10.4: Toma de Decisiones Financieras
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Objetivos de aprendizaje
- Conocer la importancia de un análisis de punto de equilibrio.
- Entender cómo realizar un análisis de punto de equilibrio.
- Comprender el poder potencial y el peligro del apalancamiento financiero.
- Conozca cómo el apalancamiento financiero cambiante puede afectar las medidas de rentabilidad, como ROA y ROE.
- Aprende a usar escenarios para evaluar el impacto de varios niveles de apalancamiento financiero.
Análisis de equilibrio
Un análisis de equilibrio es notablemente útil para alguien que esté considerando iniciar un negocio. Examina los costos potenciales de una empresa, tanto fijos como variables, y luego determina el volumen de ventas necesario para producir ganancias por un precio de venta determinado. “Análisis de equilibrio: sepa cuándo puede esperar una ganancia”, Small Business Administration, accessed December 2, 2011, www.sba.gov/content/breakeven-analysis -know when-you-can-expect-profit. Esta información permite determinar si todo el concepto es factible. Después de todo, si uno tiene que vender cinco millones de zapatos en un pueblo pequeño para obtener ganancias, inmediatamente se reconocería que puede haber un problema grave con el modelo de negocio propuesto.
Un análisis de equilibrio comienza con varias suposiciones simplificadoras. En su forma más básica, asume que usted está vendiendo solo un producto a un precio determinado, y el costo de producción por unidad es constante en una amplia gama de valores. El propósito de un análisis de equilibrio es determinar el volumen de ventas que se requiere para que no pierda dinero ni obtenga ganancias. Esto se traduce en una situación en la que el nivel de ganancia es cero. Poner en forma de ecuación, esto simplemente significa
ingresos totales − costos totales = $0.
Al mover términos, podemos ver que el punto de equilibrio se produce cuando los ingresos totales equivalen a los costos totales:
ingresos totales = costos totales.
Podemos definir el ingreso total como el precio de venta del producto multiplicado por el número de unidades vendidas, el cual puede representarse de la siguiente manera:
ingresos totales (TR) = precio de venta (SP) × volumen de ventas (Q) TR = SP × Q.
Los costos totales se consideran compuestos por dos partes: costos fijos y costos variables totales. Los costos fijos existen independientemente de que una empresa produzca o no algún producto o tenga ventas y consisten en renta, seguros, impuestos a la propiedad, salarios administrativos y depreciación. Los costos variables totales son aquellos costos que cambian a través del volumen de producción. Como parte de los supuestos simplificadores del análisis de equilibrio, se asume que existe un costo unitario de producción constante. Esto se basaría en el aporte de mano de obra y la cantidad de materiales requeridos para hacer una unidad de producto. A medida que aumente la producción, el costo variable total también aumentará, lo que puede representarse de la siguiente manera:
costos variables totales (TVC) = costo variable por unidad (VC) × cantidad de ventas (Q) TVC = VC × Q.
Los costos totales son simplemente la suma de los costos fijos más los costos variables totales:
costos totales (TC) = [costos fijos (FC) + costo variable total (TVC)] TC = FC + TVC.
La ecuación original para el punto de equilibrio ahora se puede reescribir de la siguiente manera:
[precio de venta (SP) × volumen de ventas (Q)] − costos totales (TC) = $0 (SP × Q) − TC = $0.
En el punto de equilibrio, los ingresos equivalen a los costos totales, por lo que esta ecuación se puede reescribir como
SP × Q = TC.
Dado que los costos totales son iguales a los costos fijos más los costos variables totales, esta ecuación ahora se puede extender de la siguiente manera:
precio de venta (SP) × volumen de ventas (Q) = [costos fijos (FC) + costos variables totales (TVC)] SP × Q = FC + TVC.
Esta ecuación se puede ampliar incorporando la definición de costos variables totales en función del volumen de ventas:
SP × Q = FC + (VC × Q).
Esta ecuación ahora se puede reescribir para resolver el valor de ventas:
(SP × Q) − (VC × Q) = FC.
Debido a que el volumen de ventas a término está presente en ambos términos en el lado izquierdo de la ecuación, se puede factorizar para producir
Q × (SP − VC) = FC.
El valor de ventas para producir el punto de equilibrio ahora se puede resolver en la siguiente ecuación:
Q = FC/(SP − VC).
La utilidad del concepto de punto de equilibrio se puede ilustrar con el siguiente ejemplo.
Carl Jacobs, un ingeniero jubilado, fue un entusiasta de toda la vida en la fabricación de modelos de aviones de plástico. A lo largo de treinta años, ingresó a muchos concursos regionales y nacionales y recibió muchos premios por la calidad de su construcción modelo. Parte de este éxito se debió a su capacidad para fundir piezas de resina de precisión para mejorar el aspecto de sus modelos de aviones. Durante los últimos diez años, adquirió la reputación de ser un experto en este campo de creación de estas piezas de resina. Un amigo suyo, quien inició varios negocios, sugirió que Carl mirara en convertir esta afición en una oportunidad de pequeño negocio en su retiro. Esta oportunidad surgió del hecho de que Carl había creado un molde en el que podía fundir la pieza de resina para un modelo de avión en particular; este mismo molde podría utilizarse para producir varios cientos o varios miles de copias de la pieza, todas a un costo relativamente bajo.
Carl solo tenía experiencia en la escultura y fundición de piezas en volúmenes extremadamente bajos, de una a cinco partes a la vez. Si tuviera que crear un formato de negocio para esta afición, tendría que tener una inversión significativa en equipos. Habría la necesidad de crear múltiples moldes metálicos de la misma pieza para que pudieran colarse en volumen. Además, habría necesidad de equipos para mezclar y fundir los químicos que se requieren para producir la resina. Después de investigar, pudo comprar equipos de primera línea por un total de 33,000 dólares. También encontró equipos de segunda mano pero algo menos eficientes. Carl estimó que el costo total de adquirir todo el equipo de segunda mano necesario sería cercano a los $15,000. Después de revisar las especificaciones del equipo, concluyó que con equipos nuevos, el costo unitario de producir un conjunto de piezas de resina para un modelo correría $9.25, mientras que el costo unitario por usar el equipo de segunda mano sería de $11.00. Después de hacer algunas investigaciones de mercado, Carl determinó que el precio máximo que podría establecer para sus conjuntos de resina sería de 23.00 dólares. Esto sería cierto si los conjuntos de resina se produjeron con equipos nuevos o de segunda mano.
Carl quería determinar cuántos juegos de resina tendrían que venderse para igualar con cada conjunto de equipos. Por simplicidad, asumió que el precio de compra inicial de ambas opciones sería su costo fijo. Su análisis se presenta en la Tabla\(\PageIndex{1}\).
| Opción | Costos Fijos | Costo Variable | Precio de Venta | punto de equilibrio |
|---|---|---|---|---|
| Equipos nuevos | $33,000 | $9.25/unidad | $23.00 |
Q = $33,000/($23.00 − $9.25) Q = $33,000/$13.75 Q = 2,400 unidades |
| Equipo de segunda mano | $15.000 | $11.00/unidad | $23.00 |
Q = $15,000/($23.00 − $11.00) Q = $15,000/$12.00 Q = 1,250 unidades |
A partir de este análisis, pudo ver que aunque el equipo de segunda mano no es tan eficiente (de ahí el mayor costo variable por unidad), se romperá incluso a un nivel de ventas significativamente menor que el nuevo equipo. Carl todavía tenía curiosidad por la rentabilidad de los dos conjuntos de equipos en diferentes niveles de ventas. Por lo que corrió los números para calcular la rentabilidad de ambos conjuntos de equipos a niveles de venta de 1,000 unidades, 3,000 unidades, 5,000 unidades, 7,500 unidades, y 10,000 unidades. Los resultados se presentan en la Tabla\(\PageIndex{2}\).
| Equipo de segunda mano | Equipo Nuevo | |||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nivel de Ventas | Ingresos | Costo Fijo | Costos Variables Totales | Beneficio | Ingresos | Costo Fijo | Costos Variables Totales | Beneficio |
| 1,000 | $23,000 | $15,000 | $11,000 | $ (3,000) | $23,000 | $33,000 | $9,250 | $ (19,250) |
| 3,000 | 69,000 | $15,000 | $33,000 | 21,000 | 69,000 | $33,000 | 27,750 | $8,250 |
| 5,000 | 115,000 | $15,000 | 55,000 | $45,000 | 115,000 | $33,000 | 46,250 | 35,750 |
| 7,500 | $172,500 | $15,000 | $82,500 | $75,000 | $172,500 | $33,000 | 69,375 | $70,125 |
| 10,000 | 230,000 | $15,000 | $110,000 | $105,000 | 230,000 | $33,000 | $92,500 | $104,500 |
A partir de estos resultados, queda claro que el equipo de segunda mano es preferible al nuevo equipo. Con 10,000 unidades, las ventas anuales más altas que Carl anticipó, las ganancias generales serían mayores con equipos de segunda mano.
Videoclip\(\PageIndex{1}\):
Análisis de equilibrio: Economía para Gerentes
Una presentación de diapositivas que muestra los cálculos de equilibrio.
Videoclip\(\PageIndex{2}\):
Análisis de equilibrio
Un tutorial de equilibrio con voz en off.
Videoclip\(\PageIndex{3}\):
Realizar un análisis de equilibrio con la herramienta de búsqueda de objetivos de Excel
Muestra cómo Excel puede ser utilizado para realizar sofisticados análisis de punto de equilibrio.
Análisis de equilibrio
Este sitio proporciona una descripción directa del análisis de equilibrio con un ejemplo.
Problemas de estructura de capital en la práctica
En “Control Financiero”, se discute brevemente la necesidad de equilibrar la deuda y el capital, con respecto al financiamiento de las operaciones de una firma. Una decisión financiera crítica para cualquier propietario de negocio es determinar el grado de apalancamiento financiero que una empresa debe adquirir. Construir una firma usando deuda amplifica un retorno de capital a los propietarios; sin embargo, la adquisición de demasiada deuda, que no puede ser reembolsado, puede llevar a una quiebra de “Fundamentos para la Pequeña Empresa”, lo que representa un completo fracaso de la firma.
A principios de la década de 1950, el campo de las finanzas trató de describir el efecto del apalancamiento financiero en la valoración de una firma y su costo de capital.David Durand, “Costo de la deuda y los fondos de capital para empresas: tendencias y problemas de medición”, Conferencia sobre Investigación en Finanzas Empresariales (Nueva York: Oficina Nacional de Investigaciones Económicas, 1952), 220. Un gran avance ocurrió con las obras de Franco Modigliani y Merton Miller.Franco Modigliani y Merton Miller, “El costo del capital, las finanzas de las corporaciones y la teoría de la inversión”, American Economic Review 48, núm. 3 (1958): 261—97; Franco Modigliani y Merton Miller, “Los impuestos y la Costo de capital: una corrección”, American Economic Review 53 (1963): 433—43. Reducidos a la forma más simple, sus obras plantearon la hipótesis de que la valoración de una firma aumenta a medida que aumenta el apalancamiento financiero. Esto es cierto pero sólo hasta cierto punto. Cuando una empresa excede un valor particular de apalancamiento financiero, es decir, ha asumido demasiada deuda, el valor general de la firma comienza a disminuir. El punto en el que se maximiza la valoración de una firma determina la estructura de capital óptima del negocio. El modelo definió la valoración como las ganancias de una empresa antes de intereses e impuestos (EBIT) divididas por su costo de capital. El costo de capital es un promedio ponderado de la deuda y el patrimonio neto de una empresa, donde el capital se relaciona directamente con las acciones de una empresa. La realidad es que este modelo está mucho más en sintonía, desde el punto de vista matemático, con la entidad corporativa. No se puede aplicar directamente a la mayoría de las pequeñas empresas. No obstante, la noción básica de que existe algún nivel deseado de deuda con el capital, nivel que arroja el máximo beneficio económico, es relevante, como vamos a ilustrar ahora.
Imaginemos una pequeña empresa manufacturera familiar que hasta ahora ha podido crecer a través de la generación de fondos internos y el capital que han invertido los propietarios originales. Actualmente, la firma no tiene deuda a largo plazo. Tiene una línea de crédito giratoria, pero en los últimos años, no ha tenido que aprovechar en gran medida esta línea de crédito. La cuenta de resultados para el año 2010 y la cuenta de resultados proyectada para 2011 se dan en la Tabla\(\PageIndex{3}\):. Al preparar la cuenta de resultados proyectada para 2011, la firma asumió que las ventas crecerían 7.5 por ciento debido a un mercado en rápido alza. De hecho, la fuerza de ventas indicó que las ventas podrían crecer a un ritmo mucho mayor si la firma puede incrementar significativamente su capacidad productiva. El estado de resultados proyectado estima que el costo de los bienes vendidos es del 65 por ciento de los ingresos de la firma. Esta estimación se fundamenta en el valor de los últimos cinco años de datos. En el cuadro se\(\PageIndex{4}\) muestra un balance abreviado para 2010 y una proyección para 2011. El rendimiento de los activos (ROA) y el rendimiento sobre el patrimonio (ROE) para 2010 y los valores proyectados para 2011 se presentan en la Tabla\(\PageIndex{5}\):.
| 2010 | 2011 | |
|---|---|---|
| Ingresos | $475,000 | 510,625 |
| Costo de los bienes vendidos | $308,750 | 331,906 |
| Beneficio bruto | $166,250 | $178,719 |
| Ventas generales y administrativas | $95,000 | $102,125 |
| EBIT | 71,250 | 76,594 |
| Intereses | $— | $— |
| Impuestos | 21,375 | 22,978 |
| Beneficio neto | 49,875 | 53,616 |
| 2010 | 2011 | |
|---|---|---|
| Activos totales | 750,000 | $765,000 |
| Deuda a largo plazo | $— | $— |
| Patrimonio de los propietarios | 750,000 | $765,000 |
| Deuda total y patrimonio | 750,000 | $765,000 |
| 2010 (%) | 2011 (%) | |
|---|---|---|
| Retorno de los activos | 6.65 | 7.01 |
| Retorno sobre el patrimonio | 6.65 | 7.01 |
Después de preparar estas proyecciones, los propietarios fueron abordados por una empresa que fabrica maquinaria controlada por computadora. A los propietarios se les presentó una serie de máquinas que no elevarán significativamente la capacidad productiva de su negocio al tiempo que reducen el costo unitario de producción. Los propietarios examinaron en detalle el incremento productivo en la mejora de la eficiencia que proporcionaría esta maquinaria controlada por computadora. Estimaron que la demanda en el mercado aumentaría si tuvieran este nuevo equipo, y las ventas podrían aumentar en 25 por ciento en 2011, en lugar de 7.5 por ciento como habían estimado originalmente. Además, las eficiencias producidas por los equipos controlados por computadora reducirían significativamente sus costos operativos. Una estimación aproximada indicó que con este nuevo equipo el costo de los bienes vendidos disminuiría del 65 por ciento de los ingresos al 55 por ciento de los ingresos. Se trataba de figuras notablemente atractivas. La única reserva que tenían los dueños era el costo de este nuevo equipo. El precio de venta fue de 200.000 dólares, pero el negocio no tenía esta cantidad de efectivo disponible. Para recaudar esta cantidad de dinero, tendrían que traer un nuevo socio de capital que supliera el monto total, pedir prestados los $200,000 como préstamo a largo plazo, o tener alguna combinación de sociedad de capital y deuda. Primero se acercaron a un pariente lejano que ha invertido con éxito en varios negocios. Este individuo estaba dispuesto a invertir $50,000, $100,000, $150,000, o la totalidad de $200,000 para tomar una posición de capital en la firma. Los dueños también acudieron al banco donde tenían línea de crédito y preguntaron sobre sus opciones de préstamo. El banco quedó impresionado con la mejora de la productividad y eficiencia de la nueva maquinaria propuesta. El banco también estaba dispuesto a prestar al negocio 50.000 dólares, 100.000 dólares, 150 mil, o la totalidad de 200 mil dólares para comprar el equipo controlado por computadora. El banco, sin embargo, estipuló que la tasa de préstamo dependería del monto que se tomara prestado. Si la firma tomara prestados 50 mil dólares, la tasa de interés sería de 7.5 por ciento; si la cantidad prestada fuera de 100,000 dólares, la tasa de interés aumentaría a 10 por ciento; si $150,000 fuera el monto del préstamo, la tasa de interés sería 12.5 por ciento; y si la firma tomara prestados la totalidad de los $200,000, el banco cobraría un tasa de interés del 15 por ciento.
Para analizar correctamente esta oportunidad de inversión, los propietarios podrían emplear varias herramientas y métodos financieros, como el valor presente neto (VPN). Este enfoque examina un flujo de por vida de ganancias adicionales y ahorros de costos para una inversión. El flujo de caja que pueda existir se descuenta entonces por el costo de pedir prestado ese dinero. Si el VPN es positivo, entonces la firma debe emprender la inversión; si es negativa, la firma no debe emprender la inversión. Este enfoque es demasiado complejo —para las necesidades de este texto— para ser examinado con todo detalle. A efectos de ilustración, se asumirá que los propietarios comenzaron por observar el impacto de los esquemas de inversión alternativos en los resultados proyectados para 2011. Obviamente, cualquier análisis en profundidad de esta inversión tendría que conllevar proyecciones plurianuales.
Examinaron cinco escenarios:
- Su pariente proporciona la totalidad de $200,000 para una posición de capital en el negocio.
- Piden prestados 50,000 dólares al banco a una tasa de interés del 7.5 por ciento, y su pariente proporciona los $150,000 restantes para una posición de capital más pequeña en el negocio.
- Piden prestados 100.000 dólares al banco a una tasa de interés del 10 por ciento, y su pariente proporciona los 100 mil dólares restantes para una posición de capital más pequeña en el negocio.
- Piden prestados 150 mil dólares del banco a una tasa de interés del 12.5 por ciento, y su pariente proporciona los 50 mil dólares restantes para una posición de capital aún menor en el negocio.
- Piden prestados la totalidad de los 200 mil dólares del banco a una tasa de interés del 15 por ciento.
Tabla\(\PageIndex{6}\): presenta la cuenta de resultados para estos cinco escenarios. (En la Tabla se da un balance abreviado para los cinco escenarios\(\PageIndex{7}\).) Los cinco escenarios comienzan con el supuesto de que los nuevos equipos mejorarían la capacidad productiva y permitirían que las ventas aumentaran, en 2011, en 25 por ciento, en lugar del 7.5 por ciento que se había pronosticado previamente. De igual manera, los cinco escenarios tienen el mismo costo de los bienes vendidos, que en este caso es 55 por ciento de los ingresos en lugar del 65 por ciento previsto si no se compra el nuevo equipo. Los cinco escenarios tienen el mismo EBIT. Los escenarios difieren, sin embargo, en los pagos de intereses. El primer escenario asume que todos los $200,000 serían proporcionados por un familiar que está tomando una posición de capital en la firma. Esto no es un préstamo, por lo que no hay pagos de intereses. En los cuatro escenarios restantes, los pagos de intereses son una función del monto prestado y la tasa de interés correspondiente. El pago de intereses obviamente impacta las ganancias antes de impuestos (EBT) y la cantidad de impuestos que hay que pagar. Si bien la factura fiscal para aquellos escenarios en los que se ha prestado dinero es menor que el escenario donde los 200 mil dólares son proporcionados por la equidad, la utilidad neta también disminuye a medida que aumenta la cantidad prestada.
| Pido prestado $0 | Pide prestado $50,000 | Pide prestado $100,000 | Pide prestado $150,000 | Pide prestado $200,000 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Ingresos | $593,750 | $593,750 | $593,750 | $593,750 | $593,750 |
| Costo de los bienes vendidos | $326,563 | $326,563 | $326,563 | $326,563 | $326,563 |
| Beneficio bruto | $267,188 | $267,188 | $267,188 | $267,188 | $267,188 |
| Ventas generales y administrativas | 118,750 | 118,750 | 118,750 | 118,750 | 118,750 |
| EBIT | $148,438 | $148,438 | $148,438 | $148,438 | $148,438 |
| Intereses | $— | $3,750 | $10,000 | 18,750 | $30,000 |
| Impuestos | $44,531 | $43,406 | 41,531 | 38,906 | 35,531 |
| Beneficio neto | $103,906 | 101,281 | $96,906 | $90,781 | $82,906 |
| Pido prestado $0 | Pide prestado $50,000 | Pide prestado $100,000 | Pide prestado $150,000 | Pide prestado $200,000 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Activos totales | $965,000 | $965,000 | $965,000 | $965,000 | $965,000 |
| Deuda a largo plazo | $— | $50,000 | $100,000 | $150,000 | $200,000 |
| Patrimonio de los propietarios | $965,000 | $915,000 | $865,000 | $815,000 | $765,000 |
| Deuda total y patrimonio | $965,000 | $965,000 | $965,000 | $965,000 | $965,000 |
Luego, los propietarios calcularon el ROA y el ROE para los cinco escenarios (ver Tabla\(\PageIndex{8}\)). Al examinar estos resultados, notaron que el mayor ROA ocurrió cuando la nueva maquinaria estaba financiada exclusivamente con capital social. El ROA disminuyó a medida que comenzaron a financiar nueva maquinaria con deuda: cuanto mayor sea la deuda, menor será la ROA. No obstante, vieron una situación diferente cuando miraron el ROE para cada escenario. El ROE fue mayor en cada escenario donde la maquinaria estaba financiada ya sea exclusivamente o en cierta medida por deuda. De hecho, el ROE más bajo (la firma tomó prestado la totalidad de 200 mil dólares) fue 50 por ciento mayor que si la firma no adquiriera el nuevo equipo. Un examen más detallado de los resultados de ROE proporciona una visión muy interesante. El ROE aumenta a medida que la firma toma prestada hasta 100.000 dólares de deuda. Cuando la firma toma prestado más dinero ($150,000 o $200,000), el ROE disminuye (ver Figura 10.3 “ROE para los Cinco Escenarios”). Este es un ejemplo muy simplificado de estructura de capital óptima. Existe un nivel de deuda más allá del cual los beneficios medidos por ROE comienzan a disminuir. Las pequeñas empresas deben ser capaces de identificar su relación “ideal” entre deuda y capital.
| Pido prestado $0 | Pide prestado $50,000 | Pide prestado $100,000 | Pide prestado $150,000 | Pide prestado $200,000 | |
|---|---|---|---|---|---|
| ROA | 10.77% | 10.50% | 10.04% | 9.41% | 8.59% |
| HUEVAS | 10.77% | 11.07% | 11.20% | 11.14% | 10.84% |
Figura\(\PageIndex{1}\): ROE para los Cinco Escenarios
Los propietarios decidieron llevar su análisis un paso más allá; se preguntaron si las proyecciones de ventas eran demasiado entusiastas. Estaban preocupados por la capacidad de la firma para reembolsar cualquier préstamo en caso de que hubiera una caída en las ventas. Por lo tanto, decidieron examinar el peor de los casos. Dichos análisis son absolutamente críticos si se quiere evaluar a fondo el riesgo de contraer deuda. Corrieron los números para ver cuáles serían los resultados si hubiera una disminución del 25 por ciento en las ventas en 2011 en lugar de un incremento del 25 por ciento en las ventas respecto al 2010. Los resultados de este conjunto de análisis se encuentran en la Tabla\(\PageIndex{9}\). Incluso con una pesada carga de deuda para los cinco escenarios, la firma es capaz de generar una ganancia, aunque es una ganancia sustancialmente menor en comparación con si las ventas aumentaron un 25 por ciento. Examinaron el impacto de esta propuesta decreciente de ventas en ROA y ROE. Estos resultados se encuentran en la Tabla\(\PageIndex{10}\).
| Pido prestado $0 | Pide prestado $50,000 | Pide prestado $100,000 | Pide prestado $150,000 | Pide prestado $200,000 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Ingresos | 356,250 | 356,250 | 356,250 | 356,250 | 356,250 |
| Costo de los bienes vendidos | $195,938 | $195,938 | $195,938 | $195,938 | $195,938 |
| Beneficio bruto | 160,313 | 160,313 | 160,313 | 160,313 | 160,313 |
| Ventas generales y administrativas | 71,250 | 71,250 | 71,250 | 71,250 | 71,250 |
| EBIT | $89,063 | $89,063 | $89,063 | $89,063 | $89,063 |
| Intereses | $— | $3,750 | $10,000 | 18,750 | $30,000 |
| Impuestos | 26,719 | 25,594 | 23,719 | 21,094 | $17,719 |
| Beneficio neto | $62,344 | 59,719 | 55,344 | 49,219 | 41,344 |
| Pido prestado $0 | Pide prestado $50,000 | Pide prestado $100,000 | Pide prestado $150,000 | Pide prestado $200,000 | |
|---|---|---|---|---|---|
| ROA | 6.46% | 6.19% | 5.74% | 5.10% | 4.28% |
| HUEVAS | 6.46% | 6.53% | 6.40% | 6.04% | 5.40% |
Videoclip\(\PageIndex{4}\):
Financiamiento de deuda versus financiamiento de capital: ¿cuál es el mejor para nosotros?
Panorama de los beneficios y peligros asociados con el financiamiento de deuda y el financiamiento de capital.
Videoclip\(\PageIndex{5}\):
Estructura de Capital
Compara la estructura de capital con una aeronave comercial.
Videoclip\(\PageIndex{6}\):
Conferencia en Estructura de Capital
Explica por qué importa la estructura de capital.
Videoclip\(\PageIndex{7}\):
La estructura de capital de una empresa
Se discute el tema de la deuda a largo y corto plazo en la estructura de capital.
COMIDA PARA LLEVAR CLAVE
- Un modelo relativamente simple, un análisis de equilibrio, puede indicar qué nivel de ventas se requiere para comenzar a obtener ganancias.
- El apalancamiento financiero, la relación entre deuda y capital, puede mejorar el desempeño económico de un negocio medido por ROE.
- El apalancamiento financiero excesivo, demasiada deuda, puede comenzar a reducir el desempeño económico de un negocio.
- Existe un nivel ideal de deuda para una firma, que es su estructura de capital óptima.
EJERCICIOS
- Un nuevo negocio de puesta en marcha tendrá costos fijos de $750,000 anuales. Planea vender un producto que tendrá un costo variable de $20 por unidad. ¿Cuál es el precio de venta del producto para alcanzar el punto de equilibrio?
- Utilizando datos del negocio en el Ejercicio 1, en su segundo año de operación, agrega una segunda facilidad de venta, lo que incrementa el costo fijo en $250.000. El costo variable ahora ha disminuido en $2.50 por unidad. ¿Cuál es el nuevo precio de venta para alcanzar el punto de equilibrio?
- Usando el ejemplo en “Problemas de estructura de capital en la práctica”, ¿cómo cambiarían el ROA y el ROE si las condiciones económicas encargarían más los préstamos de dinero? Específicamente, ¿cuál sería el impacto si la tasa de interés sobre 50 mil dólares fuera de 10 por ciento; 100 mil, 15 por ciento; 150 mil, 17.5 por ciento; y 200 mil, 20 por ciento?
- Nuevamente usando el ejemplo en “Problemas de estructura de capital en la práctica”, ¿cuánto tendrían que disminuir las ventas para amenazar la capacidad del negocio para pagar sus intereses sobre un préstamo de 100.000 dólares?