 5.2 “Estrategias genéricas”): liderazgo de costos, diferenciación, enfoque de costos y enfoque de diferenciación. Estas cuatro estrategias genéricas se pueden aplicar a las pequeñas empresas. Examinaremos cada estrategia y luego discutiremos lo que se requiere para implementarlas con éxito.

    Las estrategias genéricas son enfoque de costos, liderazgo de costos, diferenciación y enfoque de diferenciación

    Figura\(\PageIndex{2}\): Estrategias genéricas

    Ventaja de bajo costo

    Una estrategia de liderazgo de costos requiere que una empresa esté en la posición de ser el productor de menor costo en su entorno competitivo. Al ser el productor de menor costo, una firma tiene varias opciones estratégicas abiertas a ella. Puede vender su producto o servicio a un precio inferior al de sus competidores. Si el precio es un importante impulsor del valor del cliente, entonces la firma con el precio más bajo debería vender más. El productor de bajo costo también tiene la opción de vender sus productos o servicios a precios comparables a los de sus competidores. No obstante, esto significaría que la firma tendría un margen mucho mayor que sus competidores.

    Obviamente, seguir una estrategia de liderazgo de costos dicta que el negocio sea bueno para reducir costos. Quizás el ejemplo más claro de una firma que emplea una estrategia de liderazgo de costos es Walmart. La inversión de Walmart en relaciones con los clientes y sistemas de control de inventario, además de su enorme tamaño, le permite asegurar las “mejores” ofertas de los proveedores y reducir drásticamente los costos. Podría parecer que las estrategias de liderazgo de costos son las más adecuadas para las grandes empresas que pueden explotar economías de escala. Esto no es necesariamente cierto. Las empresas más pequeñas pueden competir sobre la base del liderazgo de costos. Pueden posicionarse en áreas de bajo costo, y pueden explotar sus menores costos generales. Las empresas familiares pueden usar a los miembros de la familia como empleados, o pueden usar una presencia en la web para comercializar y vender sus bienes y servicios. Una pequeña lonchera familiar que compra equipo usado y ofrece un menú limitado de artículos estándar para el desayuno y el almuerzo sin ofrecer la cena podría ser un buen ejemplo de una pequeña empresa que ha optado por una estrategia de liderazgo de costos.

    Diferenciación

    Una estrategia de diferenciación implica proporcionar productos o servicios que cumplan con el valor del cliente de alguna manera única. Esta singularidad puede derivarse de varias maneras. Una firma puede intentar construir una imagen de marca particular que se diferencie de sus competidores. Muchas líneas de ropa, como Tommy Hilfiger, optan por este enfoque. Otras firmas tratarán de diferenciarse en función de los servicios que prestan. El dominó comenzó a distinguirse de otras firmas de pizza al enfatizar la velocidad de su entrega. La diferenciación también se puede lograr ofreciendo un diseño o características únicas en el producto o el servicio. Los productos Apple son conocidos por sus características de diseño fáciles de usar. Una firma tal vez desee diferenciarse en función de la calidad de su producto o servicio. Los camiones asadores Kogi que operan en Los Ángeles representan tal enfoque. Ofrecen alimentos de alta calidad de camiones de comida móviles. “Horario de camiones Kogi”, Kogi BBQ, consultado el 10 de octubre de 2011, kogibbq.com. Facilitan aún más su diferenciación al tener sus rutas de camiones disponibles en su página web y en su cuenta de Twitter.

    La adopción de una estrategia de diferenciación requiere capacidades significativamente diferentes a las que se describieron para el liderazgo de costos. Las empresas que emplean una estrategia de diferenciación deben tener una comprensión completa de lo que constituye el valor del cliente. Además, deben ser capaces de responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes. A menudo, una estrategia de diferenciación implica ofrecer estos productos y servicios a un precio premium. Una estrategia de diferenciación puede aceptar menores volúmenes de ventas porque una empresa está cobrando precios más altos y obteniendo mayores márgenes de beneficio. Un peligro en este enfoque es que los clientes ya no pueden poner un valor premium en las características únicas o la calidad del producto o el servicio. Esto deja a la firma que ofrece una estrategia de diferenciación abierta a la competencia de aquellos que adoptan una estrategia de liderazgo de costos.

    Foco: bajo costo o diferenciación

    Porter identifica la tercera estrategia: enfoque. Dijo que las estrategias de enfoque se pueden segmentar en un enfoque de costos y un enfoque de diferenciación.

    En una estrategia de enfoque, una firma se concentra en uno o más segmentos del mercado general. El enfoque también puede describirse como una estrategia de nicho. La estrategia de enfoque implica decidir en cierta medida que no queremos tener a todos como cliente. Hay varias formas en que una empresa puede adoptar una perspectiva de enfoque:

    • Línea de productos. Una firma limita su línea de productos a artículos específicos de solo uno o más tipos de productos. California Cart Builder produce solo camiones de catering y cocinas móviles.
    • Cliente. Una firma se concentra en atender las necesidades de un tipo particular de cliente. Weight Watchers se concentra en clientes que desean controlar su peso o perder peso.
    • Área geográfica. Muchas pequeñas empresas, por necesidad, se limitarán a una región geográfica particular. Los microcerveceros generalmente sirven a una región geográfica limitada.
    • Canal de distribución particular. Es posible que las empresas deseen limitarse con respecto a los medios por los que venden sus productos y servicios. Amazon comenzó y sigue siendo una firma que vende sólo a través de Internet.

    Las empresas que adoptan estrategias de enfoque buscan grupos distintos que pueden haber sido pasados por alto por sus competidores. Este grupo necesita ser de tamaño suficientemente sustentable para convertirlo en una opción económicamente defendible. Uno podría abrir un restaurante especializado en una ubicación geográfica particular, un pueblo pequeño. No obstante, si la demanda no es lo suficientemente grande para este tipo particular de comida, entonces probablemente el restaurante fracasará. Las empresas que carecen de los recursos para competir ya sea a nivel nacional o a nivel de toda la industria pueden adoptar estrategias de enfoque. Las estrategias de enfoque permiten a las empresas reunir sus limitados recursos para servir mejor a sus clientes.

    Como se indicó anteriormente, las estrategias de enfoque se pueden bifurcar en dos direcciones: enfoque de costos o enfoque de diferenciación. IKEA vende muebles de bajo precio a aquellos clientes que están dispuestos a ensamblar los muebles. Reduce sus costos al usar un almacén en lugar de formato de sala de exposición y no proporcionar entrega a domicilio. Michael Dell comenzó su negocio fuera de su dormitorio universitario. Tomó órdenes de compañeros de estudios y computadoras hechas a medida según sus especificaciones. Esta fue una estrategia de enfoque de costos. Al construir a pedido, eliminó casi por completo la necesidad de cualquier inventario de productos entrantes, de trabajo en proceso o terminados.

    Una estrategia de diferenciación de enfoque se concentra en proporcionar un producto o servicio único a un segmento del mercado. Esta estrategia puede estar mejor representada por muchos puntos de venta especializados. The Body Shop se enfoca en clientes que desean ingredientes naturales en su maquillaje. Max and Mina es una heladería kosher especializada en la ciudad de Nueva York. Proporciona un menú en constante rotación de más de 300 sabores exóticos, como cajún, cerveza, lox, maíz y pizza. La tienda ha sido escrita en la revista New York Times y People. Dados sus extraños sabores, Max y Mina's fueron votados como la heladería número uno en América en 2004. Max y Mina's Ice Cream, consultado el 10 de octubre de 2011, www.maxandminasicecream.com.

    Evaluar estrategias

    La selección de una estrategia genérica por parte de una firma no debe verse como algo a hacer por capricho. Una vez que se selecciona una estrategia, todos los aspectos del negocio deben estar vinculados a la implementación de esa estrategia. Como señaló Porter, “La implementación efectiva de cualquiera de estas estrategias genéricas suele requerir un compromiso total y apoyar los arreglos organizacionales” Michael Porter, Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y competidores (Nueva York: Free Press, 1980), 21. La implementación exitosa de cualquier estrategia genérica requiere que una empresa posea habilidades y recursos particulares. Además, debe imponer requisitos particulares a su organización (ver Cuadro\(\PageIndex{1}\) ").

    Incluso las estrategias genéricas exitosas deben reconocer que las condiciones de mercado y económicas cambian junto con las necesidades de los consumidores. Henry Ford utilizó una estrategia de liderazgo de costos y tuvo un gran éxito hasta que General Motors comenzó a proporcionar diferentes tipos de automóviles a diferentes segmentos de clientes. De igual manera, quienes siguen una estrategia de diferenciación deben ser cautelosos de que los clientes puedan renunciar a los “extras” en una economía en recesión a favor de menores costos. Esto requiere que las empresas estén atentas, particularmente con respecto al valor del cliente.

    Tabla\(\PageIndex{1}\): Resumen de estrategias genéricas
    Estrategia Genérica Actividades Requeridas Temas
    Liderazgo en costos
    • Economías de escala
    • Reduzca los costos generales
    • Menor costo de suministros
    • Inversión de capital en tecnología para reducir costos
    • Reducción de costos de mano de obra a través de supervisión, outsourcing y diseño de obra
    • Distribución de bajo costo
    • Reduzca el costo de fabricación o prestación de servicio
    • Control financiero estricto
    • Operar en entornos de menor costo
    • Incentivos basados en la producción
    • El producto o servicio se convierte en una mercancía sin lealtad a la marca
    • Cambiar la tecnología reduce su ventaja de costos
    • Los nuevos participantes pueden producir a costos aún más bajos (por ejemplo, China)
    • Centrarse en la reducción de costos significa que olvida cambiar los gustos de los clientes
    Diferenciación
    • Productos o servicios únicos o altamente mejorados
    • Imagen de marca
    • Enfoque creativo para el marketing
    • Reputación de calidad e innovación de productos o servicios
    • Capacidad para atraer personal creativo
    • Coordinación efectiva entre I+D, mercadotecnia y operaciones
    • La diferencia cualitativa entre usted y el productor de bajo costo puede no ser suficiente para mantener las ventas
    • Es posible que el factor diferenciador ya no sea atractivo para los clientes
    • La imitación reduce las diferencias percibidas
    Foco: bajo costo
    • Reduzca los costos generales
    • Menor costo de suministros
    • Reducción de costos de mano de obra a través de supervisión, outsourcing y diseño de obra
    • Distribución de bajo costo
    • Control financiero estricto
    • Operar en entornos de menor costo
    • Incentivos basados en la producción
    • La ventaja de costos de las empresas enfocadas se pierde con respecto a competidores más amplios
    • Se pierde ventaja de diferenciación con un mercado enfocado
    • Los competidores encuentran mercados aún más pequeños en los que enfocarse
    Diferenciación de enfoque
    • Productos o servicios únicos o altamente mejorados
    • Enfoque creativo para el marketing
    • Reputación de calidad e innovación de producto/servicio
    • Capacidad para atraer personal creativo
    • Coordinación efectiva entre I+D, mercadotecnia y operaciones
    • La ventaja de costos de las empresas enfocadas se pierde con respecto a competidores más amplios
    • Se pierde ventaja de diferenciación con un mercado enfocado
    • Los competidores encuentran mercados aún más pequeños en los que enfocarse

    Videoclip\(\PageIndex{7}\)

    Estrategias de Porter—Estrategias genéricas

    Ejemplos de estrategias genéricas.

    Videoclip\(\PageIndex{8}\)

    Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

    Una larga entrevista con Michael Porter discutiendo el modelo de las cinco fuerzas.

    COMIDA PARA LLEVAR CLAVE

    • Cualquier firma, independientemente de su tamaño, necesita saber cómo competirá; esta es la estrategia de la firma.
    • La estrategia identifica cómo una empresa aportará valor a sus clientes dentro de sus limitaciones operativas.
    • La estrategia se puede reducir a cuatro enfoques principales: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque de costos y enfoque de diferenciación.
    • Una vez que se selecciona una estrategia determinada, todas las operaciones de una empresa deben estar orientadas a implementar esa estrategia.
    • Ninguna estrategia tendrá éxito para siempre y por lo tanto necesita ser evaluada constantemente.

    EJERCICIOS

    1. Como se señaló anteriormente, Walmart compite sobre la base del liderazgo de costos. Mostrar cómo una variedad de firmas locales podrían competir exitosamente con Walmart mediante la correcta selección de una de las estrategias genéricas.
    2. Identificar cinco negocios locales y platicar con sus dueños. Pregúntales si tienen una estrategia formal. Si dicen que no, pregunten cómo compiten. Trate de determinar si tienen una estrategia implementada aunque no puedan articular una. (Mira el Ejercicio 1 en la Sección 5.2 “La necesidad de un plan de negocios” para algunas preguntas adicionales que quizás quieras hacerle a estos propietarios.)

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