12.2: Principios de Gestión y Organización

Objetivos de aprendizaje

1. Entender las funciones de gestión.
2. Explicar los tres estilos básicos de liderazgo.
3. Explicar los tres niveles básicos de gestión.
4. Entender las habilidades gerenciales que son importantes para una pequeña empresa exitosa.
5. Comprender los pasos en la toma de decisiones éticas.

Todas las pequeñas empresas deben estar preocupadas por los principios de gestión. Las decisiones de gestión impactarán el éxito de un negocio, la salud de su entorno de trabajo, su crecimiento si el crecimiento es un objetivo, y el valor y la satisfacción del cliente. La administración del asiento de los pantalones puede funcionar temporalmente, pero su locura inevitablemente pasará factura a un negocio. Esta sección analiza los principios, niveles y habilidades de gestión, todas las áreas que los propietarios de pequeñas empresas deben entender para que puedan tomar decisiones informadas y efectivas para sus negocios.

¿Qué es la Administración?

No existe una definición universalmente aceptada para la gestión. Las definiciones van desde muy simples hasta muy complejas. Para nuestros propósitos, definimos la gestión como “la aplicación de las funciones de planeación, organización, dotación de personal, dirección y control de la manera más eficiente posible para lograr objetivos organizacionales significativos”. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, Lineamientos y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 172. En pocas palabras, la administración se trata de lograr objetivos organizacionales a través de personas y otros recursos.David L. Kurtz, Contemporary Business (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 254.

Los principios de gestión se aplican a todas las organizaciones, grandes o pequeñas, con fines de lucro o sin fines de lucro. Incluso las pequeñas empresas unipersonales necesitan preocuparse por los principios de gestión porque sin una comprensión fundamental de cómo se administran las empresas, no puede haber expectativas realistas de éxito. Recuerde que la razón más común atribuida al fracaso de la pequeña empresa es el fracaso por parte de la gerencia.

Funciones de Gestión

En un día cualquiera, los dueños y gerentes de pequeñas empresas participarán en una mezcla de muchos tipos diferentes de actividades, por ejemplo, lidiar con las crisis a medida que surjan, leer, pensar, escribir, hablar con la gente, organizar cosas para hacer, tener reuniones, enviar correos electrónicos, realizar evaluaciones de desempeño y planificar. Si bien la cantidad de tiempo que se dedica a cada actividad variará, todas las actividades pueden asignarse a una o más de las cinco funciones de gestión: planeación, organización, dotación de personal, dirección y control (Figura\(\PageIndex{1}\)).

Figura\(\PageIndex{1}\): Funciones de gestión

Planeación

Planeación “es el proceso de anticipar eventos y condiciones futuros y determinar los cursos de acción para lograr los objetivos organizacionales” David L. Kurtz, Contemporary Business (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 257. Es el único paso en la gestión de una pequeña empresa que más comúnmente se salta, pero es lo único que puede mantener un negocio encaminado y mantenerlo ahí. “Principios de gestión”, Small Business Notes, consultado el 2 de febrero de 2012. La planeación ayuda a una empresa a realizar su visión, hacer las cosas, mostrar cuándo las cosas no se pueden hacer y por qué es posible que no se hayan hecho bien, evitar errores costosos y determinar los recursos que se necesitarán para hacer las cosas.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas, y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 176; David L. Kurtz, Negocios contemporáneos (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 257. La planeación de negocios para la pequeña empresa se discute en “El Plan de Negocios”, y la planeación de marketing se discute en “El Plan de Marketing”.

Organizar

“... consiste en agrupar a las personas y asignar actividades para que las tareas laborales y la misión puedan llevarse a cabo adecuadamente”. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 176. Establecer una jerarquía de gestión es la base para llevar a cabo la función organizadora.

Contrario a lo que algunas personas puedan creer, el principio de organización no está muerto. Más bien, es claramente importante “tanto para la organización como para sus trabajadores porque tanto la efectividad de las organizaciones como la satisfacción de los trabajadores requieren que haya una dirección clara y decisiva desde el liderazgo; claridad de responsabilidades, autoridades, y responsabilidades; autoridad acorde con responsabilidad y rendición de cuentas; mando unificado (cada empleado tiene un jefe); un proceso de aprobación claro; y reglas que rigen el comportamiento aceptable de los empleados”. “Traditional Management Principles”, Small Business Notes, consultado el 2 de febrero de 2012, www.smallbusinessnotes.com/managing-your-business/traditional-management -principles.html. A excepción de una pequeña empresa dirigida únicamente por su propietario, cada pequeña empresa necesita una jerarquía de gestión, sin importar cuán pequeña sea. Cada persona en el negocio debe saber quién es el responsable de qué, tener la autoridad para llevar a cabo sus responsabilidades, y no recibir instrucciones contradictorias de diferentes jefes. La ausencia de estas cosas puede tener consecuencias debilitantes para los empleados en particular y para el negocio en general. “Traditional Management Principles”, Small Business Notes, consultado el 2 de febrero de 2012, www.smallbusinessnotes.com/managing-your-business/traditional-management -principles.html.

El diseño organizacional y la estructura de una pequeña empresa son partes importantes de la organización, las cuales se discuten en la Sección 12.2 “Diseño Organizacional”.

Enlace de video\(\PageIndex{1}\):

El negocio de soplado de vidrio prospera

Lección aprendida: Todos deben conocer su papel en el negocio.

Staffing

La función de dotación de personal consiste en seleccionar, colocar, capacitar, desarrollar, compensar y evaluar (la evaluación del desempeño) empleados.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 176. Las pequeñas empresas necesitan contar con personal competente que pueda hacer el trabajo necesario para que el negocio sea un éxito. También sería de gran ayuda si estas personas pudieran ser retenidas. Muchos de los temas asociados con la dotación de personal en una pequeña empresa se discuten en la Sección 12.4 “Personas”.

Dirigiendo

Dirigir es la función gerencial que inicia la acción: emitir directivas, asignaciones e instrucciones; construir un grupo efectivo de subordinados motivados para hacer lo que hay que hacer; explicar los procedimientos; emitir órdenes; y asegurarse de que se corrijan los errores.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 177; David L. Kurtz, Negocios contemporáneos (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 257. Dirigir es parte del trabajo para cada dueño o gerente de pequeña empresa. Liderar y motivar el trabajo conjunto en la función directriz. Liderar “es el proceso de influir en las personas para que trabajen hacia un objetivo común [y] motivar es el proceso de proporcionar razones para que las personas trabajen en el mejor interés de una organización”. William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 224.

Diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. En un estudio de investigación muy influyente, Kurt Lewin estableció tres grandes estilos de liderazgo: autocrático, democrático y laissez-faire.Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White, “Patrones de comportamiento agresivo en 'climas sociales' creados experimentalmente”, Journal of Social Psychology 10, núm. 2 (1939): 269—99. Aunque los buenos líderes usarán los tres estilos dependiendo de la situación, con un estilo normalmente dominante, los malos líderes tienden a quedarse con un solo estilo.Don Clark, “Estilos de liderazgo”, Big Dog y Little Dog's Performance Yuxtaposition, 13 de junio de 2010, consultado el 2 de febrero de 2012.

El liderazgo autocrático ocurre cuando un líder toma decisiones sin involucrar a otros; el líder les dice a los empleados qué se debe hacer y cómo debe cumplirse.Kurt Lewin, “Lewin's Leadership Styles”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012; Don Clark,” Estilos de liderazgo”, Juxtaposición de rendimiento de Big Dog y Little Dog's, 13 de junio de 2010, consultado el 2 de febrero de 2012. Lewin et al. encontraron que este estilo crea el mayor descontenido.Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White, “Patrones de comportamiento agresivo en 'climas sociales' creados experimentalmente”, Journal of Social Psychology 10, núm. 2 (1939): 269—99. No obstante, este estilo funciona cuando está presente toda la información necesaria para una decisión, hay poco tiempo para tomar una decisión, la decisión no cambiaría a consecuencia de la participación de otros, los empleados están bien motivados, y la motivación de las personas que llevarán a cabo acciones posteriores no lo haría ser afectados por si están involucrados en la decisión o no.Kurt Lewin, “Lewin's Leadership Styles”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012,; Don Clark, “Estilos de liderazgo”, Big Dog y Little Dog's Performance Yuxtaposition, 13 de junio de 2010, accedió 2 de febrero de 2012. Este estilo de liderazgo no debe usarse muy a menudo.

El liderazgo democrático involucra a otras personas en la toma de decisiones —por ejemplo, subordinados, pares, superiores y otras partes interesadas— pero el líder toma la decisión final. Más que ser un signo de debilidad, esta forma participativa de liderazgo es un signo de fortaleza porque demuestra respeto a las opiniones de los demás. El grado de participación variará dependiendo de las fortalezas del líder, preferencias, creencias y la decisión a tomar, pero puede ser tan extrema como delegar plenamente una decisión al equipo. “Liderazgo participativo”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012. Este estilo de liderazgo funciona bien cuando el líder solo tiene una parte de la información y los empleados tienen la otra parte. La participación es una situación de ganar-ganar, donde los beneficios son mutuos. Otros suelen apreciar este estilo de liderazgo, pero puede ser problemático si hay una amplia gama de opiniones y no hay un camino claro para tomar una decisión equitativa y final.Kurt Lewin, “Lewin's Leadership Styles”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012; Don Clark, “Liderazgo Styles”, Juxtaposición de rendimiento de Big Dog y Little Dog's, 13 de junio de 2010, consultado el 2 de febrero de 2012. En experimentos que Lewin et al. realizaron con otros, el estilo de liderazgo democrático se reveló como el más efectivo.Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White, “Patrones de comportamiento agresivo en 'climas sociales' creados experimentalmente”, Journal of Social Psychology 10, núm. 2 (1939): 269 —99.

El liderazgo de Laissez-faire (o liderazgo delegativo o de reinado libre) minimiza la participación del líder en la toma de decisiones. A los empleados se les permite tomar decisiones, pero el líder aún tiene la responsabilidad de las decisiones que se toman. El papel del líder es el de una persona de contacto que brinda orientación útil para lograr objetivos.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 178. Este estilo funciona mejor cuando los empleados se motivan a sí mismos y son competentes para tomar sus propias decisiones, y no hay necesidad de una coordinación central; supone plena confianza y confianza en las personas por debajo del líder en la jerarquia.Kurt Lewin, “Lewin's Leadership Styles”, Changing Minds , consultado el 2 de febrero de 2012; Don Clark, “Estilos de liderazgo”, Big Dog y Little Dog's Performance Yuxtaposition, 13 de junio de 2010, consultado el 2 de febrero de 2012. Sin embargo, este no es el estilo a usar si el líder quiere culpar a los demás cuando las cosas van mal. Don Clark, “Estilos de liderazgo”, Big Dog y Little Dog's Performance Yuxtaposition, 13 de junio de 2010, accedido el 2 de febrero de 2012. Este estilo puede ser problemático porque las personas pueden tender a no ser coherentes en su trabajo y no inclinarse a poner la energía que hicieron al tener un liderazgo más visible y activo.Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. White, “Patrones de comportamiento agresivo en 'climas sociales' creados experimentalmente”,” Journal of Social Psychology 10, núm. 2 (1939): 269—99; Kurt Lewin, “Lewin's Leadership Styles”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012.

Un buen liderazgo es necesario para todas las pequeñas empresas. Los empleados necesitan a alguien a quien mirar hacia arriba, inspirarlos y motivarlos para que den lo mejor de sí mismos, y tal vez emular. En el análisis final, el liderazgo es necesario para el éxito. Sin liderazgo, “el barco que es su pequeña empresa circulará sin rumbo fijo y eventualmente se quedará sin energía o encallará” Susan Ward, “5 claves para el liderazgo para pequeñas empresas”, About.com, consultado el 2 de febrero de 2012.

No seas este tipo de líder o gerente

Aquí hay algunos ejemplos de estilos de liderazgo comunes que deben evitarse.

• Gestión post-hoc. Como juez y jurado, la dirección siempre tiene razón y nunca tiene la culpa. Este enfoque garantiza la seguridad en el trabajo del líder. Este estilo es muy común en pequeñas empresas donde hay pocos sistemas formales y un estilo de liderazgo autocrático general. “Gestión post-hoc”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012.
• Microgestión. Vivo y bien en negocios de todos los tamaños, este estilo asume que el subordinado es incapaz de hacer el trabajo, por lo que se brinda instrucción cercana, y se verifica todo. A menudo se critica a los subordinados y rara vez se elogia; nunca nada es suficientemente bueno. Realmente es lo contrario del liderazgo. “Microgestión”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012.
• Manejo de gaviota. Este término humorístico se usa para describir un estilo de gestión mediante el cual una persona vuela, te hace caca y luego vuela. “Estilos de liderazgo”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012. Cuando están presentes, a esas personas les gusta dar críticas y dirección en cantidades iguales, sin una comprensión real de lo que implica el trabajo. Antes de que alguien pueda objetar o preguntar qué quiere realmente el gerente, se va a una reunión importante. Todos se desaniman activamente de decir cualquier cosa, y se evita el contacto visual. “Gestión de gaviota”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012.
• Manejo de hongos. Este gerente te planta hasta las rodillas (o peor) en las cosas malolientes y te mantiene en la oscuridad. “Estilos de liderazgo”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012. Los gerentes de hongos tienden a estar más preocupados por sus propias carreras e imágenes. Cualquiera que sea visto como una amenaza puede ser retenido deliberadamente. Estos directivos tienen sus favoritos en quienes prodigan atención y dan los mejores trabajos. Todos los demás son barridos y se les da el trabajo impopular. A menudo, los gestores de hongos son incompetentes y no conocen mejor. Todos hemos visto al menos un directivo de este tipo.
• Manejo de Kipper. Este es el gerente que es, como un pez, de dos caras porque los empleados solo pueden ver una cara a la vez. Para los altos directivos, esta persona suele ser un empleado modelo que pone los negocios primero y él mismo último. Para los subordinados, sin embargo, a menudo sucede lo contrario. Los subordinados trabajarán duro para que las cosas se hagan a tiempo, pero se les culpa cuando las cosas van mal, aunque no sea su culpa. El kipper será un amigo cuando las cosas tengan que hacerse y luego apuñalar a los subordinados por la espalda cuando se va a ganar gloria o recompensa. “Estilos de liderazgo”, Changing Minds, consultado el 2 de febrero de 2012. Todos hemos visto este tipo de gerente, quizás hasta trabajó para uno.

Controlando

Controlar se trata de vigilar las cosas. Es “el proceso de evaluar y regular las actividades en curso para asegurar que se alcancen los objetivos”. William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 224. Controlling proporciona retroalimentación para futuras actividades de planeación y tiene como objetivo modificar el comportamiento y el desempeño cuando se descubren desviaciones de los planes. John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 176. Hay cuatro pasos comúnmente identificados en el proceso de control.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 176; William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 224. (Figura\(\PageIndex{2}\).) Establecer estándares de desempeño es el primer paso. Los estándares permiten a los empleados saber qué esperar en términos de tiempo, calidad, cantidad, etc. El segundo paso es medir el rendimiento, donde se determina el desempeño real o los resultados. Comparar el desempeño es el paso tres. Esto es cuando se compara el rendimiento real con el estándar. El cuarto y último paso, tomar medidas correctivas, implica realizar las acciones que sean necesarias para volver a encarrilar las cosas. Las funciones de control deben ser circulares en movimiento, por lo que todos los pasos se repetirán periódicamente hasta que se logre el objetivo.

Figura\(\PageIndex{2}\): La función de control

Niveles de Gestión

A medida que crece una pequeña empresa, debe preocuparse por los niveles o las capas de gestión. También conocida como la jerarquía de gestión (Figura\(\PageIndex{3}\)), normalmente hay tres niveles de gestión: superior o ejecutivo, medio, y de primera línea o supervisor. Para cumplir con los objetivos de una empresa, debe haber coordinación de los tres niveles.

Figura\(\PageIndex{3}\): La Jerarquía Gerencial

La alta dirección, también conocida como el nivel ejecutivo, guía y controla las fortunas generales de un negocio.William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 226. Este nivel incluye cargos como el presidente o director general, el director financiero, el director de marketing y los vicepresidentes ejecutivos. Los altos directivos dedican la mayor parte de su tiempo a desarrollar la misión, los planes de largo alcance y la estrategia de un negocio, estableciendo así su dirección. A menudo se les pide que representen al negocio en eventos en instituciones educativas, actividades comunitarias, tratos con el gobierno y seminarios y en ocasiones como voceros del negocio en anuncios publicitarios. Se ha estimado que los altos directivos dedican el 55 por ciento de su tiempo planificando.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Business: Principles, Guidelines, and Practices (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 183.

La dirección media es probablemente el grupo más grande de directivos. Este nivel incluye puestos como gerente regional, gerente de planta, jefe de división, gerente de sucursal, gerente de marketing y director de proyectos. Los gerentes intermedios, un conducto entre la alta dirección y la gerencia de primera línea, se enfocan en operaciones específicas, productos o grupos de clientes dentro de un negocio. Tienen la responsabilidad de desarrollar planes y procedimientos detallados para implementar los planes estratégicos de una empresa.David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 255.

La dirección de primera línea o supervisora es el grupo que trabaja directamente con las personas que producen y venden los bienes y/o los servicios de un negocio; implementan los planes de gestión media.David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & ; Hijos, 2011), 255. Coordinan y supervisan las actividades de los empleados operativos, pasando la mayor parte de su tiempo trabajando y motivando a sus empleados, respondiendo preguntas y resolviendo problemas cotidianos.William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business (Boston: Houghton Mifflin, 2008), 227. Ejemplos de puestos de primera línea incluyen supervisor, jefe de sección, gerente de oficina, capataz y líder de equipo.David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 255; William M. Pride, Robert J. Hughes, y Jack R. Kapoor, Business ( Boston: Houghton Mifflin, 2008), 227.

En muchas pequeñas empresas, la gente suele usar múltiples sombreros. Esto sucede con la gerencia también. Una persona puede usar sombreros en cada nivel directivo, y esto puede resultar confuso tanto para la persona que usa los diferentes sombreros como para otros empleados. Es común que el dueño de una pequeña empresa realice principalmente trabajos de dirección de primer nivel, con la dirección media o superior realizada solo en respuesta a un problema o una crisis, y el trabajo estratégico de alto nivel rara vez se realizó.John Seiffer, “3 niveles de gestión”, Better CEO, 14 de abril de 2006, consultado el 1 de junio de 2012. Esta no es una buena situación. Si el pequeño negocio es lo suficientemente grande como para tener tres niveles de gestión, es importante que haya claras distinciones entre ellos y entre las personas que están en esos puestos. El dueño de la pequeña empresa debe ser solo de alta dirección. Esto eliminará la confusión sobre responsabilidades y responsabilidades.

Habilidades Gerenciales

La habilidad gerencial “es la capacidad de llevar a cabo el proceso de alcanzar metas organizacionales trabajando con y a través de personas y otros recursos organizacionales” Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Habilidades (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 11. Poseer habilidad gerencial generalmente se considera un requisito para el éxito.Les Worral y Cary Cooper, “Desarrollo de habilidades gerenciales: una perspectiva sobre temas actuales y estableciendo la agenda futura”, Revista de desarrollo de liderazgo y organización 22, núm. 1 (2001): 34—39, como se cita en Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Gestión moderna: conceptos y habilidades (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 11. Un gerente efectivo es el gerente que es capaz de dominar cuatro tipos básicos de habilidades: técnicas, conceptuales, interpersonales y toma de decisiones.

Las habilidades técnicas “son la capacidad del gerente para comprender y utilizar las técnicas, conocimientos y herramientas y equipos de una disciplina o departamento específico” David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 256. Estas habilidades están principalmente relacionadas con el trabajo con procesos u objetos físicos. Ingeniería, contabilidad y programación informática son ejemplos de habilidades técnicas.Samuel C. Certo y S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Habilidades (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2012), 11. Las habilidades técnicas son particularmente importantes para los gerentes de primera línea y son mucho menos importantes en el nivel de alta dirección. La necesidad de habilidades técnicas por parte del dueño de la pequeña empresa dependerá de la naturaleza y el tamaño del negocio.

Las habilidades conceptuales “determinan la capacidad de un gerente para ver la organización como un todo unificado y comprender cómo interactúa cada parte de la organización en general con otras partes” David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 257 . Estas habilidades son de mayor importancia para la alta dirección porque es este nivel el que debe desarrollar planes de largo alcance para la dirección futura de un negocio. Las habilidades conceptuales no son de mucha relevancia para el gerente de primera línea pero son de gran importancia para el gerente medio. Todos los propietarios de pequeñas empresas necesitan tales habilidades.

Las habilidades interpersonales “incluyen la capacidad de comunicarse con, motivar y dirigir a los empleados para completar las actividades asignadas”, David L. Kurtz, Contemporary Business, 13th Edition Update (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2011), 256. ojalá construir cooperación dentro del gerente equipo. Los gerentes sin estas habilidades tendrán dificultades para tener éxito. Las habilidades interpersonales son de mayor importancia para los mandos medios y son algo menos importantes para los gerentes de primera línea. Son de menor importancia para la alta dirección, pero siguen siendo muy importantes. Son críticos para todos los propietarios de pequeñas empresas.

La cuarta habilidad básica de gestión es la toma de decisiones (Figura\(\PageIndex{4}\)), la capacidad de identificar un problema o una oportunidad, desarrollar creativamente soluciones alternativas, seleccionar una alternativa, delegar autoridad para implementar una solución y evaluar la solución.John M. Ivancevich y Thomas N. Duening, Negocios: principios, pautas y prácticas (Mason, OH: Atomic Dog Publishing, 2007), 188.

Figura\(\PageIndex{4}\): Toma de Decisiones Gerenciales

Tomar buenas decisiones nunca es fácil, pero hacerlo está claramente relacionado con el éxito de las pequeñas empresas. “Las decisiones que se basan en una base de conocimiento y razonamiento sólido pueden llevar a la empresa a una prosperidad a largo plazo; a la inversa, las decisiones que se toman sobre la base de una lógica defectuosa, emocionalismo o información incompleta pueden poner rápidamente a una pequeña empresa fuera de servicio”. “Toma de decisiones”, eNotes, 17 de marzo de 2011, consultado el 1 de junio de 2012, www.enotes.com/decision makin... -hacer-178403.

Un marco para la toma de decisiones éticas

Las decisiones de las pequeñas empresas deben ser decisiones éticas. La toma de decisiones éticas requiere que los tomadores de decisiones sean sensibles a las cuestiones éticas. Además, es útil contar con un método para tomar decisiones éticas que, cuando se practica regularmente, se vuelve tan familiar que es automático. El Centro Markkula de Ética Aplicada recomienda el siguiente marco para explorar dilemas éticos e identificar cursos de acción éticos. “Un marco para pensar éticamente”, Universidad de Santa Clara, consultado el 1 de junio de 2012, www.scu.edu/ethics/practicing/decision/framework.html. Sin embargo, en muchos, si no en la mayoría de los casos, el propietario o gerente de una pequeña empresa y un empleado generalmente sabrán instintivamente si una decisión en particular no es ética.

Reconocer una cuestión ética

• ¿Podría esta decisión o situación ser perjudicial para alguien o algún grupo? ¿Esta decisión implica una elección entre una buena y una mala alternativa o quizás entre dos “bienes” o entre dos “bads”?
• ¿Este tema es más de lo que es legal o lo más eficiente? Si es así, ¿cómo?

Obtenga los hechos

• ¿Cuáles son los hechos relevantes del caso? ¿Qué hechos no se conocen? ¿Puedo conocer más sobre la situación? ¿Sé lo suficiente para tomar una decisión?
• ¿Qué individuos y grupos tienen un interés importante en el resultado? ¿Algunas preocupaciones son más importantes? ¿Por qué?
• ¿Cuáles son las opciones para actuar? ¿Se ha consultado a todas las personas y grupos relevantes? ¿He identificado opciones creativas?

Evaluar acciones alternativas

• ¿Qué opción producirá más bien y hará el menor daño?
• ¿Cuál es la opción que mejor respeta los derechos de todos los que tienen una participación?
• ¿Qué opción trata a las personas por igual o proporcionalmente?
• ¿Cuál es la opción que mejor sirve a la comunidad en su conjunto, no solo a algunos miembros?
• ¿Qué opción me lleva a actuar como el tipo de persona que quiero ser?

Tomar una decisión y probarla

• Considerando todos estos planteamientos, ¿cuál es la opción que mejor aborda la situación?
• Si le dijera a alguien a quien respeto —o le dijera a una audiencia televisiva— qué opción he elegido, ¿qué dirían?

Actuar y reflexionar sobre el resultado

• ¿Cómo se puede implementar mi decisión con el mayor cuidado y atención a las preocupaciones de todos los grupos de interés?
• ¿Cómo resultó mi decisión y qué he aprendido de esta situación específica?

COMIDA PARA LLEVAR CLAVE

• Los principios de gestión son importantes para todas las pequeñas empresas.
• Las decisiones de gestión impactarán el éxito de un negocio, la salud de su entorno de trabajo, su crecimiento si el crecimiento es un objetivo, y el valor y la satisfacción del cliente.
• La gestión se trata de lograr objetivos organizacionales a través de personas.
• La razón más común atribuida al fracaso de la pequeña empresa es el fracaso por parte de la gerencia.
• En un día cualquiera, un dueño o gerente típico de una pequeña empresa se dedicará a alguna mezcla de planificación, organización, dotación de personal, dirección y control.
• Diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo. Los tres estilos principales son autocráticos, democráticos y laissez-faire. Los malos líderes suelen seguir un estilo.
• La jerarquía de gestión suele estar compuesta por tres niveles: superior o ejecutivo, medio y de primera línea o supervisor. Si una pequeña empresa es lo suficientemente grande como para tener estos tres niveles, es importante que haya una clara distinción entre ellos.
• Se requieren habilidades gerenciales para el éxito. Las habilidades técnicas, conceptuales, interpersonales y de toma de decisiones serán de diferente importancia dependiendo del nivel gerencial.

EJERCICIO

1. Aplica los cuatro pasos en la función de control para la Barbacoa de Frank. Identificar y discutir ejemplos de estándares de desempeño que Frank podría usar. Indicar qué estándares deben basarse numéricamente. ¿Cómo podría medir el desempeño? ¿Qué medidas correctivas debe tomar si el desempeño no cumple con los estándares de desempeño establecidos?