11.3: El papel de la empresa en la cadena de suministro

Objetivos de aprendizaje

1. Conoce la importancia de desarrollar nuevos tipos de relaciones con proveedores y clientes.
2. Las empresas deben esforzarse por lograr escenarios de ganar-ganar con sus socios proveedores.
3. Comprender la necesidad de métricas precisas para evaluar el desempeño del sistema de gestión de la cadena de suministro.

Desarrollando nuevas relaciones

La teoría de juegos es una rama de las matemáticas. En términos generales, la teoría de juegos examina situaciones competitivas en las que los resultados de uno pueden ser influenciados o dictados por las decisiones de otros jugadores. Se ha aplicado a una variedad de dominios mundiales, incluyendo economía, operaciones militares, ciencias políticas y estrategia empresarial. Tiene su propia base literaria muy grande, y el trabajo en este campo ha sido reconocido por varios premios Nobel de economía. Para comprender mejor algunos de los riesgos asociados a las pequeñas empresas que participan en la gestión de la cadena de suministro, veremos brevemente dos tipos de juegos: juegos de suma cero y juegos de suma no cero.

Los juegos de suma cero son aquellos en los que los beneficios totales para todos los participantes suman cero. El béisbol puede verse como un juego de suma cero. Si se le dice que los Yankees de Nueva York y los Mets de Nueva York jugaron un juego de exhibición y los Yankees ganaron, entonces uno también sabe que los Mets de Nueva York perdieron. El basquetbol y la mayoría de los juegos en el futbol profesional también son juegos de suma cero porque hay un ganador y un perdedor. El póquer también puede verse como un juego de suma cero. Si tus cinco amigos tienen un juego de póquer el viernes por la noche y un jugador sube $100, entonces también sabes que los otros cuatro jugadores han sufrido una pérdida acumulada de $100.

Los juegos que no son de suma cero, por otro lado, son aquellos que potencialmente tienen resultados netos distintos a cero. Esto simplemente significa que la pérdida de un jugador no corresponde directamente al juego de otro jugador. En un juego que no sea de suma cero, es posible que todos los jugadores ganen o que todos los jugadores pierdan. La ilustración clásica de un juego de suma distinta a cero se conoce como el dilema del prisionero. El dilema del preso plantea la hipótesis de que dos delincuentes (el prisionero A y el prisionero B) son detenidos y acusados del mismo delito. En la comisaría se les separa, y a cada uno se le da la siguiente opción: si informas sobre el otro preso, serás liberado, mientras que el otro preso recibirá una sentencia de cinco años. Ambos presos reconocerían instintivamente que si ambos guardaban silencio, la policía no tendría pruebas suficientes para condenar a ambos por el delito. En el peor de los casos, estarían recluidos en la cárcel por varios meses. Sin embargo, si ambos presos se informaran el uno del otro, probablemente recibirían una sentencia de dos años. Suponiendo que ambos presos deseen cumplir la mínima cantidad de tiempo, sus decisiones individuales serán dictadas por lo que creen que será la decisión del otro preso. Hay cuatro posibles resultados para este escenario:

1. Preso A informa sobre el preso B mientras que el preso B guarda silencio. Esto es un triunfo para el preso A y una pérdida para el preso B. Este es un resultado ganar-perder.
2. Preso B informa sobre el preso A mientras que el preso A guarda silencio. Esto es una victoria para el prisionero B y una pérdida para el preso A. Este es un resultado ganar-perder.
3. Tanto el preso A como el prisionero B se informan el uno del otro. Esta situación representa esencialmente una pérdida tanto para el preso A como para el preso B. Esto es un resultado perdido-pierde.
4. Tanto el prisionero A como el prisionero B confían el uno en el otro y guardan silencio Esto da como resultado que ambos presos hagan una cantidad mínima de tiempo. En efecto, esto es un ganar-ganar para ambos individuos.

El objetivo de esta breve introducción a la teoría de juegos es resaltar la posibilidad de crear un escenario de ganar-ganar. En el dilema del preso, la clave para lograr un resultado de ganar-ganar es que ambas partes deben tener total confianza la una en la otra. Este concepto de confianza mutua juega un papel fundamental en la gestión exitosa de la cadena de suministro. Con demasiada frecuencia, tanto el proveedor como el cliente perciben la relación como un resultado de ganar-perder solamente. Los clientes quieren que los proveedores proporcionen artículos al menor costo posible, con la más alta calidad, entregados exactamente cuando sea necesario. Los clientes a menudo usan múltiples proveedores y los juegan entre sí para garantizar el precio más bajo posible. Los proveedores quieren proporcionar a los clientes artículos del precio más alto posible, con calidad aceptable, y entregados cuando sea conveniente para el proveedor. Estas actitudes producen un “baile” entre el cliente y el proveedor, donde ambos están tratando de ganar aunque eso signifique que el otro pierda. Estas actitudes a menudo se derivan del hecho de que no hay confianza entre el cliente y el proveedor.

W. Edwards Deming, el famoso gurú de la gestión que se asoció más comúnmente con el movimiento de calidad, tuvo varias ideas interesantes sobre áreas que estarían asociadas con la gestión de la cadena de suministro. Como uno de los pocos teóricos de la gestión cuyas ideas eran lo suficientemente completas como para ser sintetizadas en una filosofía empresarial coherente, Deming resumió su enfoque de la gestión en catorce puntos. Uno de estos puntos es el siguiente: “Poner fin a la práctica de adjudicar negocios sobre la base del precio. En su lugar, minimice el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza” Ken Boyer y Rohit Verma, Operaciones y Gestión de la Cadena de Suministro para el Siglo XXI (Mason, OH: Sur-Oeste, 2009), 38.

Deming argumentó que el paso hacia un solo proveedor para una parte en particular podría arrojar ventajas significativas. El uso de un solo proveedor requiere que un cliente firme un acuerdo multianual con el proveedor. Esto permite que tanto el proveedor como el cliente comprendan mejor las necesidades y capacidades de los demás. A medida que este conocimiento crece, el proveedor puede servir mejor al cliente mejorando la calidad, el diseño y el servicio.W. Edwards Deming, The New Economics for Industry, Government, Education, 2nd ed. (Cambridge, MA: MIT Press, 2000), 232. A partir de estas mejoras, uno puede anticipar fácilmente que habrá menores costos y mayores ganancias. Un contrato multianual con un proveedor que garantice ventas particulares es invaluable para muchos proveedores debido al beneficio de dicho contrato cuando ese proveedor debe tratar con su banco. Deming contrarresta el argumento de la necesidad de múltiples proveedores, en caso de que una catástrofe o un desastre golpee a ese único proveedor, sugiriendo que una relación estrecha y de confianza conducirá al proveedor a desarrollar suficientes planes de contingencia. Deming sostiene que un sentido de responsabilidad conjunta comparable a un matrimonio proviene de tal confianza.

Construir tal confianza entre dos organizaciones no es fácil. A menudo requerirá cambios significativos en una o ambas partes. Tal cambio se induce mejor cuando es claro para todos los participantes que existe un apoyo gerencial de alto nivel para las nuevas formas de hacer negocios. La alta dirección debe articular la visión compartida entre ambas organizaciones. La alta dirección debe identificar claramente los objetivos y métricas a utilizar tanto por el proveedor como por el cliente. La gente necesita comprender claramente los beneficios conjuntos de adoptar la nueva forma de negocio. Además, incluso con la comunicación electrónica, es muy recomendable que los miembros de ambas organizaciones se reúnan de manera regular y tal vez recorran las instalaciones de cada uno.

Las nuevas relaciones que se requieren para el éxito de cualquier programa de gestión de la cadena de suministro no son fáciles de implementar, pero son vitales. Hay que hacer todo lo posible para adoptar esta perspectiva de ganar-ganar.

Videoclip\(\PageIndex{1}\):

Módulo 6: Integración de la Cadena de Suministro

Cómo deben juntarse los elementos de una cadena de suministro.

Videoclip\(\PageIndex{2}\):

Módulo 7: Gestión Global de la Cadena de Suministro

Un examen de las operaciones globales.

Videoclip\(\PageIndex{3}\):

Módulo 8: Gestión de la Cadena de Suministro Socialmente Responsable

La responsabilidad social y la sustentabilidad son conceptos importantes.

Videoclip\(\PageIndex{4}\):

Módulo 9: Procesos de Negocio

El momento en que un cliente realiza un pedido a través de la entrega.

Videoclip\(\PageIndex{5}\):

Módulo 11: Gestión de la Calidad

Las cadenas de suministro tienen la tarea de producir productos de alta calidad.

Gestión de la información de nuevas formas

Los costos, las ganancias y las relaciones financieras pueden proporcionar información útil sobre la eficiencia y efectividad generales de cualquier negocio. No obstante, no siempre cuentan la historia completa. Un repentino repunte en el precio del petróleo, una inundación que destruye a un proveedor de bajo costo, un aumento en las tasas de interés, el cierre de una gran planta en un pueblo pequeño o una crisis bancaria nacional son factores externos que pueden paralizar la viabilidad financiera de cualquier negocio. Estos factores externos se encuentran más allá del control incluso del mejor equipo directivo. A veces hay que tener mucho cuidado con lo que medimos y cómo debemos medir. Si bien agrega una capa de complejidad a un sistema contable básico, se pueden proporcionar mediciones que son útiles para evaluar procesos que atienden a los clientes.

Al evaluar la cadena de suministro de un negocio, existe una gran necesidad de considerar cuidadosamente qué métricas deben emplearse. Dicha consideración debería incluir al menos algunos de los siguientes factores:

• Costo total de la cadena de suministro. Todos los gastos operativos de un costo asociado a los sistemas de información necesarios.
• Tiempo del ciclo de efectivo a efectivo. El tiempo entre el momento en que una organización compra materias primas y el momento en que son pagadas por el cliente.
• Entrega. El porcentaje de pedidos entregados en o antes de las fechas de vencimiento del cliente.
• Flexibilidad. La cantidad de tiempo requerido para manejar una rampa significativa en la producción.Joel D. Wisner, G. Keong Leong, y Keah-Choon Tan, Principles of Supply Chain Management: A Balanced Approach (Mason, OH: Sur-Oeste, 2004), 442.

Para aquellos que están seriamente comprometidos con maximizar los beneficios de una gestión exitosa de la cadena de suministro, estudie el modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR). Este modelo permite a las empresas comparar sus sistemas de gestión de la cadena de suministro. Desarrollado en 1996 por el Supply Chain Council en conjunto con AMR Research y Pittiglio Rabin Todd y Rath, Scott Webster, Principles and Tools for Supply Chain Management (Boston: McGraw-Hill, 2008), 55. El propósito del modelo SCOR es proporcionar métodos para medir y referenciar el desempeño del sistema de gestión de la cadena de suministro de un negocio. Actualmente, mil empresas, universidades y organismos gubernamentales participan en la continua evolución del modelo SCOR. Se basa en tres componentes principales: modelado de procesos, medición del desempeño y determinación de mejores prácticas.

El componente de modelado de procesos comienza con cinco elementos esenciales que vinculan la cadena de suministro: planificar, abastecer, fabricar, entregar y devolver. Plan se refiere a aquellos procesos asociados con el diseño de la cadena de suministro, planeación de actividades asociadas con los otros cuatro procesos y la implementación de todos estos planes. Estos planes deberían permitir a la gerencia identificar las brechas significativas y determinar cómo se cerrarán estas brechas. Fuente se refiere al pedido y la adquisición de bienes y servicios para satisfacer la demanda anticipada, incluyendo órdenes de compra, programación, recibos y almacenamiento. Hacer se refiere a aquellos procesos utilizados para crear el producto o el servicio, incluyendo, por ejemplo, hacer a stock, hacer a pedido o ingeniero a pedido. Entregar se refiere a aquellos procesos asociados con el desarrollo y el cumplimiento de los pedidos de los clientes, incluyendo la programación, empaque y envío de todos los pedidos. Por último, la devolución se refiere a aquellos procesos asociados a la devolución de productos terminados por parte de un cliente. El modelo SCOR intenta ser lo más inclusivo posible con respecto a estos cinco procesos principales. Cada proceso se puede dividir en subcomponentes. Actualmente, hay treinta subcomponentes para el elemento de plan, veintisiete subcomponentes para el elemento de origen, treinta y un subcomponentes para el elemento make, sesenta y un subcomponentes para el elemento de entrega y treinta y seis subcomponentes para el elemento de retorno. Este programa luego pasa a identificar métricas específicas para casi todos los subcomponentes. Es el sistema de evaluación más completo para la gestión de la cadena de suministro.

Videoclip\(\PageIndex{6}\):

Logística Walmart

Un comercial logístico de Walmart.

Videoclip\(\PageIndex{7}\):

Cadena de Suministro de Manufactura Ford

Un video promocional de Cisco sobre la gestión de la cadena de suministro.

Videoclip\(\PageIndex{8}\):

Módulo 10: Medición del rendimiento

Las cadenas de suministro tienen la tarea de ser efectivas, eficientes y adaptables.

Recursos Web

Teoría de Juegos

Un conjunto completo de materiales del curso de un profesor sobre teoría de juegos.

www.agsm.edu.au/bobm/enseñanza/sgtm.html

Dilema del prisionero

Una aplicación informática que permite a los individuos jugar a un juego basado en el dilema del preso.

www.gametheory.net/mike/applets/pdilemma

Marcos SCOR

Una visión general de SCOR del Consejo de la Cadena de Suministro.

supply-chain.org/resources/scor

El modelo SCOR para las decisiones estratégicas de la cadena de suministro

Un artículo que describe SCOR.

scm.ncsu.edu/articles/articles/article/el-modelo-scor-para-decisiones-estrategicas de la cadena de suministro

PUNTOS CLAVE

• En el modelo de suma no cero de la teoría de juegos, es posible producir escenarios de ganar-ganar para múltiples jugadores.
• Los escenarios de ganar-ganar requieren confianza mutua.
• El éxito de la gestión de la cadena de suministro necesita nuevos niveles de confianza y respeto para que funcione correctamente a largo plazo.
• La gestión de la cadena de suministro necesita métricas para evaluar su desempeño.
• Los modelos existentes de métricas de la cadena de suministro (SCOR) pueden manejar las cadenas de suministro más complicadas.

EJERCICIOS

1. Identifica algunos ejemplos en tu vida y en el negocio de escenarios de ganar-ganar.
2. ¿Cómo se lograron estos escenarios?
3. ¿Cuáles fueron las mayores amenazas a estos escenarios?
4. Entrevistar a cinco propietarios de pequeñas empresas y preguntarles si han tenido alguna experiencia con escenarios de ganar-ganar y cómo se lograron.
5. Pregunte a los mismos cinco propietarios de pequeñas empresas cómo miden (si lo hacen) la efectividad del desempeño de su cadena de suministro.
6. Imagínese una panadería local que produce productos para una cadena regional de supermercados. Examinar el modelo SCOR y determinar si es apropiado para evaluar la cadena de suministro de la panadería.