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5.4: Construyendo un Plan

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    61339
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    Objetivos de aprendizaje

    1. Entiende que antes de iniciar un negocio y antes de escribir un plan formal, los individuos deben hacerse algunas preguntas específicas para ver si están listos para los desafíos de la propiedad de pequeñas empresas.
    2. Entender que cualquier plan sólidamente escrito requerirá información sobre el entorno competitivo. Hay muchas fuentes públicamente disponibles de dicha información.
    3. Entender que los planes son documentos orientados al futuro que requieren pronósticos. La previsión se puede hacer a través de una variedad de métodos. Los planificadores deben estar familiarizados con una variedad de métodos de pronóstico.
    4. Entender que los planes formales de negocios deben contener secciones específicas.
    5. Sepa que la planificación de escenarios debe ayudar a las empresas a prepararse para eventos de baja probabilidad que puedan tener un impacto significativo en la empresa.
    6. Sepa que hay muchos paquetes de software de computadora que pueden ayudar a construir un plan de negocios formal.

    Antes de hablar de escribir un plan de negocios formal, alguien interesado en iniciar un negocio podría querer pensar en hacer alguna planeación personal antes de redactar el plan de negocios. Algunas de las preguntas que él o ella podría querer responder antes de redactar un plan de negocios completo son las siguientes:

    • ¿Por qué me voy a meter en este negocio?
    • ¿Qué habilidades y recursos poseo que ayuden a que el negocio sea un éxito?
    • ¿Qué pasión aporto a este negocio?
    • ¿Cuál es mi tolerancia al riesgo?
    • Exactamente, ¿qué tan duro pretendo trabajar? ¿Cuántas horas a la semana?
    • ¿Qué impacto tendrá el negocio en mi vida familiar?
    • ¿Qué es lo que realmente deseo de este negocio?
      • ¿Me interesa la independencia financiera?
      • ¿Qué nivel de ganancias se requerirán para mantener mi estilo de vida personal y/o familiar?
      • ¿Me interesa la independencia de acción (ningún jefe sino yo mismo)?
      • ¿Me interesa la satisfacción personal?
    • ¿Mi familia estará trabajando en este negocio?
    • ¿Qué otros empleados podría necesitar? Melinda Emerson, “Life Plan before Business Plan”, Small Business Trends, 22 de marzo de 2010, accessed October 10, 2011, smallbiztrends.com/2010/03/life-plan -before-business-plan.html.

    Habiendo abordado estas preguntas, uno estará en una posición mucho mejor para elaborar un plan de negocios formal.

    Videoclip\(\PageIndex{1}\):

    Cómo redactar un plan de negocios

    Introducción a la caricatura para construir un plan de negocios.

    Videoclip\(\PageIndex{2}\):

    Cómo escribir un plan de negocios en 6 minutos—Plantilla

    Video de PowerPoint de voz en off.

    Videoclip\(\PageIndex{3}\):

    Cómo iniciar un negocio: cómo escribir un plan de negocios

    Un video de StartupDaddy.com que enfatiza la necesidad de un plan de negocios.

    Recopilación de información

    Construir un plan de negocios sólido requiere conocer los entornos económicos, de mercado y competitivos. Dicho conocimiento trasciende los “instintos” y se basa en datos y evidencias. Afortunadamente, gran parte de la información requerida está disponible a través de recursos bibliotecarios, fuentes de Internet y agencias gubernamentales y, por una tarifa, de fuentes comerciales. Los planes de negocios integrales pueden derivar de todas estas fuentes.

    Las bibliotecas públicas y las de las instituciones educativas proporcionan una rica base de recursos que se pueden utilizar sin costo alguno. Algunas fuentes de investigación básicas que se pueden encontrar en las bibliotecas se dan en esta sección; tenga en cuenta que los números de referencia proporcionados pueden diferir de una biblioteca a otra.

    Fuentes de la Biblioteca

    Fuentes de fondo

    • Berinstein, Paula. Estadísticas de negocios en la Web: Encuéntralos Rápido—A Poco o Sin Costo (Ref HF1016 .B47 2003).
    • The Core Business Web: Una guía de recursos de información (Ref HD30.37 .C67 2003).
    • Fromkin, Norman. Guía de Indicadores Económicos, 4ª ed. (Ref HC103 .F9 2006). Este libro explica los significados y usos de los indicadores económicos.
    • Solie-Johnson, Kris. Cómo Configurar Tu Propia Pequeña Empresa, 2 volúmenes (Ref HD62.7 .S85 2005). Publicado por el Instituto Americano de la Pequeña Empresa.

    Fuentes de la empresa y la industria

    • Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, Estados Unidos (NAICS), 2007 (Ref HF1042 .N6 2007). El NAICS es un sistema numérico de clasificación industrial que reemplazó al sistema de Clasificación Industrial Estándar (SIC). Una versión electrónica está disponible en la Oficina del Censo de Estados Unidos.
    • Manual de Clasificación Industrial Estándar (Ref HA40 .I6U63 1987). El sistema de clasificación de la industria que precedió al NAICS.
    • Encuesta de Inversión en Línea de Valor (Ref HG4751 .V18). Los perfiles concisos de la empresa y de la industria se actualizan cada trece semanas.

    Fuentes estadísticas

    • Almanaque de Ratios Financieros Empresariales e Industriales (Ref HF5681 .R25A45 2010).
    • Estadísticas Empresariales de Estados Unidos (Ref HC101 .A13123 2009). Esta publicación proporciona información reciente e histórica sobre la economía estadounidense.
    • Indicadores económicos (1971—actualidad). El Consejo de Asesores Económicos del Comité Económico Conjunto del Congreso publica esta publicación mensual; los últimos años se encuentran únicamente en formato electrónico. Se presentan diez años de datos. Las versiones electrónicas están disponibles en ABI/INFORM y ProQuest desde septiembre de 1994 hasta la actualidad y Academic OneFile a partir del 1 de octubre de 1991.
    • Normas de la industria y ratios clave de negocio (Dun & Bradstreet; Ref HF5681 .R25I532 a Ref HF5681 .I572 [2000—2001 a 2008—2009]).
    • Rma Declaración Anual Estudios (Ref HF5681 .B2R6 2009—2010). Esta publicación proporciona datos financieros anuales y ratios por industria.
    • Resumen Estadístico de Estados Unidos (Ref HA202 .S72 2010). Esta es la fuente básica anual de estadísticas recopiladas por el gobierno. La versión electrónica está disponible en www.census.gov/compendia/statab.
    • Encuesta de Negocios Actuales (1956—actualidad). La Oficina de Análisis Económico publica esta publicación mensual; los últimos años se encuentran únicamente en formato electrónico.

    En algunas bibliotecas, puede encontrar acceso a los siguientes recursos en línea:

    • Webreports Mergent. Los manuales corporativos de Mergent (anteriormente Moody's) están en formato digitalizado. A partir de principios del siglo XX, los informes incluyen historia corporativa, descripciones de negocios y estados financieros detallados. La colección se puede buscar por nombre de compañía, año o tipo manual.
    • ProQuest Direct es una base de datos de publicaciones periódicas generales, comerciales y académicas, con muchos artículos en texto completo. Muchas revistas de negocios y otros recursos están disponibles.
    • Standard and Poor's Netadvantage es una base de datos que incluye información de la empresa y de la industria.

    Recursos de Internet

    Además de las bases de datos gubernamentales y otras fuentes gratuitas, Internet proporciona un almacén increíblemente rico de información que se puede incorporar a cualquier plan de negocios. No es factible proporcionar una lista verdaderamente completa de sitios web útiles; esta sección proporciona una lista altamente selectiva de sitios gubernamentales y otros sitios que brindan información gratuita.

    Sitios Gubernamentales

    • Administración de Pequeñas Empresas de Estados Unidos (SBA). Este es un excelente sitio para comenzar a investigar un plan de negocios. Cubre la redacción de un plan, el financiamiento de una startup, la selección de una ubicación, la administración de empleados y los asuntos legales y de seguros. Una página de seguimiento en http://www.sba.gov proporciona acceso a publicaciones, estadísticas, tutoriales en video, podcasts, formularios de negocios y salas de chat. Otra página, http://www.sba.gov/about-offices-list/2, proporciona acceso a recursos localizados.
    • Programa SCORE. El programa SCORE es socio de la SBA. Proporciona una variedad de servicios a propietarios de pequeñas empresas, que van desde tutoría en línea (y en persona), talleres, plantillas de computadora gratuitas y asesoramiento sobre una amplia gama de temas de pequeñas empresas.

    Al elaborar un plan de negocios, es necesario anticiparse al futuro entorno económico. El gobierno proporciona estadísticas extensas en línea.

    • Índice de Precios al Consumidor. Este índice proporciona información sobre la dirección de los precios para industrias y áreas geográficas.
    • Índice de Precios al Productor. Las empresas que brindan servicios o están enfocadas en operaciones de empresa a empresa (B2B) pueden encontrar estos datos más apropiados para estimar precios futuros.
    • Datos Salariales Nacionales. Este sitio proporciona información sobre los salarios prevalecientes y se puede desglosar por ocupación y ubicación hasta el área metropolitana.
    • Encuesta de Gastos al Consumidor. Esta base de datos proporciona información sobre gastos e ingresos. Permite un notable nivel de refinamiento por ocupación, edad o raza.
    • Ingresos Personales y Empleo Estatales y Locales. Estas bases de datos proporcionan un desglose de los ingresos personales por estado y área metropolitana.
    • PIB por Estado y Región Metropolitana. Esto proporcionará una guía precisa sobre la salud económica general de una región o ciudad.
    • Censo de EU. Este es un sitio enorme con bases de datos sobre población, ingresos, comercio exterior, indicadores económicos y propiedad de negocios.

    Hay sitios web no gubernamentales, ya sean gratuitos o cobrando una tarifa, que pueden brindar asistencia para construir un plan de negocios. Una simple búsqueda en Google de la frase plan de pequeñas empresas arroja más de 67 millones de resultados. Varios sitios ayudarán a redactar el plan, ofrecerán redactar el plan por una tarifa, producir informes sobre industrias o ayudar a las pequeñas empresas proporcionando una variedad de servicios de apoyo. Internet ofrece una verdadera cornucopia de información y apoyo para quienes trabajan en sus planes de negocios.

    Previsión para el Plan

    La predicción es muy difícil, sobre todo sobre el futuro.

    Nils Bohr, Premio Nobel

    Cualquier plan de negocios es un documento orientado al futuro. Se requiere que los planes de negocios miren entre tres y cinco años en el futuro. Para producirlos y pronosticar con precisión las ventas, necesitará estimaciones de gastos y otros rubros, como el número requerido de empleados, las tasas de interés y las condiciones económicas generales. Existen muchas técnicas y herramientas diferentes que se pueden utilizar para pronosticar estos ítems. El tipo de técnicas utilizadas estará influenciado por muchos factores, como los siguientes:

    • El tamaño del negocio. Las empresas más pequeñas pueden tener menos recursos para aplicar una amplia variedad de técnicas de pronóstico.
    • La sofisticación analítica de las personas que estarán realizando el pronóstico. El propietario de un negocio en casa puede no tener experiencia previa con técnicas de pronóstico.
    • El tipo de organización. Una preocupación manufacturera que se vende a un entorno estable y relativamente predecible que ha existido durante años podría ser capaz de emplear una variedad de técnicas estándar de pronóstico estadístico; sin embargo, una pequeña empresa que opera en un entorno nuevo o caótico podría tener que depender significativamente diferentes técnicas.
    • Registros históricos. ¿La firma tiene registros históricos de ventas que puedan ser utilizados para proyectar hacia el futuro?

    No existe un conjunto universal de técnicas de pronóstico que puedan utilizarse para todo tipo de pequeñas y medianas empresas. La previsión puede caer en una gama bastante completa de técnicas con respecto al nivel de sofisticación. Algunos pronósticos se pueden hacer de forma intuitiva (por ejemplo, cálculos posteriores al sobre); otros se pueden hacer con programas informáticos estándar (por ejemplo, Excel) o programas que están específicamente dedicados a la previsión en una variedad de entornos.

    Una breve revisión de las técnicas básicas de previsión muestra que se pueden dividir en dos clases amplias: métodos de pronóstico cualitativo y métodos de pronóstico cuantitativo. En realidad, estos términos pueden ser algo engañosos porque los métodos de pronóstico cualitativo no implican que no se involucren números. Las dos técnicas están separadas por el siguiente concepto: los métodos de pronóstico cualitativo asumen que uno no tiene datos históricos o que uno no puede confiar en datos históricos pasados. Un negocio de nueva creación no tiene ventas pasadas que puedan usarse para proyectar ventas futuras. De igual manera, si hay un cambio significativo en el entorno, uno puede sentirse incómodo usando datos pasados para proyectar hacia el futuro. Un restaurante opera en un pequeño pueblo que contiene una gran fábrica de automóviles. Después del cierre de la fábrica, el dueño del restaurante debe anticipar que las ventas pasadas ya no serán una guía útil para proyectar qué ventas podrían ser en el próximo año o dos porque el propietario ha perdido una serie de clientes que trabajaban en la fábrica. El pronóstico cuantitativo, por otro lado, consiste en técnicas y métodos que asumen que se pueden utilizar datos pasados para hacer proyecciones hacia el futuro.

    Tabla\(\PageIndex{1}\): proporciona ejemplos tanto de métodos de pronóstico cualitativo como de métodos de pronóstico cuantitativo para la previsión de ventas. Se describe cada método, y se dan sus fortalezas y debilidades.

    Tabla\(\PageIndex{1}\): Visión general de los métodos de pronóstico
    Técnica Descripción Fuerza Debilidad
    Métodos cualitativos de previsión de ventas
    Extrapolación simple Este enfoque utiliza algunos datos y simplemente realiza una proyección basada en estos datos. Los datos podrían indicar que una sección particular de la ciudad tiene muchas personas caminando por la sección todos los días. Conociendo ese número, una tienda podría hacer una estimación simple de lo que podrían ser las ventas. Una técnica extremadamente simple que requiere sólo las capacidades analíticas más básicas. Su éxito depende de la “corrección” de los supuestos y de la capacidad de llevarlos a la realidad. Es posible que tengas el número correcto de personas que pasan por tu tienda, pero eso no significa que comprarán nada.
    Fuerza de ventas En firmas con fuerzas de ventas dedicadas, les pediría que estimen cuáles podrían ser las ventas futuras. Estos valores se reconstruirían con un pronóstico para el próximo año. La fuerza de ventas debe tener el pulso de sus clientes y una idea sólida de sus intenciones de compra. Su mayor fortaleza está en el entorno B2B. Difícil de usar en algunos entornos de empresa a cliente (B2C). Los miembros de la fuerza de ventas son compensados cuando cumplen con sus cuotas, pero esto podría ser un incentivo para “bola baja” sus estimaciones.
    Opinión de expertos Similar al enfoque de fuerza de ventas, esta técnica pide a los expertos dentro de la compañía que produzcan estimaciones de ventas futuras. Estos expertos pueden provenir de marketing, I+D o gerencia de alto nivel. La fusión de los pronósticos de ventas de los expertos debería conducir a mejores pronósticos. Los equipos pueden producir estimaciones sesgadas y pueden ser influenciados por miembros particulares del equipo (es decir, el CEO).
    Delfos Se pediría a un panel de expertos externos que estimaran las ventas de un producto o servicio en particular. Los resultados se resumirían en un informe y se entregarían al mismo panel de expertos. Entonces se les pediría que leyeran su pronóstico. Esto podría pasar por varias iteraciones. Se utiliza mejor para categorías de servicio de productos completamente nuevos. Uno tiene que ser capaz de identificar y reclutar “expertos” de fuera de la organización.
    Analogía histórica Con esta técnica, uno encuentra las ventas pasadas (ciclo de vida) de un producto o servicio similar y se extrapola a su producto o servicio. Una nueva start-up ha desarrollado un innovador producto de entretenimiento en el hogar, pero nada parecido se ha visto en el mercado. Podría examinar las ventas pasadas de reproductores de CD para tener una idea de cómo podrían ser las ventas futuras del nuevo producto. Uno puede adquirir una idea de qué factores podrían afectar las ventas futuras. Es relativamente fácil y rápido de desarrollar. Uno puede seleccionar la industria pasada equivocada para comparar, y es posible que el futuro no se desarrolle de manera similar.
    Investigación de mercado El uso de cuestionarios y encuestas para evaluar las actitudes de los clientes hacia un producto o servicio. Uno obtiene percepciones muy útiles sobre los deseos e intereses declarados de los consumidores. Puede ser altamente preciso en el corto plazo. Los individuos con experiencia deben hacer esto. Pueden tardar tiempo en conducirse y son relativamente caros.
    Métodos Cuantitativos de Previsión de Ventas
    Análisis de tendencias Esta técnica de previsión supone que las ventas seguirán algún tipo de patrón. Por ejemplo, se proyecta que las ventas aumenten en 15 por ciento anual durante los próximos cinco años. Extremadamente sencillo de calcular. Las ventas rara vez siguen la misma tasa de crecimiento en cualquier período de tiempo.
    Promedio móvil Esta técnica toma datos de clase recientes para N número de períodos, los suma y los divide por el número N para producir un pronóstico. Fácil de calcular. El uso básico de este tipo de modelos no logra considerar la existencia de tendencias o estacionalidad en los datos.
    Análisis de estacionalidad Muchos productos y servicios no tienen ventas uniformes durante todo el año. Exhiben estacionalidad. Esta técnica intenta identificar la proporción de ventas anuales vendidas para un momento dado. Las ventas de suministros para albercas en el Nordeste, por ejemplo, serían mucho mayores en primavera y verano que en otoño e invierno. Muchos productos y servicios tienen patrones de demanda estacional. Al considerar tales patrones, se pueden mejorar los pronósticos. Requiere varios años de datos pasados y un análisis cuidadoso. Útil para pronósticos trimestrales o mensuales.
    Suavizado exponencial Esta técnica analítica intenta corregir pronósticos por alguna proporción del error de pronóstico pasado. Incorpora y pesa los datos más recientes. Intentos de tener en cuenta las fluctuaciones recientes. Existen varios tipos de este modelo, y los usuarios deben estar familiarizados con sus fortalezas y debilidades. Requiere datos extensos, software de computadora y un grado de experiencia para usar e interpretar los resultados.
    Modelo causal: análisis de regresión Los modelos causales, de los cuales hay muchos, intentan identificar por qué las ventas están aumentando o disminuyendo. La regresión es una técnica estadística específica que relaciona el valor de la variable dependiente con una o más variables independientes. Las ventas variables dependientes pueden verse afectadas por el precio y los gastos publicitarios, que son variables independientes. Se puede utilizar para pronosticar y examinar la posible validez de las relaciones, como el impacto en las ventas por publicidad o precio. Requiere datos extensos, software de computadora y un alto grado de experiencia para usar e interpretar resultados.

    La previsión de artículos clave como las ventas es crucial para desarrollar un buen plan de negocios. Sin embargo, el pronóstico es una actividad muy desafiante. Cuanto más lejos esté el pronóstico, menos probable será que sea preciso. Todo el mundo reconoce este hecho. Por lo tanto, es útil recurrir a una variedad de técnicas de pronóstico para desarrollar su pronóstico final para el plan de negocios. Para ello, se debe tener una comprensión bastante sólida de las fortalezas y debilidades de los diversos enfoques. Hay muchos libros, sitios web y artículos que podrían ayudarlo a comprender estas técnicas y cuándo deben o no usarse. Además, uno debe estar abierto a recopilar información adicional para ayudar a construir un pronóstico. Algunas posibles fuentes de dicha información serían asociaciones, publicaciones comerciales y grupos empresariales. Independientemente de qué técnica se utilice o la fuente de datos empleada en la construcción de un pronóstico para el plan de negocios, uno debe estar preparado para justificar por qué está empleando estos modelos de pronóstico.

    Videoclip\(\PageIndex{4}\):

    Pregúntale a Tim Berry: ¿Cómo empiezo un pronóstico de ventas?

    Proporciona información útil sobre cómo comenzar a pronosticar en el entorno de pequeñas empresas.

    Videoclip\(\PageIndex{5}\):

    Previsión de Ventas, Parte 1: Estructura

    Tim Berry inicia una discusión sobre el uso de hojas de cálculo para la previsión.

    Videoclip\(\PageIndex{6}\):

    Pronóstico de Ventas, Parte 2: Lógica

    Este módulo discute cómo explicar la lógica detrás de un pronóstico.

    Videoclip\(\PageIndex{7}\):

    Previsión de Ventas, Parte 3: Regresar a la Hoja de Cálculo

    Este módulo continúa explicando cómo usar las hojas de cálculo en la previsión.

    Recursos web para pronósticos

    • Tres métodos de previsión de ventas (sbinfocanada.about.com/od/cashflowmgt/a/salesforecast.htm). Este sitio proporciona tres enfoques simplificados para la previsión de ventas.
    • Previsión en los negocios (www.enotes.com/business-finance-encyclopedia/forecasting-business). Esta es una descripción relativamente completa de las técnicas de pronóstico en términos no técnicos.
    • Técnicas de previsión de ventas (www.statisticalforecasting.com/ventas-forecasting-techniques.php). Esta página proporciona información sobre cómo comenzar un pronóstico de ventas. Cuenta con excelentes vínculos con temas más avanzados.
    • Toma de decisiones críticas de tiempo para administración de empresas (home.ubalt.edu/ntsbarsh/stat-data/forecast.htm). Este sitio tiene un formato de libro electrónico con varios capítulos dedicados a técnicas de pronóstico analítico.

    Construyendo un Plan

    Construir tu primer plan de negocios puede parecer extremadamente formidable. Esto puede explicar por qué hay tantos paquetes de software disponibles para ayudar en esta tarea. Después de construir su primer plan de negocios, esa curva de aprendizaje empinada debería hacer que los planes posteriores para el negocio u otros negocios sean significativamente más fáciles.

    Al prepararse para construir un plan de negocios, hay algunas áreas problemáticas o errores que debes estar en guardia para evitar. Algunos pueden ser de naturaleza técnica, mientras que otros se relacionan con temas de contenido. Para el aspecto técnico, ante todo, uno debe asegurarse de que no haya errores ortográficos o errores de puntuación. El plan de negocios debe seguir una estructura lógica. Ningún plan de negocios ideal especifica claramente las secciones exactas que deben incluirse ni hay una longitud ideal. La literatura relativa a los planes de negocios indica que la longitud apropiada del cuerpo de una línea del plan de negocios debe estar entre veinte y cuarenta páginas. Esto no incluye apéndices que puedan proporcionar datos críticos para el lector.

    Al elaborar un informe extenso, a veces es fácil caer en clichés o expresiones sobreutilizadas. Estos deben ser evitados. Considera las visuales en el reporte. Los datos deben colocarse en tablas claramente trazadas o gráficas bien diseñadas. El informe debe ser lo más profesional posible. Anticipar a la audiencia que estará leyendo el informe y escriba de una manera que les llegue fácilmente; evite usar demasiada jerga o términos técnicos.

    El contenido de cualquier plan de negocios se centra en dos áreas: realismo y precisión.

    Componentes del Plan

    No existe una estructura idealizada para un plan de negocios ni un número definitivo de secciones que debe contener. En las siguientes subsecciones se analiza el esquema de un plan para la puesta en marcha de un negocio y se identifican algunas de las secciones principales que deberían formar parte del plan.

    Portada

    La portada proporciona al lector información sobre el autor del plan o la persona a contactar en relación con el plan de negocios. Debe contener toda la información pertinente para que el lector pueda comunicarse con el autor, como el nombre de la empresa, el logotipo de la empresa y la dirección, número de teléfono y dirección de correo electrónico de la persona de contacto.

    El índice permite al lector encontrar las principales secciones y componentes del plan. Debe identificar las secciones y subsecciones clave y en qué páginas comienzan esas secciones. Esto permite al lector recurrir a secciones que podrían ser de particular importancia.

    Resumen Ejecutivo

    El resumen ejecutivo es una sección de importancia crítica y es quizás la sección más importante de todo el plan de negocios. Muy a menudo, es la primera sección a la que recurrirá un lector, y a veces puede ser la única sección del plan de negocios que leerá. Cronológicamente, probablemente debería ser la última sección escrita.Jeffry Timmons, Andrew Zachary y Stephen Spinelli, Business Plans That Work-A Guide for Small Business (Nueva York: McGraw-Hill, 2004), 113. El resumen ejecutivo debe proporcionar una visión precisa de todo el documento, lo que no se puede hacer hasta que se prepare todo el documento.

    Si el resumen ejecutivo no describe adecuadamente la idea detrás del negocio o si no lo hace de manera cautivadora, algunos lectores pueden descartar todo el plan de negocios. Como dijo un autor, el propósito del resumen ejecutivo es convencer al lector de que “siga leyendo” Carolyn Brown, “Lo que se debe y no se debe hacer al escribir un plan de negocios ganador”, Black Enterprise, abril de 1996, págs. 114—122. El resumen ejecutivo deberá contener los siguientes datos:

    • ¿Cuál es el negocio de la compañía?
    • ¿Quiénes son sus clientes previstos?
    • ¿Cuál será su estructura jurídica?
    • ¿Cuál ha sido su historia (donde existe uno)?
    • ¿Qué tipo de financiamiento se solicitará?
    • ¿Cuál es el monto de ese financiamiento?
    • ¿Cuáles son las capacidades de los ejecutivos clave?

    Todo esto debe hacerse de una manera interesante y cautivadora. El gran reto es que los resúmenes ejecutivos deben ser relativamente cortos, entre una y tres páginas. Para muchos empresarios, este es el gran desafío: poder comprimir la información requerida en un formato atractivo que tenga importantes limitaciones de tamaño.

    Sección de Negocios

    Objetivos. Estas son declaraciones amplias sobre lo que le gustaría lograr algún punto en un futuro próximo. Tus metas podrían enfocarse en tus políticas de recursos humanos (“Deseamos tener empleados productivos y felices”), en lo que ves como la fuente de tu ventaja competitiva (“Seremos los mejores en servicio”), o en los resultados financieros (“Vamos a producir un rendimiento superior al promedio para nuestros inversionistas”). Las metas son útiles, pero pueden significar cualquier cosa para cualquiera. Por lo tanto, es necesario traducir las metas en objetivos para lograr un significado real para que puedan guiar a la organización. Idealmente, los objetivos deben ser SMART específicos, medibles, alcanzables, realistas y tener un cronograma específico para su finalización. Aquí hay un ejemplo: un objetivo organizacional puede ser un aumento significativo en las ventas y ganancias. Al traducir esa meta en un objetivo, podría redactar los objetivos de la siguiente manera: un aumento del 15 por ciento en las ventas para los próximos tres años seguido de un aumento del 10 por ciento en las ventas para los dos años siguientes y un incremento del 12.5 por ciento en las ganancias en cada uno de los próximos cinco años. Estos objetivos son bastante específicos y medibles. Corresponde al tomador de decisiones determinar si son alcanzables y realistas. Estos objetivos —ventas y ganancias— especifican claramente el horizonte temporal. Al desarrollar el plan, los propietarios suelen estar muy contentos de desarrollar metas porque están abiertos a la interpretación, pero evitarán objetivos. Las metas son lo suficientemente ambiguas, mientras que los objetivos te vinculan a valores particulares que tendrás que golpear en el futuro. A la gente le puede preocupar que se les pesen en una báscula y se les encuentre con ganas de no lograr sus objetivos. Sin embargo, es fundamental que tu plan contenga tanto metas como objetivos. Los objetivos permiten a los inversionistas y a tus empleados ver claramente a dónde pretende ir la firma. Producen valores específicos a los que apuntar y, por lo tanto, son críticos para el control de las operaciones de la firma.

    Declaraciones de visión y misión. Para muchos, existe cierto grado de confusión en cuanto a la diferencia entre una declaración de visión y una declaración de misión. Las declaraciones de visión articulan el propósito a largo plazo y la noción idealizada de lo que una empresa desea convertirse. En los primeros días de Microsoft, cuando era una pequeña empresa, su versión de una declaración de visión era la siguiente: “Una computadora en cada escritorio y en cada hogar”. A principios de la década de 1980, este era verdaderamente un concepto revolucionario. Sin embargo, les dio a los empleados de Microsoft una idea clara (visión) de que para llevar a cabo esa visión, el software que se está desarrollando tendría que ser muy “fácil de usar” en comparación con el software de ese día. Las declaraciones de misión, que son mucho más comunes en los planes de pequeñas empresas, articulan la naturaleza fundamental del negocio. Esto significa identificar el tipo de negocio, cómo aprovechará sus competencias y posiblemente los valores que impulsan el negocio. En pocas palabras, una declaración de misión debe abordar las siguientes preguntas:

    • ¿Quiénes somos? ¿En qué negocio estamos?
    • ¿A quiénes vemos como nuestros clientes?
    • ¿Cómo aportamos valor a esos clientes?

    En ocasiones, las declaraciones de visión y misión se escriben singularmente para audiencias externas, como inversionistas o accionistas. No están escritos para el público para quien tendría el mayor significado: el equipo directivo y los empleados del negocio. Desafortunadamente, muchos reconocen que ambas declaraciones pueden convertirse en ejercicios de encadenar una serie de frases esencialmente sin sentido en algo que parece sonar correcto o profesional. Puede encontrar software en la web para generar automáticamente declaraciones tan vacuas y sin sentido.

    A veces, una firma escribe una declaración de misión que brinda a los clientes, inversionistas y empleados un claro sentido de propósito de esa compañía. Zappos tiene lo siguiente como declaración de misión: “Nuestro objetivo es posicionar a Zappos como líder de servicios en línea. Si podemos lograr que los clientes asocien a Zappos como el mejor servicio absoluto, entonces podemos expandirnos más allá de los zapatos”. “Inc. 500 declaraciones de misión”, MissionStatements.com, consultado el 10 de octubre de 2011, www.missionstatements.com/inc_500_mission_statements.html. La declaración de misión de Ben & Jerry's Ice Cream se centra tanto en definir su producto como sus valores: “Hacer, distribuir y vender helados totalmente naturales de la mejor calidad y brebajes eufóricos con un compromiso continuo de incorporar ingredientes naturales y sanos y promover prácticas comerciales que respeten la Tierra y el Medio Ambiente”. “Mission Statement”, Ben & Jerry's, consultado el 10 de octubre de 2011, www.benjerry.com/activism/mission-statement.

    Claves para el éxito. Esta sección identifica aquellos elementos específicos de su firma que cree que asegurarán el éxito. Es importante que puedas definir las competencias que pretendes aprovechar para asegurar el éxito. ¿Qué hace que su producto o servicio sea único? ¿Qué conjunto específico de capacidades aporta a la escena competitiva? Estos pueden incluir la composición y la experiencia de su equipo directivo; sus capacidades operativas (por ejemplo, habilidades únicas en diseño, fabricación o entrega); sus habilidades de marketing: sus capacidades financieras (por ejemplo, la capacidad de controlar los costos); o el personal que compone la empresa.

    Revisión de la Industria

    En esta sección, desea proporcionar una visión general bastante completa de la industria. Un conocimiento profundo de la industria en la que operará es esencial para comprender los posibles rendimientos que su empresa obtendrá dentro de esa industria. Los inversionistas quieren saber si van a recuperar su inversión inicial. ¿Cuándo verán una ganancia? Recuerde, los inversores a menudo rastrean cuidadosamente las industrias y son muy conscientes de las fortalezas y limitaciones dentro de una industria en particular. Los inversionistas buscan industrias que puedan demostrar crecimiento. También quieren ver si la industria es estructuralmente atractiva. Esto podría implicar realizar el análisis de cinco fuerzas de Porter; sin embargo, esto no es necesario en todos los casos. Si parece haber algunos problemas o problemas con el crecimiento a nivel de la industria, entonces es posible que desee poder identificar algunos segmentos de la industria donde el crecimiento es viable.

    Productos o Servicios

    Esta sección debe ser una discusión en profundidad de lo que está ofreciendo a los clientes. Debe proporcionar una declaración completa y clara de los productos o servicios que está ofreciendo. También debe discutir las competencias centrales de su negocio. Se debe destacar lo que es único, como un novedoso concepto de producto o servicio o la posesión de patentes. Debe mostrar cómo su producto o servicio satisface específicamente las necesidades particulares del mercado. Debe identificar cómo el producto o el servicio satisfará las necesidades específicas de los clientes. Si está tratando con un nuevo producto o servicio, debe demostrar qué necesidades no identificadas previamente satisfará y cómo lo hará. En su nacimiento, Amazon tuvo que demostrar que una librería en línea sería preferible a la librería estándar al ofrecer al cliente una selección de libros mucho más amplia que la que estaría disponible en una ubicación in situ.

    Esta sección podría incluir una discusión de temas técnicos. Si el negocio se basa en una innovación tecnológica, como un nuevo tipo de software o una invención, entonces es necesario brindar una discusión adecuada sobre la naturaleza específica de la tecnología. Uno debe tener cuidado de recordar siempre a la audiencia para la que está escribiendo el plan. No haga que esta porción sea de naturaleza demasiado técnica. Esta sección también podría discutir la dirección futura del producto o servicio, es decir, ¿dónde va a tomar (cambiar) el producto o el servicio después del final del horizonte de planeación actual? Esto puede requerir una discusión sobre los requisitos de inversión futuros o el tiempo requerido para desarrollar nuevos productos y servicios. Esta sección también puede incluir una discusión sobre el precio del producto o el servicio, aunque una discusión más detallada del tema de los precios podría encontrarse en la sección del plan de marketing. Si planea incluir aquí el tema de los precios, debe discutir cómo se determinó el precio del producto o el servicio. Cuanto más detallado esté en esta descripción, más realista se le aparecerá a los lectores del plan de negocios. Es posible que desee discutir las relaciones que tiene con los proveedores que podrían tener un impacto en la reducción de costos y, por lo tanto, un impacto en el precio. Es importante discutir cómo se comparará su esquema de precios con los competidores. ¿Será superior a la media o inferior al precio promedio? ¿Cómo encaja el precio con la estrategia general de la firma?

    Esta sección debe tener un alto grado de honestidad. Los inversionistas sabrán mucho sobre la industria y sus limitaciones. Debe identificar cualquier área que pueda ser posible fuente de problemas, como regulaciones gubernamentales, problemas con el desarrollo de nuevos productos, aseguramiento de canales de distribución e informar al mercado de su existencia. Además, es importante identificar los competidores actuales en la industria y posibles competidores futuros.

    Plan de Mercadotecnia

    Un curso introductorio de marketing siempre introduce las cuatro Ps: producto, precio, lugar y promoción. La sección de marketing del plan de negocios podría proporcionar una cobertura más profunda de cómo el producto o el servicio satisface mejor el valor del cliente que el de los competidores. Debe identificar a sus clientes objetivo e incluir la cobertura de quiénes son sus competidores y qué brindan. La comparación entre su firma y sus competidores debe resaltar las diferencias y señalar por qué está brindando un valor superior. Los temas de precios, si no se tratan en la sección anterior, podrían ser discutidos o discutidos con más detalle.

    El tema de la ubicación, particularmente en el comercio minorista, debe ser abordado en detalle. Quizás uno de los elementos más importantes de la sección del plan de marketing es especificar cómo pretendes atraer clientes, informarles de los beneficios de usar tu producto o servicio, y retener a los clientes. Inicialmente, los clientes son atraídos a través de la publicidad. En esta sección se debe delinear el plan de publicidad. ¿Qué medios se utilizarán: volantes, periódicos, revistas, radio, televisión, presencia en la web, marketing directo y/o campañas en redes sociales? Esta sección debe cubrir cualquier campaña promocional que pueda ser utilizada.

    El Equipo Directivo

    Los recursos físicos no son el único determinante del éxito empresarial. Los recursos humanos de que dispone una firma jugarán un papel fundamental en la determinación de su éxito. Los lectores de su plan de negocios y los posibles inversionistas deben tener un claro sentido del equipo directivo que dirigirá un negocio. Deben conocer al equipo con respecto al conocimiento del equipo del negocio, su experiencia y capacidades, y su impulso para tener éxito. Arthur Rock, un capitalista de riesgo, fue citado una vez diciendo: “Invierto en la gente, no en la idea”. “Invest in People, Not Ideas”, Michael Karnjanaprakorn, 15 de enero de 2009, consultado el 10 de octubre de 2011, www.mikekarnj.com/blog/2009/01/15/invest-in-people-not-ideas.

    Esta sección del plan de negocios tiene varios elementos. Debe contener un organigrama que delinear las responsabilidades y la cadena de mando para el negocio. Se deberá especificar quién ocupará cada posición importante del negocio. Quizás quieras explicar quién está haciendo qué trabajo y por qué. Por cada miembro del equipo directivo, debes tener un currículum completo. Esto debe incluir antecedentes educativos (tanto formales como informales) y experiencia laboral pasada, incluidos los trabajos que han tenido, responsabilidades y logros. Es posible que desee incluir algunos otros datos biográficos como la edad, aunque eso no es obligatorio.

    Si planeas utilizar asesores o consultores específicos, debes mencionar los nombres y antecedentes de estas personas en esta sección del plan. También debes especificar por qué se está utilizando a estas personas.

    Un elemento adicional de su discusión sobre el equipo directivo serán los esquemas de compensación previstos. Debe especificar los salarios previstos para el equipo directivo y al mismo tiempo incluir temas de sus beneficios y bonos o cualquier posición bursátil que puedan tomar en la empresa. En esta sección también se deben identificar las brechas en el equipo directivo y cómo pretendes cubrir estos puestos.

    Dependiendo de la naturaleza del negocio, es posible que desee incluir en esta sección el personal (empleados) que se requerirá. Debes identificar el número de personas que actualmente están trabajando para la firma o que tendrán que ser contratadas; también debes identificar las habilidades que necesitan para poseer. Más discusión debe incluir el pago que se proporcionará: si se les pagará un salario fijo o se les pagará por hora, si y cuándo tiene la intención de usar horas extras, y qué beneficios pretende proporcionar. Además, debes discutir cualquier requisito de capacitación o programas de capacitación que tendrás que implementar.

    Estados Financieros

    La sección de estados financieros del plan de negocios debe desglosarse en tres subsecciones clave: el estado de resultados, el balance general y el estado de flujo de efectivo. Antes de continuar con estas secciones, discutimos los supuestos utilizados para construir estas secciones. La sección de apertura de la sección de estados financieros también debe incluir, en formato de resumen, proyecciones de ventas, tasa de crecimiento de ventas, gastos clave y sus tasas de crecimiento, ingresos netos a lo largo del horizonte de previsión, y activos y pasivos. Amir M Hormozi, Gail S. Sutton, Robert D. McMinn, Wendy Lucio,” Planes de negocios para empresas nuevas o pequeñas: allanando el camino hacia el éxito”, Decisión Gerencial 40, núm. 8 (2002): 755.

    Como se discutió anteriormente, los banqueros, y en menor medida los capitalistas de riesgo, se preocuparán principalmente por esta sección del plan de negocios. Es vital que esta sección, ya sea que sea una empresa existente que busca más financiamiento o una startup, tenga proyecciones financieras realistas. El plan de negocios debe contener estados claros de los supuestos subyacentes que se utilizaron para hacer estas proyecciones financieras. Cuanto más claras sean las declaraciones y más realistas sean las suposiciones detrás de estas declaraciones, entonces mayor será la confianza que el lector tendrá en estas proyecciones. Pocos empresarios tienen un conocimiento profundo de estos estados financieros; por lo tanto, es recomendable que alguien con antecedentes contables o financieros revise estos estados antes de ser incluidos en el informe. Tendremos una discusión mucho más profunda de estos estados de cuenta en Contabilidad y Flujo de Caja”.

    El horizonte de planeación futura para las proyecciones financieras es normalmente entre tres y cinco años. La duración que utilizará dependerá de la cantidad de capital que el negocio esté buscando recaudar, el tipo de industria en la que se encuentre el negocio y los problemas de pronóstico asociados con la realización de proyecciones. Además, el detalle requerido en estos estados financieros estará directamente vinculado al tipo y tamaño del negocio.

    Estado de ingresos

    La cuenta de resultados examina la rentabilidad general de una empresa durante un período de tiempo determinado. Como tal, también se le conoce como declaración de pérdidas y ganancias. Identifica todas las fuentes de ingresos generados y gastos incurridos por el negocio. Para el plan de negocios, se deben generar planes anuales para los primeros tres a cinco años. Algunos sugieren que el planificador desarrolle estados de ingresos más “granulados” para los dos primeros años. Por granulado, queremos decir que la cuenta de resultados del primer año debe desglosarse mensualmente, mientras que el segundo año debe desglosarse trimestralmente.

    Algunos de los términos clave (serán revisados con mucho mayor detalle en “Gestión Financiera” que se encuentran en la cuenta de resultados son los siguientes:

    • Ingresos. Todos los ingresos e ingresos adicionales producidos por el negocio durante el periodo designado.
    • Costo de los bienes vendidos. Costos asociados con la producción de productos, tales como materias primas y costos asociados directamente con la producción.
    • Margen de beneficio bruto. Ingresos menos el costo de los bienes vendidos.
    • Gastos de operación. Costos en hacer negocios, como los gastos asociados a la venta del producto o el servicio, más gastos generales de administración.
    • Depreciación. Esta es una forma especial de gasto que se puede incluir en los gastos de operación. Los activos a largo plazo, aquellos cuya vida útil es superior a un año, disminuyen de valor con el tiempo. La depreciación toma en consideración este hecho. Hay varias formas en las que se puede determinar este valor decreciente. Se trata de un gasto no monetario.
    • Gastos totales. El costo de los bienes vendidos más los gastos de operación y depreciación.
    • Beneficio neto antes de intereses e impuestos. Esta es la ganancia bruta menos los gastos operativos; otra forma de declarar el beneficio neto es el ingreso menos los gastos totales.
    • Interés. El pago requerido de toda la deuda del periodo.
    • Impuestos. Pagos de impuestos federales, estatales y locales para la firma.
    • Beneficio neto. Esta es la ganancia neta después de los intereses y los impuestos. Este es el término que muchos mirarán para determinar el éxito potencial de las operaciones comerciales.

    Balance general

    El balance examina los activos y pasivos y el patrimonio del propietario del negocio en algún momento particular. Se divide en dos secciones: el componente de crédito (los activos del negocio) y el componente de débito (pasivos y patrimonio). Estos dos componentes deben igualarse entre sí. El plan de negocios debe tener balance anual para el horizonte de planeación de tres o cinco años. Los elementos del componente crediticio son los siguientes:

    • Activos corrientes. Estos son los activos que se conservarán por menos de un año, incluyendo efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar, notas por cobrar, inventario y gastos prepagados.
    • Activos fijos. Estos activos no se van a convertir en efectivo dentro del próximo año; estos incluyen plantas, equipos y terrenos. También puede incluir activos intangibles, como patentes, franquicias, derechos de autor y fondo de comercio.
    • Activos totales. Esta es la suma de los activos corrientes y los activos fijos.

    Los pasivos constan de lo siguiente:

    • Pasivos corrientes. Se trata de deudas que deben pagarse dentro del año, como líneas de crédito, cuentas por pagar, otras partidas por pagar (incluyendo impuestos, salarios y rentas), préstamos a corto plazo, dividendos por pagar y porción corriente de deuda a largo plazo.
    • Pasivos a largo plazo. Se trata de deudas pagaderas en un periodo superior a un año, como pagaderas, deuda a largo plazo, pasivo de fondos de pensiones y obligaciones de arrendamiento a largo plazo.
    • Pasivos totales. Esta es la suma de pasivos corrientes y pasivos a largo plazo.
    • Patrimonio del propietario. Esto representa el valor de la propiedad de los accionistas en el negocio. A veces se le conoce como patrimonio neto. Puede estar compuesto por artículos como acciones preferentes, acciones ordinarias y ganancias retenidas.

    Declaración de flujo de efectivo

    Desde un punto de vista práctico y de supervivencia, el estado de flujo de efectivo puede ser el componente más importante de los estados financieros. El estado de flujo de efectivo mapea dónde fluye el efectivo hacia la empresa y dónde fluye hacia afuera. Reconoce que puede haber una diferencia significativa entre las ganancias y el flujo de caja. Indicará si un negocio puede generar suficiente efectivo para continuar con las operaciones, si tiene suficiente efectivo para nuevas inversiones, y si puede pagar sus obligaciones. Los empresarios pronto se dan cuenta de que las ganancias son buenas, pero el efectivo es el rey.

    Los flujos de efectivo se pueden dividir en tres áreas de análisis: flujo de efectivo de las operaciones, flujo de caja de la inversión y flujo de caja del financiamiento. El flujo de efectivo de las operaciones examina las entradas de efectivo de los ingresos e intereses y dividendos de las inversiones en poder del negocio. Luego identifica las salidas de efectivo para pagar a proveedores, empleados, impuestos y otros gastos. El flujo de caja de la inversión examina el impacto de vender o adquirir activos corrientes y fijos. El flujo de caja del financiamiento examina el impacto en la posición de caja de los cambios en el número de acciones y cambios en la posición de deuda a corto y largo plazo de la firma. Dada la importancia crítica del flujo de caja para la supervivencia de la pequeña empresa, se cubrirá con mucho más detalle en “Gestión Financiera”.

    Información Adicional

    Dependiendo de la naturaleza del negocio y la cantidad de financiamiento que se esté buscando, el plan podría incluir más materiales. Para un negocio existente, es posible que desee incluir estados de impuestos pasados y/o estados financieros personales. Si el negocio es una franquicia, debe incluir todos los contratos y documentos legales. Lo mismo se debe hacer para cualquier contrato de arrendamiento, licencia o renta. Esta sección debe ser vista como un catchall incorporando cualquier material que respalde el plan. Uno no quiere estar en la posición de ser preguntado por los lectores del plan— “¿Dónde están estos documentos?”

    Apéndices

    La sección financiera del plan de negocios deberá incluir resúmenes de los tres elementos financieros clave. Los detalles detrás de los estados financieros deben incluirse como apéndice junto con estados claros sobre los supuestos que se utilizaron para construirlos. Los apéndices también pueden incluir diferentes escenarios que se consideraron al construir el plan, como supuestos alternativos de crecimiento del mercado o entornos competitivos alternativos. Demostrar que el autor (es) consideró situaciones “qué pasaría si” le dice a los posibles inversionistas que el negocio está preparado para manejar condiciones cambiantes. Debe incluir elementos como logotipos, diagramas, anuncios y organigramas.

    Desarrollando Escenarios

    El cambio es constante.

    Benjamín Disraeli

    Los planes de negocios son análisis del futuro; pueden errar del lado de proyecciones optimistas o de proyecciones conservadoras. Desde el punto de vista del inversor potencial, siempre es mejor equivocarse del lado del conservadurismo. Independientemente de cualquier sesgo, los planes de negocios generalmente se construyen sobre la base de futuros esperados y experiencia pasada. Desafortunadamente, el futuro no siempre surge de una manera claramente predicada. Uno puede tener un cambio dramático que puede tener un impacto significativo en el negocio. A menudo tales cambios ocurren en el entorno externo y están fuera del control del equipo de gestión empresarial. Estos cambios externos pueden ocurrir dentro del entorno técnico; pueden basarse en cambios en las necesidades del cliente, cambios con respecto a los proveedores, cambios en el entorno económico, a nivel local, nacional o global. También puede ocurrir un cambio dramático dentro de la propia organización: la muerte del propietario o miembros del equipo directivo. “Talleres y Eventos”, SCORE, consultado el 10 de octubre de 2011, www.score.org/events/workshops.

    Una forma de que una organización pueda hacer frente a cambios significativos es un proceso conocido como planeación de escenarios. Los orígenes reales de la planificación de escenarios se remontan a la actividad de principios del siglo XIX conocida como Kreigsspiel, los juegos de guerra, un sistema de formación de oficiales desarrollado por el comando prusiano. Este proceso de mirar las guerras futuras fue adoptado por muchos militares a finales del siglo XIX. En la década de 1950, se utilizó un formato más formal en el Instituto RAND para examinar posibles cambios futuros en los entornos militar y geopolítico. A principios de la década de 1980 se aplicó a entornos industriales. Royal Dutch Shell examinó la cuestión de qué pasaría si hubiera una caída significativa en el precio del petróleo. Esto fue después de dos crisis petroleras que empujaron el precio del petróleo hacia arriba significativamente. La noción de que los precios del petróleo bajarían se consideró un evento extremadamente improbable, pero sí ocurrió. Royal Dutch Shell fue una de las pocas petroleras que no sufrieron porque sus análisis de escenarios les permitieron estar listas para enfrentar esa situación.P. McNamee, Tools and Techniques for Strategic Management (Nueva York: Pergamon Press, 1985), 187.

    ¿Cuál podría ser el posible uso de la planeación de escenarios para las pequeñas empresas? Hay varias áreas en las que las pequeñas empresas deben aplicar la planeación de escenarios para estar mejor preparadas para futuras interrupciones.

    Identificar cambios significativos que podrían impactar al negocio

    Considerar cambios importantes en la noción de valor del cliente. Como se menciona en “Your Business Idea: The Quest for Value”, la firma siempre debe estar examinando qué constituye valor a los ojos del consumidor y cómo podría cambiar eso. El auto modelo T de Henry Ford fue un éxito mundial porque los clientes valoraron inicialmente un vehículo confiable a un precio bajo. Ford Motor Company continuó cumpliendo con la noción de valor del cliente al reducir constantemente el costo unitario. Sin embargo, a mediados de la década de 1920, la noción de valor de los clientes incluía no solo el precio sino también cuestiones como el estilo y las tecnologías mejoradas. General Motors pudo reconocer que hubo cambios en la noción de valor del cliente y les proporcionó una gama de vehículos. Ford no reconoció ese cambio y sufrió una caída significativa en las ventas.

    Cambios en el entorno económico. La reciente recesión indica claramente que las economías pueden sufrir cambios significativos en un corto período de tiempo. Estos cambios pueden tener un impacto dramático en todas las operaciones comerciales. Los propietarios de pequeñas empresas han visto un endurecimiento significativo del crédito bancario y cambios con respecto a los requisitos para usar tarjetas de crédito. Uno podría imaginar fácilmente la importancia crítica para que las pequeñas empresas consideren los impactos que seguirían a cambios significativos en las tasas de interés. Southwest Airlines, en previsión de posibles fluctuaciones en los precios del petróleo, utilizó contratos de futuros para hacer frente a cambios dramáticos en el precio del petróleo. Cuando los precios del petróleo subieron significativamente, se encontraban en una posición mucho mejor que sus competidores.

    La entrada de nuevos competidores. Las pequeñas empresas siempre deben estar listas para considerar el impacto de enfrentar nuevos competidores y nuevos tipos de competencia. Considere el caso de los pequeños puntos de venta locales cuando se abre una supertienda Walmart en la zona.

    Consideración de Desastres

    La mejor manera de hacer frente a cualquier desastre potencial no es mientras esté ocurriendo o después de que haya ocurrido sino antes de que ocurra. Las pequeñas empresas deben anticipar lo que harán en caso de desastres físicos, como incendios, sismos o inundaciones. Otros desastres pueden implicar la quiebra o pérdida de un proveedor importante o un cliente importante. Un restaurante o un mercado de alimentos deben tener un plan de contingencia en el caso de una falla eléctrica que pueda provocar el deterioro de los alimentos. Tal empresa también podría querer realizar un ejercicio de planeación de escenarios para ver cuáles serían sus respuestas en el caso de que un cliente se quejara de intoxicación alimentaria. Otros escenarios de desastre que deben ser considerados por las pequeñas empresas incluyen el impacto y ramificaciones de tener el bloqueo del sistema informático; tener el servicio para el bloqueo del sitio web; o tener el sitio web pirateado, con la posible pérdida de información del cliente.

    Nuevas Oportunidades

    Casi todos los negocios, grandes y pequeños, deben estar preparados para aprovechar nuevas oportunidades. Esto puede significar que tienen que considerar el impacto del cambio tecnológico en el negocio o cómo la tecnología puede ofrecerles nuevas oportunidades de negocio. La tecnología de la estereolitografía, un proceso mediante el cual los objetos tridimensionales se construyen capa por capa, ha estado disponible desde hace más de una década. Bespoke Innovations vio el potencial para usar esta tecnología. Bespoke Innovations puede desarrollar, en poco tiempo, piernas artificiales personalizadas por un precio de $5,000—$6,000 y con características que no se encuentran en las prótesis de $60,000. Ashlee Vance, “A Technology Sets Inventors Free to Dream”, New York Times, 14 de septiembre de 2010.

    La planeación de escenarios debe ser un ejercicio periódico, pero no debe realizarse más de una vez al año. La frecuencia real podría depender de la tasa de cambio percibida para la industria o de la presencia de nubes de tormenta en el horizonte. La planificación de escenarios tiene varias actividades distintas, que pueden ser las siguientes:

    • Elija un área que pueda ocurrir en el futuro que tenga un impacto significativo en el negocio. ¿Y si la tasa nacional de desocupación se mantiene por encima del 9 por ciento durante los próximos tres a cinco años? ¿Qué pasa si un cliente importante decide comprarle a un competidor o ese cliente tiene problemas financieros? ¿Y si hay cambios en el presupuesto de defensa nacional? Una luncheonette en New London, Connecticut, donde Electric Boat construye submarinos nucleares, quiere considerar el impacto de los cambios en el presupuesto de defensa. Una disminución en el presupuesto para la construcción de submarinos nucleares reduciría el número de submarinos fabricados en New London, lo que podría llevar a despidos en Electric Boat y menos clientes para el almuerzo.
    • Identificar los factores que podrían impactar ese tema. Esto a veces se conoce como un análisis PEST, donde la P significa temas políticos, E significa temas económicos, S significa temas socioculturales y T significa temas tecnológicos. Cada factor sería analizado para ver cómo podría impactar el escenario. En nuestro ejemplo anterior de almuerzo, el restaurante podría querer considerar una próxima elección para ver cómo cada partido apoyaría las asignaciones de defensa, y podría mirar la economía en general para determinar si una recesión en la economía podría llevar a un recorte en las asignaciones de defensa. Es poco probable que los temas socioculturales impacten en las apropiaciones de defensa. Los problemas tecnológicos, ya sean un avance en algún diseño de Estados Unidos o de algún otro país, podrían determinar el número y la ubicación de los submarinos construidos en Estados Unidos.
    • Clasificar la importancia relativa de los factores anteriores. No todos los factores en consideración pueden considerarse igualmente importantes. Es crítico en un ejercicio de planeación de escenarios ver qué factores son los más importantes para que los tomadores de decisiones puedan enfocarse en las ramificaciones de esos factores en el análisis.
    • Desarrollar escenarios. Habiendo identificado la importancia relativa de los factores, la siguiente etapa sería desarrollar un número limitado de escenarios posibles (no más de dos o tres). Cada escenario trazaría posibles resultados para cada factor clave. Con base en estos valores, el grupo que realiza el ejercicio de planeación de escenarios desarrollaría ideas sobre este posible mundo futuro.
    • ¿Cómo impactan los escenarios a tu negocio? Para cada escenario futuro, el equipo debe examinar cómo ese posible estado futuro impactaría la operación del negocio. Continuando con el ejemplo de la luncheonette, el dueño podría ver que un partido político en particular sería elegido en la próxima elección y la economía seguirá en la crisis. En conjunto, esto podría indicar un recorte en el presupuesto de construcción naval. Esto se traducirá en un número reducido de submarinos construidos en New London y una reducción en el empleo en Electric Boat. Las ventas de la lonchera, obviamente, caerán. Ahora el dueño debe considerar qué podría hacer en esa situación.

    La planificación de escenarios ofrece a los propietarios de pequeñas empresas la oportunidad de examinar el futuro a largo plazo. Debería obligarlos a mirar entornos y condiciones externas que pueden tener un impacto dramático en la supervivencia de su firma. Amplía su pensamiento y crea un ambiente de mayor flexibilidad. Permite a una empresa responder a esos choques repentinos que podrían destruir a otras firmas.

    Ayudas informáticas

    Los planes de negocios pueden ser construidos usando una combinación de programas de procesamiento de textos y hojas de cálculo por aquellos que son expertos en usarlos. Sin embargo, todo el proceso de construcción de un plan de negocios integral se puede simplificar enormemente mediante el uso de un paquete de software de plan de negocios dedicado. Estos paquetes están diseñados para producir informes que tengan todas las secciones requeridas para un plan de negocios, facilitan en gran medida la creación de los estados financieros con gráficos, y a menudo permiten la inclusión de materiales de otros programas. La mayoría de ellos tienen un precio bastante razonable de $50 a $150.

    Hay muchos paquetes de este tipo en el mercado, y van desde aquellos diseñados para principiantes hasta aquellos que pueden generar planes anuales incorporando fácilmente datos de fuentes externas, como los programas contables de un negocio. Al evaluar programas competidores, hay algunos factores primarios y secundarios que deben considerarse. “Comparaciones de productos de software de plan de negocios 2012”, ToptenReviews.com, consultado el 10 de octubre de 2011, business-plan-software-review.toptenreviews.com. Los factores principales son los siguientes:

    • Facilidad para construir el reporte. Deben identificarse claramente las distintas secciones del informe y los autores deben poder trabajar en cada sección independientemente de su secuencia dentro del informe. La entrada de texto y datos debe ser simple y permitir correcciones o revisiones fáciles.
    • Estados financieros. El software debe facilitar la construcción de la cuenta de resultados, el balance general y el estado de flujo de efectivo. Para las proyecciones multianuales, el software debe apoyar el proceso de pronóstico.
    • Importar de otros programas. El software debe ser capaz de incorporar datos de una variedad de programas, como Word y Excel. Idealmente, debería ser capaz de importar datos de una variedad de programas contables.
    • Servicios de apoyo. La compañía de software debe agrupar una variedad de servicios de soporte, incluyendo instrucciones claras, tutoriales y acceso a Internet o soporte de números de llamada. Muchos paquetes proporcionan planes de negocios de muestra para diferentes industrias.

    Los factores secundarios son los siguientes:

    • Acceso al apoyo a la investigación. Algunos paquetes de software incluyen acceso a publicaciones comerciales y bases de datos para ayudar con la investigación de mercado.
    • Opciones de exportación. Estos paquetes permiten que el informe o partes del informe se exporten a diferentes formatos: Word, Excel, PowerPoint, HTML o PDF.
    • Herramientas auxiliares de análisis. Algunos paquetes incluyen directamente u ofrecen programas adicionales para la planificación del mercado, presupuestación o valoración.

    El siguiente es un listado parcial de empresas que cuentan con software de planeación de negocios:

    • Punto para Pequeñas Empresas. Esta compañía ofrece software de planeación de negocios y la oportunidad para que ellos construyan su plan para usted.
    • Plan de Negocios Pro. Esta compañía proporciona software de planeación de negocios con planes de muestra para un amplio número de industrias, además de opciones para adquirir datos de la industria a nivel nacional, estatal o local. La compañía también cuenta con programas de planeación de mercadotecnia y asesoría en temas legales.
    • Software para Plan de Negocios. Esta compañía ofrece una serie de productos, incluyendo software de planificación de negocios, un programa de planificación estratégica, programas de proyección financiera y previsión de flujo de efectivo, y software de planificación de marketing.
    • Plan Biz JIAN. Los productos de esta compañía incluyen programas de planificación de negocios, software para recursos humanos, programas de planificación de marketing y software de desarrollo de contratos.
    • PlanWrite. Además de ofrecer programas de planeación empresarial, estratégica y de marketing, esta compañía cuenta con productos que brindan asesoría en el área de estrategia de ventas y precios.
    • Plan Magia. Esta compañía ofrece un conjunto de productos de planificación que van desde industrias particulares hasta software de planificación financiera y de marketing.

    COMIDA PARA LLEVAR CLAVE

    • La planeación de negocios para una empresa de nueva creación debe considerar si el/los propietario (es) está (n) listo (s) para aceptar los desafíos de operar un negocio.
    • Los planes de negocios integrales requerirán información sobre la industria, competidores y clientes. Los propietarios o los escritores del plan de negocios deben estar al tanto de dónde pueden obtener esta información.
    • La previsión es fundamental para el éxito de cualquier negocio. Existen muchos enfoques diferentes para la predicción: algunos son simples extrapolaciones de tendencias, mientras que otros pueden ser computacionalmente complejos. El negocio debe utilizar un sistema de pronóstico que no solo sea preciso sino que también haga que los usuarios se sientan cómodos.
    • Aunque los planes de negocios vienen en diferentes “tamaños y formas”, deben tener algunas secciones clave: resumen ejecutivo, declaración de misión, análisis de la industria, plan de marketing, descripción del equipo directivo y proyecciones financieras.
    • Algunos negocios deberían convertirlo en una práctica de realizar análisis de escenarios. Se trata de un proceso de examen de posibles eventos futuros y cuál debería ser la respuesta del negocio.
    • La complejidad y dificultad de construir un plan de negocios integral se puede reducir significativamente mediante el uso de uno de los paquetes de software de planificación de negocios disponibles.

    EJERCICIOS

    1. En el Ejercicio 2 de “Desarrollando nuestra Estrategia”, se le pidió entrevistar a cinco empresarios locales. Además de hacerles preguntas sobre estrategia, por favor háganles las siguientes preguntas: (a) ¿Cómo pronostican sus ventas? b) ¿Inventario? c) ¿Condiciones económicas? d) ¿Alguna vez han realizado algo parecido a un análisis de escenarios o han considerado formalmente lo que harían si se produjera una emergencia: incendio, inundación, muerte de un socio comercial, etc.?
    2. Ir al Apéndice (“Apéndice: Un plan de negocios de muestra”), que contiene el plan de negocios de Robert Rainsford. (Se le pedirá que examine partes de este informe a lo largo del texto para evaluar diferentes secciones.)
      1. Lee su resumen ejecutivo y critícalo. ¿Cómo lo mejorarías?
      2. Evaluar la visión y las declaraciones de misión del documento. ¿Hay algún problema importante? ¿Cómo los mejorarías?
      3. Evaluar la sección de análisis de la industria del informe. ¿Qué datos adicionales podrían utilizarse en esta sección del informe? ¿Dónde sugerirías que Robert vaya a obtener los datos?
    3. Imagina que vas a iniciar un negocio y que quieres un plan de gran aspecto. Evaluar tres de los paquetes de software del plan de negocios. Con base en tu evaluación, escribe un informe que describa sus fortalezas y debilidades. ¿Cuál seleccionarías y por qué?

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