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5.5: Los Tres Hilos

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Conozca que el proceso de planeación puede agregar significativamente a la entrega de valor al cliente.
    2. Entender que el manejo adecuado del flujo de caja de un negocio sólo puede ocurrir en un ambiente de planeación integral.
    3. Entender que aunque no todos los negocios dependerán del comercio electrónico o del comercio electrónico, deben planificar cuidadosamente su inclusión en las operaciones de una firma.

    El plan de negocios es la columna vertebral tanto de las empresas emergentes como de las existentes. El plan de negocios inicial obliga a uno a considerar los temas centrales en detalle. Estos temas se relacionan directamente con los temas que se destacan a lo largo de este texto: el valor del cliente; el flujo de caja; y las tecnologías digitales, el comercio electrónico y el comercio electrónico. Construir un buen plan de negocios inicial requiere que el autor (es) considere seriamente estos tres temas. Es preciso señalar que estos temas deben ser revisados regularmente como parte de un proceso continuo de planeación. Un gran error de muchas pequeñas empresas es que pueden comenzar con un plan formal, pero abandonan el concepto después de recibir financiamiento inicial. Independientemente de la industria o del tamaño del negocio, es esencial pensar formalmente en estos temas en el contexto de la planeación.

    Valor para el cliente

    Las empresas sobreviven porque aportan valor a los clientes. Para iniciar un negocio, uno debe tener una visión clara de lo que constituye valor para los clientes objetivo. El plan de negocios inicial debe ser capaz de articular esta visión. Sin embargo, esa noción de valor puede cambiar con el tiempo. Las percepciones de valor de los clientes pueden evolucionar o cambiar radicalmente. Los competidores pueden cambiar lo que ofrecen a los clientes, y la propia firma puede adquirir o perder capacidades que se utilizaron para proporcionar valor. Este panorama de valores cambiante no permite que ningún negocio se adhiera a su plan inicial como si fuera un dogma. Las evaluaciones del valor del cliente deben realizarse regularmente como parte de un proceso de planeación anual.

    Implicaciones del flujo de efectivo

    No se puede repetir con demasiada frecuencia ni exagerar: la supervivencia de una pequeña empresa a menudo depende de su capacidad para gestionar con éxito su flujo de caja. Equilibrar las entradas de efectivo con las salidas no es algo que se pueda hacer de manera ad hoc. Requiere un plan. Debido a que no se puede contar con la precisión en los pronósticos de largo alcance, o incluso los pronósticos de corto alcance, examinar su flujo de caja debe formar parte de un proceso de planificación continuo El texto ha promovido la idea de que las pequeñas empresas tengan planes actualizados anualmente. En el caso de los cálculos de flujo de efectivo, podría ser aconsejable que las pequeñas empresas actualicen mensualmente sus análisis de flujo de efectivo.

    La influencia del comercio electrónico y el comercio electrónico

    No todas las firmas tendrán el mismo compromiso con el comercio electrónico o las opciones de comercio electrónico. El nivel de compromiso estará determinado no tanto por el tamaño, sino por la naturaleza del negocio, el conocimiento y experiencia del propietario (es) y del equipo directivo, y los objetivos de crecimiento de la firma. Sin embargo, dada la disminución de los costos para el desarrollo y alojamiento de sitios web, y la creciente facilidad de uso de herramientas como las redes sociales, la gestión de ventas de tiendas web y la gestión de relaciones con los clientes, Efraim Turban et al., Electronic Commerce: A Managerial Perspective (Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall, 2008), 759. sería extraño que estas opciones no fueran consideradas en el proceso de planeación. Esto no quiere decir que todas las pequeñas empresas deban incluirlas en su plan de negocios inicial, pero la integración del comercio electrónico o el comercio electrónico puede ser un proceso evolutivo que puede ser mucho más fácil mediante una planeación reflexiva.

    CLAVES PARA LLEVAR

    • El proceso de planeación para una pequeña empresa siempre debe incorporar la noción de valor para el cliente y reconocer que esta noción puede cambiar con el tiempo.
    • El manejo adecuado del flujo de caja de una empresa requiere el compromiso de planificar la gestión del flujo de caja.
    • Si bien es posible que las opciones de comercio electrónico y comercio electrónico no se consideren en el plan original para un negocio, si finalmente se consideran, su implementación exitosa requerirá un plan detallado.

    EJERCICIOS

    1. En la Pregunta 2 del Ejercicio 5.1, se le pidió entrevistar a cinco empresarios locales. Pregúntales cómo logran identificar cómo pueden cambiar las necesidades de los clientes con el tiempo y cómo planearían responder a dichos cambios.
    2. Mientras los entrevistan, pregúntales cómo manejan su flujo de caja. Pregunte qué tan adelante planean su gestión de flujo de efectivo.
    3. Si tienen un sitio web, pregunte cómo planearon para su creación y uso.

    Reloj de Desastres

    El hombre que está preparado tiene su batalla medio ganada.

    Miguel de Cervantes

    Cuando el fracaso no es una opción, entonces la planeación es una necesidad. Un plan bien construido permite al equipo directivo de una empresa anticipar completamente qué problemas pueden encontrar y qué se requerirá de ellos para que la firma tenga éxito. Hay una cantidad casi innumerable de factores que pueden convertirse en un desastre para un negocio, pero una planificación sólida puede reducir significativamente ese número. Un buen plan también debería obligar al propietario y al equipo directivo a anticiparse a las principales áreas de preocupación que pueden convertirse en desastres, como las siguientes:

    • ¿Están listos los participantes? Para el posible propietario de un negocio por primera vez, la tarea de construir un plan de negocios debe proporcionar información valiosa sobre lo que se requerirá para que el negocio funcione. El plan deberá indicar el financiamiento inicial necesario y el compromiso de trabajo necesario para el éxito.
    • Expectativas poco realistas. Un plan reflexivo debe eliminar suposiciones o resultados que no pueden apoyarse después de una cuidadosa consideración o análisis. Puede sonar que tus ventas crecerán 100 por ciento cada año durante cinco años o que recuperarás tu inversión en seis meses, pero alguna simple ejecución de números podría mostrar que esos son resultados imposibles. El simple hecho de “obligar” a alguien a articular tales suposiciones puede ayudar a devolverle a una visión más realista del mundo. Mejor aún, que algunos “ojos” externos —amigos, otros empresarios, su abogado o su contable— revisen el plan.
    • Determinar si el negocio será rentable. La sección de análisis financiero de tu plan debe indicar cuándo una startup será rentable o cuánto beneficio obtendrá una empresa. Esto es de gran importancia para los posibles inversionistas y para el propietario.
    • No entender realmente el mercado al no saber cómo los clientes determinan el valor. El plan de negocios requiere que uno identifique claramente quiénes son los clientes objetivo y cómo el negocio proporcionará mayor valor que sus competidores. Los planes obligan a los propietarios y gerentes a articular específicamente cómo servirán a su base de clientes. Sin afirmar claramente estos puntos clave, cualquier negocio se dirige al desastre porque no es suficiente tener algún tipo de “corazonada” o “idea” sobre sus clientes y sus necesidades.
    • No capitalizar adecuadamente el negocio. El consenso abrumador es que las pequeñas empresas “fracasan” por dos razones principales: una gestión inadecuada (a menudo atribuida a una falta de planificación) y una capitalización insuficiente. Las start-ups suelen subestimar el capital requerido para iniciar operaciones y continuar las operaciones en el horizonte previsible. Un plan estructurado requiere que consideren lo que se necesitará durante los próximos años.
    • No determinar el flujo de caja. El alma de cualquier negocio es su flujo de caja. Esto es particularmente cierto para las pequeñas empresas. Anticipar las entradas y salidas de efectivo de una empresa no es algo que pueda manejarse de manera intuitiva. Requiere análisis. Juzgar mal estos dos flujos es, quizás, la receta más segura para el desastre.
    • No crear la estructura de gestión adecuada. A menudo se acusa a los propietarios de pequeñas empresas de querer un control completo de todos los aspectos de las operaciones de su firma. Para las pequeñas empresas de microtamaño, esto puede ser factible, pero a medida que aumenta el tamaño de la firma, es fundamental que se trazen claramente las líneas de responsabilidad. Los directivos y empleados deben saber qué se espera de ellos y sus responsabilidades. No hacerlo produce confusión y conflicto, otra buena receta para el desastre. Si la delineación formal de la estructura de manejo no es parte de un plan, entonces es muy poco probable que surja espontáneamente la claridad necesaria.

    Los gerentes de negocios tanto pequeños como grandes suelen quejarse de problemas de “extinción de incendios”; desafortunadamente, muchos de estos problemas son resultado de una planificación inadecuada o inexistente. En el caso de la empresa más pequeña, un pequeño respiro puede convertirse rápidamente en un infierno que puede llevar al desastre. De acuerdo con un reporte dado a conocer por el Instituto Epicuro, “cuando un negocio inicia o opera sin un plan, los principios no están preparados para hacer frente al menor problema que pueda afectar a su negocio”.


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