11.2: La cadena de suministro y el papel de una empresa en ella
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Objetivos de aprendizaje
- Entender lo que se entiende por el término gestión de la cadena de suministro.
- Comprender los cuatro componentes de la gestión de la cadena de suministro.
- Entender el fenómeno del “látigo”.
- Reconocer los beneficios para una pequeña empresa al adoptar la gestión de la cadena de suministro.
Ningún hombre es una isla, todo en sí mismo. Juan Donne, “XVII. Meditación”, La Red de Literatura, consultado el 4 de febrero de 2012, www.online-literature.com/donne/409.
John Donne
Dada la exposición y cobertura casi diaria de teorías o conceptos empresariales modernos en la prensa popular, uno de los grandes desafíos tanto para los propietarios de pequeñas empresas como para los ejecutivos corporativos es la necesidad de separar el trigo de la paja. En las últimas cuatro o cinco décadas, los empresarios han escuchado y leído sobre la próxima gran idea que revolucionará los negocios tal y como los conocemos. Uno casi se siente obligado a agotarse y comprar un libro que exponga los principios generales de conceptos como la gestión por objetivos, la reingeniería de procesos de negocio, el liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional, la gestión caminando, la organización de aprendizaje , administración de matrices, benchmarking, metodologías lean y varios sistemas de calidad: gestión de la calidad total, el método Deming y Six Sigma. Algunos de estos han demostrado ser moda empresarial y han seguido su curso, a veces con efectos venenosos. John Mickletwait y Adrian Woodridge, Witch Doctors: Making Sense of the Management Gurus (Nueva York: Time Books, 1996), 22. Otros, como las metodologías lean y algunos sistemas de calidad, han demostrado ser bases sólidas sobre las que mejorar la eficiencia y efectividad de una organización.
Un concepto moderno que se ha popularizado en las últimas dos décadas es el de la gestión de la cadena de suministro. En cierto sentido, la gestión de la cadena de suministro es tan antigua como el propio negocio. Uno solo tiene que mirar el tráfico por la ruta comercial de la Ruta de la Seda de la antigüedad. Esta ruta se utilizó para trasladar mercancías a través de las vastas estepas de Asia entre China y Oriente Medio y tan al oeste como la antigua Roma. Poseía la mayoría de los elementos fundamentales de la cadena de suministro actual: los bienes se producían (fabricaban), se transportaban (trasladaban), se depositaban en almacenes (tienda), los compraban los comerciantes (compraban) y se vendían a los clientes (vender; ver\(\PageIndex{1}\)). Como se verá, estas cinco actividades son el núcleo de cualquier cadena de suministro. Scott Webster, Principios y herramientas para la gestión de la cadena de suministro (Boston: McGraw-Hill, 2008), 62. Si estas actividades han sido dimensiones universales de los negocios, entonces ¿qué tiene de diferente la gestión de la cadena de suministro? Esa cuestión se abordará ahora.
Figura\(\PageIndex{1}\): Flujos de Material en una Cadena de Suministro.
¿Qué es una cadena de suministro?
Los dueños de muchas pequeñas empresas pueden enorgullecerse de conocer a muchos, si no todos, de sus empleados. Otras pequeñas empresas pueden tener cierto grado de familiaridad con la mayoría de sus clientes. Pueden tener contactos profesionales con alguien en la oficina de sus proveedores inmediatos. Más allá de esos contactos, las demandas diarias de las operaciones pueden significar que no hayan podido ver la posición de su empresa en el contexto más amplio conocido como la cadena de suministro. ¿A qué nos referimos precisamente cuando usamos el término gestión de la cadena de suministro? Organizaciones industriales y académicos proporcionan varias definiciones diferentes de gestión de la cadena de suministro.
El Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro proporciona la siguiente definición: “La gestión de la cadena de suministro abarca la planeación y gestión de todas las actividades involucradas en el abastecimiento y compras, la conversión y todas las actividades de gestión logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y colaboración con socios de canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, proveedores de servicios externos y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión de oferta y demanda dentro y entre las empresas”. “CSCMP Supply Chain Management Definitions”, Consejo de Profesionales de la Gestión de la Cadena de Suministro, consultado el 1 de febrero de 2012, cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp.
La Asociación para la Gestión de Operaciones (APICS) define una cadena de suministro como “un enfoque de sistemas totales para diseñar y administrar todo el flujo de información, materiales y servicios, desde proveedores de materias primas, pasando por fábricas y almacenes, y finalmente hasta el cliente... La cadena comprende muchos eslabones, como vínculos entre proveedores que proporcionan insumos, vínculos con operaciones de manufactura y soporte de servicios que transforman el insumo en productos y servicios, y vínculos con los proveedores de servicios de distribución y locales que localizan el producto.” APIC—Operations Management Body of Knowledge Framework, 2a ed. (Chicago: APICS, 2009).
En un artículo seminal sobre el tema, la gestión de la cadena de suministro se definió de la siguiente manera: “La gestión de la cadena de suministro es la coordinación sistémica y estratégica de las funciones comerciales tradicionales y las tácticas a través de estas funciones comerciales dentro de una empresa en particular y en todos los negocios dentro de la cadena de suministro, para los propósitos de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro en su conjunto”. John Mentzer, William DeWitt, James Keebler, Soonhong Min, Nancy Nix, Carlo Smith y Zach Zacharia, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics 22, núm. 2 (2001): 7 .
Para nuestro propósito, definimos la cadena de suministro de la siguiente manera: “Es un flujo sistemático e integrado de materiales, información y dinero desde el proveedor inicial de materia prima a través de fabricantes, fabricantes, almacenes, centros de distribución, minoristas y el cliente final. Su objetivo último es la mejora de todo el proceso, lo que significa un aumento del desempeño económico de todos los participantes y un aumento en el valor para el cliente final”.
Si examinamos estas definiciones, destacan varios temas comunes. La gestión de la cadena de suministro no se limita al flujo de bienes y materiales. La cadena de suministro exitosa requiere tener en cuenta tanto los flujos financieros como los flujos de información a lo largo de toda la cadena (ver Figura 11.2 “Flujos adicionales en una Cadena de Suministro”). Un segundo tema es que las organizaciones deben superar la miopía de solo estar preocupadas por sus proveedores y clientes inmediatos. Deben tomar en consideración a los proveedores de sus proveedores y a los clientes de sus clientes. Para poder hacer esto, las organizaciones deben ampliar el flujo de comunicación e información.
Figura\(\PageIndex{2}\): Flujos adicionales en una cadena de suministro
Uno podría plantear fácilmente la siguiente pregunta: ¿Cómo ha despegado el concepto de gestión de la cadena de suministro en los últimos veinte años? La proliferación de la gestión de la cadena de suministro es un concepto central para las empresas que puede atribuirse a varios factores importantes, entre ellos los siguientes:
- La creciente importancia de la globalización. El comercio mundial ha visto un incremento espectacular en el último medio siglo. Se estima que el comercio internacional ha aumentado un 100 por ciento de incremento desde 1955. Steve Schifferes, “La globalización sacude al mundo”, BBC News, 21 de enero de 2007, consultado el 1 de febrero de 2012, news.bbc.co.uk/2/hi/business/6279679.stm. El fin de la Guerra Fría a principios de la década de 1990 produjo un entorno político propicio para la promoción de la noción de libre comercio. El libre comercio aboga por que las naciones bajen o eliminen las barreras comerciales y los aranceles para que los países puedan desarrollar algunas competencias particulares para que puedan participar en la economía global. Durante las últimas tres décadas se han construido varios bloques comerciales que facilitan el comercio entre sus socios, entre ellos la Unión Europea, que actualmente consta de veintisiete países con una población total superior a quinientos millones de habitantes y un producto interno bruto (PIB) superior al de la Estados Unidos. La Unión Europea comparte una moneda común, y no hay barreras comerciales entre sus estados miembros. TLCAN significa Tratado de Libre Comercio de América del Norte y abarca a Canadá, Estados Unidos y México. Con respecto al PIB combinado de estos tres países, el TLCAN representa el bloque comercial más grande del mundo. Otros dos bloques comerciales en el hemisferio occidental son el Tratado de Libre Comercio entre República Dominicana y Centroamérica y el MERCOSUR (Acuerdo Común del Sur), que promueve el comercio entre Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. También se debe considerar el espectacular crecimiento de las finanzas internacionales al examinar el crecimiento del globalismo en la historia reciente.
- Cambios en las demandas de los consumidores. En todo el mundo, los consumidores son cada vez más exigentes. Esperan productos de mejor calidad con más opciones y a menor costo. Uno tiene que mirar solo el mercado global de los celulares por ejemplo. Incluso en países que podrían clasificarse como países del Tercer Mundo, los consumidores esperan poder comprar celulares con capacidad de vanguardia a precios razonables. Esto da como resultado una gran necesidad de nuevos productos, lo que a su vez requiere una reducción en los tiempos de desarrollo del ciclo de vida. Normalmente, aumentar el tiempo de desarrollo del producto generalmente resultaría en un mayor costo, algo que hoy en día es inaceptable. Para satisfacer demandas crecientes y a menudo contradictorias, las empresas encuentran que deben trabajar en estrecha colaboración con los miembros de su cadena de suministro.
- Organizaciones que han reconocido la necesidad de cambiar. Cada vez son más los negocios que reconocen que los modelos antiguos pueden dejar de funcionar. En el pasado, muchos negocios se esforzaban por integrarse verticalmente. Esto significó que querían controlar tantos aspectos de sus operaciones como fuera posible. Las grandes compañías petroleras exhiben una integración vertical en toda la industria. Una firma como Exxon-Mobil tiene la capacidad de llevar a cabo casi todas las funciones asociadas a la industria petrolera. Exxon-Mobil tiene unidades que pueden explorar en busca de petróleo, perforar petróleo, transportar petróleo, refinar petróleo para convertirlo en gasolina y venderlo directamente a los consumidores. De esta manera, tiene un control casi completo sobre toda la cadena de suministro. Este enfoque, la integración vertical total, puede funcionar en algunas industrias donde las empresas reconocen que es económicamente ventajoso externalizar actividades no básicas. Las empresas están tomando la decisión de hacer o comprar, y les resulta económicamente atractivo que otros negocios hagan componentes o productos para ellas. A medida que la externalización se hizo más popular, hubo un reconocimiento inmediato de que las empresas tenían que prestar una atención cuidadosa a todos los elementos de sus cadenas de suministro. Tenían que desarrollar relaciones de trabajo con sus proveedores y sus clientes. Como se destacará en la Sección 11.2.1 “Desarrollo de nuevas relaciones”, la gestión exitosa de la cadena de suministro requiere nuevos enfoques para tratar con los proveedores. Aquellos negocios que han realizado con éxito esta transición pueden explotar plenamente los beneficios de la gestión de la cadena de suministro.
Otra área en la que los negocios han aprendido a cambiar, lo que ha impactado mucho en la aceptación de la gestión de la cadena de suministro, es el cambio de una filosofía de empuje a una filosofía de extracción. Una filosofía de empuje significa que una empresa produce bienes y servicios y la empuja al mercado. Un sistema basado en push pronosticará la demanda en el mercado, producirá la cantidad requerida, empujará el producto por la puerta y esperará que el pronóstico sea correcto. En contraste, una filosofía pull significa que la producción de bienes y servicios se inicia sólo cuando el mercado o el consumidor lo exige. La producción es iniciada por la demanda real.
- Innovaciones técnicas. El enfoque actual de la gestión de la cadena de suministro sería imposible sin revoluciones tecnológicas en los campos de la comunicación y el software informático. Sería imposible operar en una cadena de suministro global sin Internet. Como se discutirá en la Sección 11.4 “Los tres hilos”, los paquetes de software para la gestión de relaciones con los clientes (CRM), el control de almacenamiento, la gestión de inventarios y el software de relación de la cadena de suministro son vitales para el crecimiento de las cadenas de suministro.
Videoclip\(\PageIndex{1}\):
¿Qué es una cadena de suministro?
Una breve explicación de la cadena de suministro.
Videoclip\(\PageIndex{2}\):
Cadena de suministro: tres cosas clave que debe saber
Rob O'Byrne, de la Oficina Logística, habla sobre tres conceptos clave para una cadena de suministro.
Videoclip\(\PageIndex{3}\):
¿Qué es la Administración de Cadena de Suministro?
El primero de una serie de doce videos sobre la gestión de la cadena de suministro, proporcionando una excelente visión general del tema.
Elementos clave de una cadena de suministro
¿Qué constituye precisamente un sistema de gestión de la cadena de suministro? Varios autores identifican los diferentes componentes o elementos de dicho sistema.Martin Murray, “Introducción a la gestión de la cadena de suministro”, About.com, consultado el 1 de febrero de 2012,; Phillip Edwards, “Supply Chain for Small Business and Its Benefit”, Small and Medium Business Corner, 22 de abril de 2011, consultado el 1 de febrero de 2012,; Joel D. Wisner, G. Keong Leong, y Keah-Choon Tan, Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach (Mason, OH: Sur-Oeste, 2004), 13. La lista simple incluiría cuatro elementos centrales: adquisiciones, operaciones, distribución e integración.
Figura\(\PageIndex{3}\): Los elementos centrales de un sistema de gestión de la cadena de suministro
El primero de los cuatro elementos, la adquisición, comienza con la compra de piezas, componentes o servicios. No obstante, no termina con la compra. La adquisición debe garantizar que los artículos correctos se entreguen en las cantidades exactas en el lugar correcto en el horario especificado a un costo mínimo. Esto significa que la contratación debe ocuparse de la determinación de quién debe suministrar las piezas, los componentes o los servicios. Se debe abordar la cuestión de la seguridad de que estos proveedores entregarán como se prometió. La frase inicial de esta pregunta suele ser la siguiente: ¿debería el negocio hacer o comprar una parte o servicio en particular? La cuestión de hacer o comprar puede tener tanto importancia estratégica como económica. Algunas empresas optarán por no hacer que otras hagan o brinden servicios porque creen que pueden perder el control sobre tecnologías o conjuntos de habilidades particulares. ¿Beneficiará a un negocio tener menor costo a corto plazo pero perder su fuente de ventaja competitiva a largo plazo ante otro competidor? La externalización en el extranjero puede plantear dificultades con respecto a las dificultades de comunicación, las distancias de transporte extendidas y los plazos. La incapacidad de asegurar la calidad general del artículo subcontratado puede ser un factor decisivo para que otro negocio no haga la pieza o brinde el servicio. Las recientes dificultades con el aseguramiento de la calidad de los productos fabricados en China han dado dudas a muchos fabricantes estadounidenses sobre la subcontratación.
Sin embargo, existen razones para que los negocios externalicen la producción o los servicios. La razón más obvia se asocia con menores costos. Lee la prensa de negocios y descubre la frase el precio de China. Esto se refiere al bajo costo de los productos producidos en China dados sus bajos salarios. No se debe pensar que la externalización está asociada únicamente con la manufactura en el extranjero. Muchas empresas externalizarán a nivel nacional ciertas actividades de servicio internas. La firma ADP se especializa en la preparación de nóminas de negocios, beneficios para empleados y cumplimiento fiscal. ADP ha tenido éxito porque es capaz de proporcionar un producto de alta calidad a un costo menor que el que muchas empresas podrían producir internamente. Otra razón por la que un negocio puede externalizar la producción u otras actividades es que actualmente el negocio no puede satisfacer niveles de demanda particulares.
Si uno excluyera las consideraciones estratégicas y se limitara a mirar las cuestiones económicas, muchas decisiones de hacer o comprar podrían ser variaciones bastante sencillas del análisis de equilibrio. Imagínese que una firma está pensando en externalizar la fabricación de una pieza en particular a una firma china. La trama no es única desde un punto de vista técnico, por lo que la externalización no tendría significación estratégica. La firma ha recabado los datos en Table (\ PageIndex {1}\): para sus propias operaciones y las de la firma china.
| Costos | Producción Nacional ($) | Outsourcing a China ($) |
|---|---|---|
| Costos fijos | 40,000 | 4,000 |
| Costo de mano de obra por unidad | 9.90 | 4.25 |
| Costo de material por unidad | 7.20 | 7.20 |
| Costo de transporte por unidad | 0.40 | 3.80 |
| Arancel por unidad | 0.00 | 1.50 |
| Costo total por unidad | 17.50 | 16.75 |
Con estas cifras, no es necesario realizar un análisis de punto de equilibrio. La externalización a China produce un costo unitario total más bajo, y los costos fijos son significativamente menores. La reducción total de costos dictaría que China es la ubicación preferida para producir la pieza. Pero ahora imaginemos otro escenario, uno en el que el costo de transporte aumente en $2.55 (incrementando el costo de transporte por unidad a $6.35) y el arancel por unidad aumente en $1 por unidad. Estos resultados se presentan en la Tabla\(\PageIndex{1}\).
| Costos | Producción Nacional ($) | Outsourcing a China ($) |
|---|---|---|
| Costos fijos | 40,000 | 4,000 |
| Costo de mano de obra por unidad | 9.90 | 4.25 |
| Costo de material por unidad | 7.20 | 7.20 |
| Costo de transporte por unidad | 0.40 | 6.35 |
| Arancel por unidad | 0.00 | 2.50 |
| Costo total por unidad | 17.50 | 19.30 |
Dados estos cambios, ahora podemos realizar un análisis de punto de equilibrio.
| Costos totales de producción nacional | Subcontratados a China Costos totales | |
|---|---|---|
| Costos fijos + costos variables totales | = | Costos fijos + costos variables totales |
| $40.000 + $17.50 * Q | = | $4,000 + $19.30 * Q |
| ($40,000 − $4,000) | = | ($19.30 − $17.50) * Q |
| $36,000 | = | $1.80 * Q |
| punto de equilibrio Q | = | 20,000 unidades |
| Q = Cantidad | ||
Esto simplemente significa que si la demanda de la pieza es inferior a 20 mil unidades, entonces es más barato producir la pieza en China; sin embargo, si la demanda es mayor a 20 mil unidades, es más económico producir la pieza a nivel nacional.
El tema clave en las adquisiciones es cómo se va a seleccionar y mantener a un proveedor, que se puede abordar desde dos direcciones. El primero se centra en cómo una empresa podría evaluar a un proveedor potencial. El segundo es cómo una firma evalúa aquellos negocios que ya son proveedores de una operación. Al mirar a los posibles proveedores de un negocio, una firma puede ser ayudada examinando a esos proveedores con algún tipo de certificación. Quizás el programa de certificación más reconocido a nivel mundial es ISO 9000, un programa diseñado para garantizar que los proveedores estén certificados y completamente comprometidos con la producción de calidad. Un proveedor con certificación ISO 9000 puede significar que los productos entrantes no necesitan ser probados. Al examinar a los proveedores, también se podría observar el número de empleados del proveedor potencial que han recibido certificación en el área de gestión de la cadena de suministro. La Asociación para la Gestión de Operaciones, anteriormente conocida como American Production and Inventory Control Society (APICS), cuenta con un programa para certificar a los profesionales en la gestión de la cadena de suministro. Después de seleccionar un proveedor, uno debe tener un programa que evalúe continuamente la capacidad del proveedor. Algunas de las capacidades que pueden considerarse incluyen la entrega a tiempo, la precisión de la entrega (es decir, los artículos correctos en las cantidades correctas se envían), la capacidad de manejar las fluctuaciones en la demanda y la capacidad de mantener el inventario hasta que el cliente lo necesite. Se necesita un conjunto integral de métricas para realizar dicho análisis. Un conjunto de métricas se discutirá en “Administrar la información de nuevas maneras”. Además, hay que pensar en desarrollar un nuevo tipo de relación con los proveedores, una que no sea adversaria sino que desarrolle una estrecha relación de trabajo limítrofe en ser una alianza.
El segundo elemento importante del sistema de gestión de la cadena de suministro son las operaciones. Habiendo recibido materias primas, piezas, componentes, ensamblajes o servicios de los proveedores, la firma ahora debe transformarlos y producir los productos o servicios que satisfagan las necesidades de sus consumidores. Debe llevar a cabo esta transformación de manera eficiente y efectiva en beneficio del sistema de gestión de la cadena de suministro. Resumiremos brevemente aquellas actividades operativas que se relacionan más directamente con la gestión de la cadena de suministro.
Un elemento es la gestión de la demanda. Esto implica intentar igualar la demanda con la capacidad. En un entorno de fabricación, esto puede conllevar un cronograma de producción mejor y más detallado. En un entorno de servicio, puede implicar reprogramar las citas de los clientes para que coincidan mejor con la disponibilidad del proveedor de servicios. Un elemento clave son las mejoras en el control de inventario, que se pueden realizar mediante el uso de software de planificación de requisitos de materiales o la institución de un programa justo a tiempo. Justo a tiempo intenta crear un sistema de inventario donde el inventario llegue exactamente cuando se necesita. Otra forma de lograr la eficiencia operativa para mejorar el sistema de gestión de la cadena de suministro es mediante la adopción de metodologías lean. La esencia del lean es intentar eliminar todas las formas de desechos de un sistema de producción o servicio.
El tercer elemento del sistema de gestión de la cadena de suministro es la distribución. La distribución implica varias actividades: transporte (logística), almacenamiento y gestión de relaciones con el cliente (CRM). El primero y más obvio es la logística: el transporte de mercancías a través de toda la cadena de suministro. La necesidad de transportar mercancías de manera eficiente ha llevado a una jerarquía de proveedores logísticos. Algunos argumentan que ahora consiste en una jerarquía de cuatro partidos. Los proveedores de logística de origen son aquellos que desean enviar mercancías a una ubicación particular. Los proveedores de logística de segunda parte son aquellos negocios que proporcionan los medios de transporte, incluido el envío de carga por vía aérea, ferroviaria o camión. Los proveedores de logística de segunda parte también pueden ofrecer servicios de almacenamiento para almacenar temporalmente bienes. Los proveedores de logística externos se especializan en ofrecer una variedad de servicios para simplificar el transporte. Ofrecen servicios que sintetizan una variedad de servicios, incluyendo el envío de mercancías, almacenamiento, administración de inventario y empaque. También pueden ofrecer servicios asociados a facilitar la operación aduanera y la resolución de problemas asociados con el transporte internacional. La gama de servicios puede ser tan extensa que la literatura segmenta a los proveedores de logística de terceros en cuatro grupos.Susanne Hertz y Monica Alfredsson, “Desarrollo estratégico de proveedores de logística de terceros”, Industrial Marketing Management 32, núm. 2 (2003): 139. Van desde aquellos negocios que recogen y entregan bienes hasta aquellos negocios que esencialmente realizan toda la función logística para un cliente. En los últimos quince años, se sumó a esta jerarquía un cuarto nivel de proveedores logísticos. Aunque hay algunos argumentos sobre lo que distingue a los proveedores de logística externos sofisticados de los proveedores de logística de cuarta parte, la distinción esencial es que los proveedores de logística de cuarta parte funcionan como consultores para temas logísticos de gestión de la cadena de suministro. Se trata de integradores no basados en activos “Fourth-Party Logistics”, Business Dictionary.com, consultado el 27 de febrero de 2012,. —las empresas no poseen activos de envío ni almacenes; simplemente brindan servicios de consultoría.
El componente CRM del elemento de distribución representa un intento de automatizar las interacciones con los clientes y facilitar el desarrollo de prospectos de ventas a través de paquetes de software. La mayoría de las pequeñas empresas comenzarán a usar CRM como un medio para contactar a los clientes actuales y futuros clientes potenciales. Luego pasan al software que automatiza todo el proceso de ventas. El objetivo final de CRM es la mayor conexión con los clientes, proporcionándoles así un mayor valor.
El último elemento de la gestión de la cadena de suministro es la necesidad de integración. Al inicio de este capítulo, mencionamos que muchas pequeñas empresas no están familiarizadas con sus clientes inmediatos y sus proveedores inmediatos; sin embargo, pueden formar parte de una cadena mucho más grande. Es fundamental que todos los participantes en la cadena de servicio reconozcan la totalidad de la cadena de servicios. Un fracaso para superar la miopía de solo estar preocupado por el cliente inmediato y el proveedor inmediato puede producir interrupciones significativas en toda la cadena. Estas interrupciones pueden aumentar significativamente los costos y destruir el valor.
El impacto de la falta de adopción de una perspectiva de todo el sistema, es decir, examinar la totalidad de la cadena, se ve más claramente en lo que se conoce como el efecto “látigo”. Este efecto ilustra cómo una perspectiva estrecha puede producir consecuencias inesperadas. Imagine una cadena de suministro clásica compuesta por un minorista, que es suministrado por un mayorista, que a su vez es suministrado por un distribuidor con un producto proveniente del fabricante. Cada elemento de esta cadena debe pronosticar su demanda anticipada y determinar los niveles adecuados de inventario. Debido a que ningún elemento de esta cadena desea “abastecerse” —al tener un inventario insuficiente para satisfacer la demanda de un cliente— cada elemento llevará lo que se conoce como stock de seguridad. En muchos casos, cuanto más segura sea la demanda, mayor será la necesidad de dicho stock de seguridad. Si la demanda a nivel minorista aumenta, entonces se deduce que la demanda también aumentará en cada nivel más arriba de la cadena de suministro. Si la demanda disminuye a nivel minorista, la demanda también disminuirá más arriba en la cadena. La tasa a la que fluctúan los niveles de demanda e inventario depende del tiempo de entrega en cada nivel de la cadena. El retraso entre un incremento para el nivel minorista y el incremento o disminución correspondiente a nivel manufacturero será una función de este plazo de entrega. El efecto látigo reconoce que la amplitud de las oscilaciones de inventario aumenta a medida que uno viaja por la cadena de suministro porque cada elemento de la cadena de suministro es un enfoque relativamente estrecho de solo tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes. Si el pronóstico de demanda “compartida” a lo largo de toda la cadena pudiera hacerse simultáneamente o si el plazo de entrega pudiera reducirse significativamente, entonces este fenómeno no sería tan dramático o problemático. El efecto látigo exige integrar la información en toda la cadena de suministro.
Un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) puede integrar con éxito la información en toda la cadena de suministro. Un sistema ERP es un conjunto integrado de programas informáticos que trae información sobre la contabilidad, finanzas, ventas y operaciones de una firma en una base de datos común.Cecil C. Bozarth y Robert B. Handfield, Introducción a las Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro, 2a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2007), 519. También se necesita una serie de métricas que indiquen el desempeño general de la cadena de suministro. Esto también debería ser parte del proceso de integración. Se discuten dichas métricas en la Sección 11.2.2 “Gestión de la información de nuevas maneras”.
Videoclip\(\PageIndex{4}\):
Módulo 2: Cómpralo: Gestión de Abastecimiento
Una introducción a la compra.
Videoclip\(\PageIndex{5}\):
Módulo 3: Hazlo: Manufactura y Operaciones
Manufactura y gestión de la cadena de suministro en operaciones de empresas locales.
Videoclip\(\PageIndex{6}\):
Módulo 4: Moverlo: Transporte y Logística
Discusión de la diferencia entre transporte y logística.
Videoclip\(\PageIndex{7}\):
Módulo 5: Venderlo y darle servicio: Consideraciones de Retail
Discusión de las cadenas de suministro en el entorno minorista.
Recursos Web
Descripción de la Gestión de la Cadena
Una introducción al tema.
www.eil.utoronto.ca/profiles/rune/node5.html
About.com Introducción a la Gestión de Cadena de Suministro
Breve cobertura de la gestión de la cadena de suministro para pequeñas empresas con eslabones adicionales.
logistics.about.com/od/forsmallbusinesses/for_the_small_business.htm
Administración de la cadena de suministro para grandes empresas: ¿una opción para pequeñas empresas?
Analiza los beneficios de la gestión de la cadena de suministro para las pequeñas empresas.
COMIDA PARA LLEVAR CLAVE
- La cadena de suministro implica la integración de bienes, finanzas e información desde el proveedor inicial hasta el cliente final.
- Una revolución en la gestión de la cadena de suministro ha sido producida por la globalización, los cambios en la demanda de los consumidores, las organizaciones que reconocen la necesidad de cambiar las formas de hacer negocios y las innovaciones técnicas.
- Las cadenas de suministro están compuestas por cuatro elementos principales: compras, operaciones, distribución e integración.
- La gestión de la cadena de suministro no debe considerarse apropiada solo para las grandes empresas.
EJERCICIOS
- Entrevistar a los dueños de cinco negocios locales y preguntarles si cuentan con un sistema de gestión de la cadena de suministro. Si la respuesta es no, pregúnteles si pretenden tener un sistema de este tipo en un futuro próximo. Si la respuesta sigue siendo no, pregúntales por qué no.
- Pregunte a los dueños de negocios cómo manejan sus necesidades de envío.
- El efecto látigo es ilustrado por una simulación conocida como el “BeerGame”. Ir a la siguiente página web, que cuenta con una versión en línea del juego: http://www.masystem.com/Ma-system-consulting/Spela-Beer-Game/Regler. Juega el juego como minorista por un período de cincuenta y dos semanas (en realidad, solo toma unos minutos jugar el juego). Examine los resultados y escriba un breve artículo (de dos a cuatro páginas) sobre lo que significan.
- Repita el Ejercicio 3 pero asuma el papel del fabricante.