12.3: Diseño Organizacional

Objetivos de aprendizaje

1. Entender por qué es necesaria una estructura organizacional.
2. Comprender los principios organizacionales.
3. Explicar las pautas para organizar una pequeña empresa.
4. Describir las diferentes formas de estructura organizacional y cómo se aplican a las pequeñas empresas.

Organizar consiste en agrupar a las personas y asignar actividades para que las tareas laborales y la misión de un negocio puedan llevarse a cabo adecuadamente. El resultado del proceso de organización debe ser una estructura general que permita interacciones entre individuos y departamentos necesarios para lograr las metas y objetivos de un negocio. David L. Kurtz, Negocios Contemporáneos, 13ª Edición Actualización (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 272. Si bien los dueños de pequeñas empresas pueden creer que no necesitan apegarse a los principios organizativos de la gestión, nada podría estar más lejos de la verdad.

Los principios representan pautas que los gerentes pueden utilizar en la toma de decisiones. No son leyes grabadas en piedra. En ocasiones, los principios pueden ser utilizados exactamente como la forma en que se enuncian; otras veces deben ser modificados o incluso ignorados por completo. Los propietarios de pequeñas empresas deben aprender a través de la experiencia cuándo y dónde usar [los] principios o modificarlos [énfasis agregado]. Los principios cuando se usan de manera efectiva y en el contexto adecuado a menudo traen eficiencias organizacionales y, por lo tanto, dan como resultado el crecimiento del negocio. Algunos principios organizativos... se aplicarían tanto a las pequeñas empresas como a las grandes empresas y conducirían a beneficios similares.Hal Babson y John Bowen, Manual del instructor para acompañar negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2004), 8—9.

No hay una sola mejor manera de organizarse. Más bien, la decisión de la organización se basa en una multitud de factores, incluyendo el tamaño del negocio, el mercado, la mezcla de productos, la competencia, el número de empleados, la historia, los objetivos y metas, y los recursos financieros disponibles.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas, y Prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 199. Cada pequeña empresa debe decidir qué diseño organizacional se ajusta mejor al negocio.

Fundamentos de Organización

Ivancevich y dueningJohn M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 200—204. sostienen que hay varios temas fundamentales que los gerentes deben considerar al tomar cualquier tipo de decisión organizacional: claro objetivos, coordinación, organización formal e informal, organigrama, autoridad formal y centralización versus descentralización. Comprender estos fundamentos puede facilitar la creación de una estructura organizacional que sea adecuada para una pequeña empresa.

Objetivos claros

Objetivos “dar sentido al negocio —y al trabajo realizado por los empleados— determinando lo que intenta lograr” John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 200—204. Los objetivos proporcionan dirección para organizar una firma, ayudando a identificar el trabajo que se debe realizar para lograr los objetivos. Esta labor, a su vez, sirve como base para tomar decisiones de dotación de personal.

Coordinación

Los recursos de una pequeña empresa y sus empleados deben coordinarse para minimizar la duplicación y maximizar la eficacia.William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 263. La coordinación requiere una comunicación informal con y entre los empleados todos los días. Todos los negocios deben coordinar continuamente las actividades de los demás, un esfuerzo que nunca debe subestimarse. Los líderes empresariales deben asegurarse de que los empleados tengan las respuestas a seis preguntas fundamentales: “Reinventando el comunicador estratégico”, Strategic Communication Management, agosto/septiembre de 2001, págs. 32 a 35, como se cita en John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 201.

1. ¿Cuál es mi trabajo?
2. ¿Cómo estoy?
3. ¿A alguien le importa?
4. ¿Cómo estamos?
5. ¿Cuáles son nuestra visión, misión y valores?
6. ¿Cómo puedo ayudar?

Organización formal e informal

Cuando una pequeña empresa unipersonal agrega empleados, se necesitará algún tipo de jerarquía para indicar quién hace qué. Esta jerarquía a menudo se convierte en la organización formal, es decir, los detalles de los roles y responsabilidades de todos los empleados. “Estructura organizacional formal: ¿qué es? ,” The Business Plan, consultado el 2 de febrero de 2012, www.the-business-plan.com/formal-organizational-structure.html. La organización formal tiende a ser estática, pero sí indica quién está a cargo de qué. Esto ayuda a prevenir el caos. La estructura organizativa formal ayuda a los empleados a sentirse seguros porque saben exactamente cuál es su cadena de mando. La desventaja de una estructura organizacional formal es que normalmente resulta en un proceso de toma de decisiones más lento debido a los numerosos grupos y personas que tienen que involucrarse y consultarse. “Estructura organizacional formal: ¿qué es? ,” The Business Plan, consultado el 2 de febrero de 2012, www.the-business-plan.com/formal-organizational-structure.html.

La organización informal casi nunca se afirma explícitamente. Consiste en todas las conexiones y relaciones que se relacionan con cómo las personas de toda la organización realmente se conectan para hacer un trabajo. La organización informal llena los vacíos que crea la organización formal. Marshall Goldsmith y Jon Katzenbach, “Navegando por la organización 'informal'”, Bloomberg BusinessWeek, 14 de febrero de 2007, consultado el 2 de febrero de 2012, www.Businessweek.com/careers/content/feb2007/CA20070214_709560.htm. Aunque la organización informal no está escrita en ninguna parte, tiene un tremendo impacto en el éxito de una pequeña empresa porque está “compuesta por líderes naturales que hacen las cosas principalmente a través del poder que les otorgan sus compañeros”. Charles Hall, Getting Results... for the Hands-On Manager (Saranac Lake, NY: American Management Association, 1986), 40—42. Los grupos informales y la infame vid están firmemente arraigados en la organización informal. La vid (o enfriador de agua) “es la red de comunicaciones informales dentro de una organización,... completamente separada de, y a veces mucho más rápido que, los canales formales de comunicación de la organización”. William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 264. Los propietarios de pequeñas empresas deben reconocer la existencia de la vid y descubrir cómo usarla constructivamente.

Videoclip 12.1

Liderando fuera de las líneas

Las organizaciones formales e informales necesitan trabajar juntas para mantener el máximo rendimiento a lo largo del tiempo.

Organigrama

El organigrama es una representación visual de la organización formal de un negocio. El gráfico muestra la estructura de la organización y las relaciones y rangos relativos de sus posiciones; ayuda a organizar el lugar de trabajo al tiempo que esboza la dirección del control de gestión para los subordinados. “Introducción a los organigramas”, OrgChart.net, 18 de julio de 2011, consultado el 2 de febrero de 2012, www.Orgchart.net/wiki/main_page. Incluso la pequeña empresa unipersonal puede usar algún tipo de organigrama para ver qué funciones se deben realizar; esto ayudará a garantizar que todo lo que se debe hacer se esté haciendo. “Organigramas”, Small Business Notes, consultado el 2 de febrero de 2012, www.smallbusinessnotes.com/managing-your-business/organization-charts.html. La figura\(\PageIndex{1}\) ilustra un organigrama simple para un negocio minorista de una sola persona. “Organigramas”, Small Business Notes, consultado el 2 de febrero de 2012, www.smallbusinessnotes.com/managing-your-business/organization-charts.html.

Figura\(\PageIndex{1}\): Copiar y Pegar Subtítulo aquí. (Copyright; autor vía fuente)

Los organigramas ofrecen los siguientes beneficios: “Introducción a los Organigramas”, OrgChart.net, 16 de marzo de 2011, consultado el 2 de febrero de 2012, www.Orgchart.net/wiki/Main_Page; “Organigrama”, 12 Manage-The Executive Fast Track, consultado el 2 de febrero. 2012. Comunicar de manera efectiva información organizacional, de empleados y de empresa

• Permitir a los gerentes tomar decisiones sobre los recursos, proporcionar un marco para administrar el cambio y comunicar información operativa en toda la organización
• Son transparentes y predecibles sobre lo que debería suceder en un negocio
• Proporcionar una instantánea rápida sobre la jerarquía formal en un negocio
• Decirle a todos en la organización quién está a cargo de qué y quién informa a quién

Existen, por supuesto, varias limitaciones a los organigramas: “Organigrama”, 12Manage—The Executive Fast Track, consultado el 2 de febrero de 2012.

• Son estáticos e inflexibles, a menudo están desactualizados a medida que las organizaciones cambian y pasan por fases de crecimiento.
• No ayudan a entender lo que realmente sucede dentro de la organización informal. La realidad es que las organizaciones suelen ser bastante caóticas.
• No pueden hacer frente a los límites cambiantes de las empresas debido a la externalización, la tecnología de la información, las alianzas estratégicas y la economía de red.

En sus primeras etapas, una pequeña empresa puede optar por no crear un organigrama formal. No obstante, la organización debe existir incluso sin un gráfico para que el negocio pueda tener éxito. La mayoría de las pequeñas empresas encuentran que los organigramas son útiles porque ayudan al propietario o al gerente a rastrear el crecimiento y el cambio en la estructura organizativa.William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 247. El verdadero reto es crear un organigrama que refleje el mundo real. Las pequeñas empresas tienen una ventaja definitiva aquí porque su tamaño permite más flexibilidad y manejabilidad.

Videoclip 12.2

Grabar su organigrama

No todos los organigramas reflejan el mundo real.

La autoridad formal es “el derecho a dar órdenes y establecer políticas”. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 203. Se organiza según una jerarquía, típicamente expresada en el organigrama, donde un directivo puede tener autoridad sobre algunos empleados mientras está sujeto a la autoridad formal de un superior al mismo tiempo. La autoridad formal también abarca la asignación de los recursos de una organización para lograr sus objetivos.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 276; John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: Principios, directrices y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 203. La posición en el organigrama será indicativa de la cantidad de autoridad y poder formal que ostente un particular particular.

Dos tipos principales de autoridad que el dueño de la pequeña empresa debe entender son la línea y el personal. Estas autoridades reflejan las relaciones existentes entre superiores y subordinados.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 278. La autoridad de línea se refiere a tener autoridad directa sobre posiciones inferiores en la jerarquía. “Un gerente con autoridad de línea es el superior incuestionable para todas las actividades de sus subordinados”. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 203. Las tareas del día a día de aquellos con autoridad de línea implican trabajar directamente para lograr la misión, metas y objetivos de una organización.K. J. Henderson, “Características de la estructura de la organización de línea y personal”, Chron.com, consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/features-line-staff -organization-structure-449.html. Ejemplos de cargos con autoridad de línea son el presidente, el vicepresidente de operaciones y el gerente de mercadotecnia. En una pequeña empresa, el propietario o el gerente superior tendrán autoridad de línea sobre sus subordinados. El alcance de la autoridad de línea más allá del propietario o del gerente superior dependerá del tamaño del negocio y la visión organizacional del propietario.

La autoridad del personal es sólo de asesoría. No hay autoridad para tomar medidas (excepto cuando alguien es gerente de una función de personal, por ejemplo, recursos humanos), y no hay responsabilidad por la generación de ingresos. Alguien con autoridad de personal asiste a aquellos con autoridad de línea así como a otros que tienen autoridad de personal. Ejemplos de autoridad del personal son recursos humanos, legal y contabilidad, cada uno de los cuales es relevante para una pequeña empresa. El personal del personal puede ser extremadamente útil para mejorar la efectividad del personal de línea. Desafortunadamente, el personal del personal suele ser el primero en acudir cuando se producen recortes. A medida que crece una pequeña empresa, se puede tomar la decisión de agregar personal de personal porque el factor más significativo para determinar si agregar personal o no es el tamaño de un negocio. Cuanto mayor sea la organización, mayor será la necesidad y la capacidad de contratar personal para brindar experiencia especializada.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 278. Las pequeñas empresas, sin embargo, pueden preferir contratar proveedores de servicios externos para funciones de personal como servicios legales y contables porque sería difícil mantener a esas personas ocupadas a tiempo completo. Recuerda, el flujo de caja es el rey.

Centralización y Descentralización

La centralización y la descentralización son sobre la cantidad de autoridad a delegar. Centralización significa que poca o ninguna autoridad y actividades laborales son delegadas a los subordinados. Un número relativamente pequeño de gerentes de línea toman las decisiones y tienen la mayor parte de la autoridad y el poder. La descentralización es lo contrario. La autoridad y las actividades laborales se delegan en lugar de estar en manos de un pequeño grupo de administración.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 283; John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Lineamientos y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 204.

Dependiendo de diversos factores, las organizaciones se mueven hacia adelante y hacia atrás en el continuo centralización-descentralización. Por ejemplo, gestionar una crisis requiere una toma de decisiones más centralizada porque las decisiones deben tomarse rápidamente. Zhiang Lin y Kathleen M. Carley, “Diseño organizacional y adaptación en respuesta a crisis: teoría y práctica”, Academy of Management Proceedings, 2001, B1—B6. Una no crisis o una situación laboral normal favorecería la toma de decisiones descentralizada y fomenta el empoderamiento de los empleados y la autoridad delegada.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 204. No existen lineamientos universalmente aceptados para determinar si se debe utilizar un enfoque centralizado o descentralizado. Se ha señalado, sin embargo, que “las mejores organizaciones son aquellas que son capaces de cambiar de manera flexible de un nivel de centralización a otro en respuesta a las cambiantes condiciones externas” Francis Fukuyama, “Why There Is No Science of Public Administration”, Journal of International Affairs, Fall 2004, 189—201. Dada la flexibilidad y la capacidad de respuesta de las pequeñas empresas que se originan por su tamaño, cualquier movimiento que se necesite a lo largo del continuo centralización-descentralización será mucho más fácil y rápido.

Lineamientos para Organizar

Varios principios de gestión pueden ser utilizados como pautas a la hora de diseñar una estructura organizacional. Aunque hay muchos principios a considerar, el enfoque aquí está en la unidad de mando, la división del trabajo, la amplitud de control y el principio escalar. Estos principios son aplicables a las pequeñas empresas aunque, como se ha dicho antes, no deben verse como grabadas en piedra. Pueden ser modificados o ignorados por completo dependiendo del negocio, la situación en cuestión y la experiencia de la gestión.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 33; John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 205—206.

Unidad de Mando

Unidad de mando significa que ningún subordinado tiene más de un jefe. Cada persona en un negocio debe saber quién le da la autoridad para tomar decisiones y hacer el trabajo. Tener órdenes contradictorias de múltiples jefes creará confusión y frustración sobre qué orden seguir y dará como resultado instrucciones contradictorias.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 207. Además, violar la unidad de mando socavará la autoridad, dividirá la lealtad y creará una situación en la que se puedan evadir responsabilidades y se dupliquen y superpongan los esfuerzos de trabajo. Cumplir con la unidad de mando proporcionará disciplina, estabilidad y orden, con una relación armoniosa —relativamente hablando, por supuesto— entre superior y subordinado. “Principles of Management”, Guía de estudios de gestión, consultada el 2 de febrero de 2012, www.managementstudyguide.com/management_principles.htm. La unidad de mando tiene más sentido para todos, pero se viola de manera regular.

División del Trabajo

La división del trabajo es un principio básico de organización que sostiene que un trabajo se puede realizar de manera mucho más eficiente si el trabajo se divide entre individuos y grupos para que la atención y el esfuerzo se centren en porciones discretas de la tarea, es decir, se permite que el trabajador se especialice. Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Gestión moderna: conceptos y habilidades (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 33; John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 206. El resultado es un uso más eficiente de los recursos y una mayor productividad. Como se mencionó anteriormente, las pequeñas empresas suelen estar dotadas de personas que usan múltiples sombreros, incluido el dueño. No obstante, cuanto más grande sea el negocio, más deseable será que las personas se especialicen para mejorar la eficiencia y productividad. Hacer lo contrario será ralentizar los procesos y utilizar más recursos de los que deberían ser necesarios. Esto tendrá un impacto negativo en el resultado final.

Palmo de control

El lapso de control (lapso de gestión) se refiere al número de personas o subordinados que supervisa un gerente. El lapso de control generalmente se vuelve más pequeño a medida que una persona sube en la jerarquía de gestión. No hay un número mágico para cada gerente. En cambio, el número variará en función de “las habilidades tanto del gerente como de los subordinados, la naturaleza del trabajo que se realiza, la ubicación de los empleados y la necesidad de planeación y coordinación”. Marce Kelly y Jim McGowen, BUSN (Mason, OH: South-Western, 2008), 206. La tendencia creciente es utilizar espacios de control más amplios. Las empresas están aplanando sus estructuras al reducir sus capas de gestión, particularmente la gerencia media. Este proceso ha incrementado las responsabilidades de toma de decisiones que se dan a los empleados.Ashim Gupta, “Organization's Size and Span of Control”, Practical Management, 10 de enero de 2010, consultado el 2 de febrero de 2012; Marce Kelly y Jim McGowen, BUSN (Mason, OH: South- Western, 2008), 206; David L. Kurtz, Negocios contemporáneos, actualización de la 13a edición (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 275. A medida que crece una pequeña empresa, probablemente habrá más jerarquía de gestión a menos que el dueño de la pequeña empresa esté comprometido con una organización más plana. Cualquiera de los dos enfoques tendrá implicaciones para el lapso de control.

Principio escalar

El principio escalar sostiene “que la autoridad y la responsabilidad deben fluir en una línea clara e intacta del gerente más alto al más bajo”. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 207. Cumplir con este principio dará como resultado una toma de decisiones y una comunicación más efectivas en diversos niveles de la organización. Romper la cadena resultaría en confusión sobre las relaciones y la frustración de los empleados. Seguir este principio es particularmente importante para las pequeñas empresas porque la tendencia podría ser de otro modo operar de manera más informal debido al tamaño del negocio. Esto sería un error. Incluso un negocio de dos personas debe prestar atención al principio escalar.

Tipos de Estructuras Organizacionales

El conocimiento sobre las estructuras de organización es importante para una pequeña empresa que ya está en funcionamiento, así como para una pequeña empresa en sus primeras etapas. Las organizaciones están cambiando todos los días, por lo que los propietarios de pequeñas empresas deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar la estructura con el tiempo como lo exige la situación, tal vez usando el enfoque de contingencia. “El enfoque de contingencia a la estructura de las organizaciones actuales sugiere que no existe una estructura 'la mejor' apropiada para cada organización. Más bien, este enfoque sostiene que la 'mejor' estructura para una organización se ajusta a sus necesidades para la situación en ese momento” Patricia M. Buhler, “Changing Organizational Structures and Their Impact on Managers”, Supervision, 2011, 24—26. Si una pequeña empresa emplea a menos de quince personas, puede que no sea necesario preocuparse demasiado por su estructura organizativa. Sin embargo, si los planes para el negocio incluyen contratar a más de quince personas, tener una estructura organizativa tiene sentido porque beneficiará al propietario, gerentes, empleados, inversionistas y prestamistas de una compañía. “Una estructura de organización empresarial sólida es primordial para el éxito empresarial”, The Business Plan, consultado el 2 de febrero de 2012. Hay muchas opciones de estructura. Aquí se discuten las estructuras funcionales, divisionales, matriciales y de red o virtuales.

Estructura Funcional

La estructura funcional es abrumadoramente la elección de las start-ups de negocios y es probablemente la estructura más común utilizada hoy en día. Esta estructura organiza un negocio de acuerdo al puesto o propósito en la organización y es más fácilmente reconocida por departamentos que se enfocan en una sola función u objetivo. (Ver Figura\(\PageIndex{2}\) para ver un ejemplo de una estructura funcional.) Un negocio de nueva creación no es probable que tenga una organización que se vea así. Solo puede haber una o dos casillas en ella, que representen al fundador y a su pareja (si corresponde). “Small Business Management Skills”, How to Start a Small Business, consultado el 2 de febrero de 2012. A medida que crece una pequeña empresa, también crecerá la necesidad de departamentos adicionales.

Figura\(\PageIndex{2}\): Un ejemplo de una estructura funcional “Habilidades de gestión de pequeñas empresas”, Cómo iniciar un negocio, consultado el 2 de febrero de 2012

La estructura funcional da a los empleados y sus respectivos departamentos objetivos claros y propósito para su trabajo. Las personas en contabilidad pueden enfocarse en mejorar sus conocimientos y habilidades para realizar ese trabajo. También se ha demostrado que esta estructura funciona bien para las empresas que operan en un entorno relativamente estable.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 210; Kristie Lorette, “Organizational Structure Types in Empresas,” Chron.com, consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/organizacional-estructura-tipos-empresas-2791 .html.

Al mismo tiempo, la estructura funcional puede crear divisiones entre departamentos si ocurre un conflicto, Kristie Lorette, “Tipos de estructura organizacional en empresas”, Chron.com, consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/organizational-structure-types -companies-2791.html. y puede convertirse en una obstrucción si los objetivos y el entorno del negocio requieren coordinación entre departamentos.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 211.

Estructura Divisional

La estructura divisional puede verse como una versión descentralizada de la estructura funcional. Las funciones aún existen en la organización, pero se basan en producto, área geográfica o territorio, o cliente. Cada división tendrá entonces su propio departamento o departamentos funcionales.Kristie Lorette, “Tipos de estructura organizacional en empresas”, Chron.com, consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/organizational-structure-types -companies-2791.html. (Ver Figura\(\PageIndex{3}\) para ver un ejemplo de una estructura divisional.)

Figura\(\PageIndex{3}\): Un ejemplo de una estructura divisional

La estructura divisional puede funcionar bien porque se enfoca en regiones geográficas individuales, clientes o productos. Este enfoque permitirá mayores eficiencias de operación y la construcción de “una cultura común y espíritu de cuerpo que contribuya tanto a una mayor moral como a un mejor conocimiento de la cartera de la división” Jason Gillikin, “Ventajas y desventajas de la estructura organizacional divisional”, Chron.com , consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/ventajas-desventajas-divisional-organizacional-estructura-611.html. Hay, por supuesto, desventajas en esta estructura. Las divisiones competidoras pueden recurrir a la política de oficina, en lugar del pensamiento estratégico, para guiar su toma de decisiones, y las divisiones pueden llegar a ser tan compartimentadas que conduzcan a incompatibilidades de productos.Jason Gillikin, “Ventajas y desventajas de la estructura organizacional divisional”, Chron.com, accessed febrero 2, 2012, smallbusiness.chron.com/ventajas-desventajas-desventajas-divisional-organizacional-estructura-611.html.

A medida que una pequeña empresa comienza a crecer en la diversidad de sus productos, en el alcance geográfico de sus mercados, o en sus bases de clientes, hay una evolución que se aleja de la estructura funcional a la estructura divisional. Sin embargo, sería necesario un crecimiento significativo antes de poner en marcha la estructura divisional.

Estructura Matriz

La estructura matricial combina elementos de las estructuras funcionales y divisionales, reuniendo a especialistas de diferentes áreas de un negocio para trabajar en diferentes proyectos a corto plazo. Cada persona en el equipo del proyecto rinde cuentas a dos jefes: un gerente de línea y un gerente de proyecto. (Ver Figura\(\PageIndex{4}\): para un ejemplo de una estructura matricial.) La estructura matricial, popular en empresas y hospitales de alta tecnología, multinacionales, consultoría y aeroespaciales, ofrece varias ventajas clave, entre las que se incluyen las siguientes: flexibilidad en la asignación de especialistas, flexibilidad para adaptarse rápidamente a los rápidos cambios ambientales, la capacidad de enfocar los recursos en productos y problemas, y creando un ambiente donde haya un mayor nivel de motivación y satisfacción para los empleados.Marce Kelly y Jim McGowen, BUSN (Mason, OH: South-Western 2008), 208; David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & ; Sons, 2011), 278; Kristie Lorette, “Tipos de estructura organizacional en las empresas”, Chron.com, consultado el 2 de febrero de 2012, smallbusiness.chron.com/organizational -structure-types-companies-2791.html. Entre las desventajas se encuentran las siguientes: la violación del principio de “un jefe” (unidad de mando) por las dos líneas de autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas; Robert C. Ford y W. Alan Randolph, “Estructuras interfuncionales: una revisión e integración de la organización matricial y la gestión de proyectos ,” Journal of Management, junio de 1992, 2. confusión y frustración de los empleados por reportar a dos jefes; luchas de poder entre la primera línea y los gerentes de proyecto; demasiada toma de decisiones grupales; demasiado tiempo dedicado a reuniones; choques de personalidad; y papeles personales indefinidos. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 214; William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 259. A pesar de las desventajas, muchas empresas con múltiples unidades de negocio, operaciones en múltiples países y distribución a través de múltiples canales han descubierto que el uso efectivo de una estructura matricial es su única opción.Jay R. Galbraith, “Matrix Is the Ladder to Success”, Bloomberg BusinessWeek, agosto de 2009, consultado el 2 de febrero de 2012, www.businessweek.com/debateroom/archives/2009/08/matrix_is_the_l.html.

 

Figura\(\PageIndex{4}\): Un ejemplo de una estructura matricial “Organigramas de muestra: estructura organizacional matricial”, Vertex41.com, consultado el 2 de febrero de 2012.

La estructura matricial es para negocios orientados a proyectos, como aeroespacial, construcción o pequeños fabricantes de la variedad job-shop (productores de una amplia diversidad de productos hechos en pequeños lotes).

Organización Virtual

La organización virtual (u organización de red) se está convirtiendo en una estructura de negocios cada vez más popular como un medio para abordar problemas críticos de recursos, personal y logísticos. (Ver Figura\(\PageIndex{5}\) para ver un ejemplo de una organización virtual.) La administración es la función principal que se realiza; otras funciones, como marketing, ingeniería, producción y finanzas, se subcontratan a otras organizaciones o individuos. Los profesionales individuales pueden o no compartir espacio de oficina, la organización está distribuida geográficamente, los miembros de la organización se comunican y coordinan su trabajo a través de la tecnología de la información, y existe un alto grado de comunicación informal. Se eliminan las barreras de tiempo y ubicación.Manju K. Ahuja y Kathleen M. Carley, “Estructura de red en organizaciones virtuales”, Ciencia de la Organización 10, núm. 6 (noviembre de 1999): 741—57; Les Phang, “Understanding Virtual Organizations”, ISACA Journal 6 (2001): 42—47; William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Negocios (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 260.

Figura\(\PageIndex{5}\): Un ejemplo de una organización virtual “Apoyando habilidades”, Eviton, Inc., consultado el 2 de febrero de 2012, http://eviton.com/organizations.htm

 

Figura 12.9 Un ejemplo de una organización virtual

Fuente: “Apoyando habilidades”, Eviton, Inc., consultado el 2 de febrero de 2012, http://eviton.com/organizations.htm.

Los aspectos positivos asociados con una organización virtual incluyen la reducción de los gastos inmobiliarios, aumento de la productividad, mayores ganancias, mejor servicio al cliente, acceso a los mercados globales, beneficios ambientales (como la reducción del kilometraje de gas para los empleados, lo que contribuye a reducir las emisiones de automóviles), un grupo más amplio de empleados potenciales, y no necesitar tener todos o algunos de los empleados relevantes en el mismo lugar al mismo tiempo para reuniones o prestación de servicios.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 214; Les Phang , “Entendiendo las Organizaciones Virtuales”, Revista ISACA 6 (2001): 42—47. Los aspectos negativos incluyen costos de configuración; cierta pérdida de eficiencias de costos; problemas culturales (particularmente cuando se trabaja en la arena global); gerentes tradicionales que no se sienten seguros cuando sus empleados están trabajando de forma remota, particularmente en una crisis; sentimientos de aislamiento por la pérdida de la camaradería del el ambiente tradicional de oficina y la falta de confianza. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 214; Les Phang, “Understanding Virtual Organizations”, ISACA Journal 6 (2001): 42—47.

La organización virtual puede ser bastante atractiva para pequeñas empresas y start-ups. Al externalizar gran parte de las operaciones de un negocio, los costos y los requisitos de capital se reducirán significativamente y se mejorará la flexibilidad. Dados los menores requerimientos de capital de un negocio virtual, algunas medidas de rentabilidad (por ejemplo, retorno de la inversión [ROI] y retorno de los activos [ROA]), se incrementarían significativamente. Esto hace que un negocio sea mucho más atractivo financieramente para posibles inversionistas o bancos, lo que podría proporcionar financiamiento para el crecimiento futuro. ROI “es una medida de desempeño utilizada para evaluar la eficiencia de una inversión o para comparar la eficiencia de una serie de inversiones”. “Return on Investment—ROI”, Investopedia, consultado el 2 de febrero de 2012. ROA es “un indicador de lo rentable que es una empresa en relación con sus activos... [dando] una idea de cuán eficiente es la administración en el uso de sus activos para generar ganancias”. “Return on activos—Roa”, Investopedia, consultado el 2 de febrero de 2012.

Creación de una Estructura de Organización Empresarial Eficaz

Pensar y repensar la estructura de la organización empresarial es importante para todas las empresas, grandes o pequeñas. Las condiciones, los productos y los mercados cambian. Es importante ser flexible en la creación de una estructura de negocios que mejor permita que un negocio opere de manera efectiva y eficiente. Cada uno de los siguientes debe ser considerado:

• Competidores. Hacer una conjetura educada de la estructura de los competidores. Intenta averiguar qué funciona para ellos. Observe sus estructuras de líneas de reporte y sus sistemas de adquisición, producción, comercialización y administración. Quizás hay algunas buenas ideas que tener.
• Industria. ¿Existe un estándar en una industria? Quizás una industria se presta a estructuras organizativas flexibles, o quizás estructuras más jerárquicas son la norma. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles generalmente se configuran regionalmente.
• Cumplimiento o requisitos legales. Si una industria está regulada, es posible que se requieran ciertos elementos en la estructura del negocio. Incluso si una industria no está regulada, puede haber problemas de cumplimiento asociados con el empleo de un cierto número de empleados.
• Inversionistas y fuentes de crédito. Tener una estructura de organización empresarial dará a los inversionistas potenciales e instituciones de financiamiento una ventana sobre cómo el negocio organiza sus operaciones. La estructura también permite a inversionistas y prestamistas saber qué tipo de talento se necesita, qué tan pronto serán necesarios y cómo el negocio los encontrará y atraerá. “Una estructura de organización empresarial sólida es primordial para el éxito empresarial”, The Business Plan, consultado el 2 de febrero de 2012.

PUNTOS CLAVE

• Las organizaciones están cambiando todos los días, por lo que los propietarios de pequeñas empresas deben ser lo suficientemente flexibles como para cambiar su estructura con el tiempo según lo requiera la situación.
• La estructura funcional es abrumadoramente la elección de las start-ups de negocios y es probablemente la estructura más utilizada hoy en día.
• La estructura funcional organiza un negocio de acuerdo con el trabajo o el propósito en la organización y es más fácilmente reconocida por departamentos que se enfocan en una sola función u objetivo.
• La estructura divisional es una versión descentralizada de la estructura funcional. Las funciones aún existen, pero se basan en producto, área geográfica o territorio, o cliente.
• A medida que una pequeña empresa comienza a crecer, hay una evolución que se aleja de la estructura funcional a la divisional. Sin embargo, se requiere un crecimiento significativo antes de que se implemente la estructura divisional.
• La estructura matricial reúne a especialistas de diferentes áreas de un negocio para trabajar en diferentes proyectos a corto plazo. Esta estructura es para negocios orientados a proyectos, como aeroespacial, construcción o pequeños fabricantes.
• En la estructura virtual, la administración es la función principal que se realiza, con otras funciones, como marketing, ingeniería, producción y finanzas, externalizadas a otras empresas o individuos. Esta estructura puede resultar bastante atractiva para las pequeñas empresas y las nuevas empresas.
• La creación de una estructura de organización empresarial efectiva debe tener en cuenta la competencia, la industria, el cumplimiento o los requisitos legales, los inversionistas y las fuentes de préstamos.

EJERCICIOS

1. Seleccione dos pequeños negocios que comercialicen dos productos muy diferentes, por ejemplo, un pequeño fabricante y un restaurante. Póngase en contacto con el gerente de cada negocio y realice una entrevista de quince minutos sobre la estructura organizativa que se ha elegido. Pida a cada gerente que describa la estructura organizacional existente (dibujando un organigrama), explique por qué se eligió esa estructura y reflexione sobre la efectividad y eficiencia de la estructura. También pregunte a cada gerente si se ha dado alguna idea para cambiar la estructura existente.
2. Frank Rainsford ha sido, en efecto, el director general de Frank All-American Barbeque desde sus inicios. Su papel principal ha sido el de gerente de restaurante, recibiendo apoyo de su subgerente Ed Tobor durante los últimos catorce años. Frank tiene dos hijos, un hijo y una hija, que ambos trabajaron en el restaurante cuando eran adolescentes. Su hija ha trabajado periódicamente en el restaurante desde que se graduó de la secundaria. El hijo de Frank, quien recientemente perdió su trabajo, ha vuelto a trabajar para su padre. El hijo produjo varios planes para ampliar el negocio, entre ellos la apertura de un segundo restaurante y el uso extensivo de las redes sociales. Después de una cuidadosa consideración, Frank ha decidido abrir un segundo restaurante, pero esto le ha presentado un problema importante: cómo asignar responsabilidades al personal. Su hijo quiere ser designado gerente de restaurante del segundo restaurante e hizo vicepresidente de mercadotecnia. Ed Tobor también quiere ser el encargado del nuevo restaurante. Su hija ha expresado interés en ser la encargada de cualquiera de los restaurantes. ¿Cómo debería resolver Frank este problema?