13.7: Los Tres Hilos
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Objetivos de aprendizaje
- Entender que además de la gestión de la calidad y el pensamiento lean, la creatividad, la gestión del tiempo y las reuniones bien ejecutadas pueden mejorar el valor para los clientes.
- Entender que la gestión de la calidad y los programas lean pueden producir aumentos significativos en la eficiencia operativa que aumentan el flujo de caja positivo.
- Aprende sobre herramientas informáticas que pueden mejorar la gestión del tiempo, la creatividad, la gestión de la calidad y las operaciones lean.
Cuando todos piensan igual, entonces nadie está pensando.Walter Lippman, “Cuando todos piensan igual, entonces nadie está pensando”, los palillos desiguales, accedido el 6 de febrero de 2012, unevenchopsticks.com/cuando-todo-pensar-igual-entonces-nadie-es-es-pensando.
Walter Lippman
Implicaciones para el Valor
Debe quedar claro que la gestión de la calidad y el pensamiento lean tienen la noción de valor para el cliente en sus núcleos. Ambos enfoques incorporan activamente necesidades y deseos en el diseño de productos y servicios y, lo que es más importante aún, en el diseño de los procesos utilizados para crear estos productos y servicios. Independientemente del programa de calidad que uno adopte para una organización, el tema del valor del cliente es la pregunta más importante. Lean thinking también reconoce la importancia vital de identificar primero la noción de valor del cliente para que cualquier actividad que no agregue valor sea eliminada sin piedad. Como dice un artículo, “La empresa Lean nunca pierde la oportunidad de capturar información sobre los clientes” Christer Karlsson y Pär Ahlstrom, “¿Una firma global Lean and Smaller? ,” Revista Internacional de Operaciones y Gestión de la Producción 17, núm. 10 (1997): 940.
Los vínculos entre la gestión de la calidad, el pensamiento lean y el valor del cliente, por lo tanto, deberían ser obvios. Lo que es menos obvio es la conexión entre el valor del cliente y temas como la creatividad, la gestión del tiempo y la realización de reuniones de manera efectiva. Sin embargo, existen conexiones indirectas. Sin creatividad, no habrá ningún desarrollo de nuevos productos, y no habrá innovaciones en diseño, empaque, promoción o distribución que puedan ser tan vitales para la valorización.
Los propietarios, gerentes, supervisores y empleados que no puedan administrar su tiempo de manera efectiva o eficiente no podrán brindar la atención adecuada para mejorar el valor del cliente. Las reuniones mal gestionadas son ineficientes y degradan la moral; tampoco lo es una receta para mejorar el valor del cliente.
Implicaciones del flujo de efectivo
El viejo dicho “el tiempo es dinero” puede ser gastado en tienda, pero es una obviedad absoluta. Perder el tiempo inexorablemente se convierte en una pérdida de dinero. La mala gestión del tiempo significa que se pierde el tiempo, lo que le cuesta al individuo y a la organización.
En una economía deprimida, tanto las grandes como las pequeñas empresas intentan preservar el flujo de caja adoptando un programa de reducción de costos. Esto suele comenzar con el despido de empleados. Sin embargo, esto presenta un problema bastante significativo. Como señala Nancy Koehn, historiadora de negocios de Harvard Business School, “Si la demanda aumenta, no puedes explotarla porque no tienes los recursos” Sarah E. Needleman, “Three Best Ways to Get Lean”, Wall Street Journal, 25 de marzo de 2000, consultado el 6 de febrero de 2012, online.wsj.com/article/SB10001424052748704094104575143680597058528.html. Lean thinking ofrece una alternativa al recorte de costos al reducir el personal. Lean thinking, un enfoque en una reducción de costos más inteligente y el uso eficiente de todos los recursos del negocio han producido resultados significativos, como una reducción de 80 por ciento a 90 por ciento en la inversión de inventario, una reducción de 80 por ciento a 90 por ciento en los plazos de entrega de fabricación, una reducción del 50 por ciento en el espacio requisitos y una reducción del 50 por ciento en el equipo de manejo de materiales. Dichos resultados se traducen en tremendos ahorros de costos. Lawrence P. Etkin, Farhard M. E. Raiszadeh, y Harold R. Hunt Jr., “Justo a tiempo: una oportunidad oportuna para los pequeños fabricantes”, Gestión Industrial 32, núm. 1 (1990): 16.
Las firmas que han utilizado los principios del Sistema de Producción Toyota también han encontrado que pueden lograr una reducción del 50 por ciento en el esfuerzo humano y una mejora de 200 por ciento a 500 por ciento en la calidad. Un pequeño fabricante, Gelman Sciences, adoptó un enfoque esbelto para las operaciones, y durante un período de nueve meses, una sección de la compañía vio que los giros de inventario pasaron de veinte a cincuenta y siete, el valor del inventario bajó de 86,000 dólares a 33,000 y el tiempo de entrega disminuyó de tres a cuatro semanas a uno a tres días. Matthew Zayko, Douglas Broughman y Walter Hancock, “Lean Manufacturing rinde mejoras de clase mundial para la pequeña manufactura”, IIE Solutions 29, núm. 4 (1997): 36. Estee Bedding Company aplicó conceptos lean a sus operaciones y redujo su costo laboral como porcentaje de las ventas a la mitad; Ameripay, una firma de servicios de nómina, vio aumentar las ventas de 1.8 millones a $6 millones en tres años. John T. Slania, “Lean Firms Look to Ride Recovery”, Crain's Chicago Business 27, núm. 2 (2004): SB6. Algunas pequeñas empresas que forman parte de un cambio de oferta mayor pueden encontrar su movimiento hacia el pensamiento delgado apoyado por firmas que están más arriba en la cadena de suministro. En la década de 1990, Pratt & Whitney inició un programa para ayudar a las empresas más pequeñas en su cadena de suministro exigiéndoles que se mudaran a un enfoque más delgado. Mario Emiliani, “Apoyando a las pequeñas empresas en su transición hacia la producción Lean”, Supply Chain Management 5, núm. 2 (2000): 66—71. Incluso las pequeñas empresas extranjeras están comenzando a reconocer los beneficios económicos de adoptar metodologías lean. Un fabricante de cloruro de polivinilo en Tailandia adoptó un programa de gestión lean y vio disminuir su tiempo promedio de producción por unidad de cuarenta y cuatro minutos a veintitrés minutos mientras disminuyó el número de operadores de cincuenta a cuarenta y uno. Nanchanok Wongsamuth, “Nawaplastic empuja Lean Management”, McClatchy Tribune Business News, 31 de julio de 2010. Los conceptos detrás del pensamiento lean, con su enfoque en las eficiencias, deberían dictar que una pequeña empresa debe automatizar tantos procesos, como la contabilidad, como sea posible y confiar en la externalización cuando sea factible. Matt Dotson y Brandon Kennington, “Eliminating Waste Using Lean Concepts for Small Business”, Automatice My Small Business, 9 de noviembre de 2009, consultado el 4 de febrero de 2012, automatemysmallbusiness.com/eliminating-waste using-lean-concepts-for -small-business.
Uno no tiene que comprometerse con los principales programas organizacionales, como un sistema de gestión de la calidad o el pensamiento lean, para encontrar formas de ahorrar en el flujo de caja. Anteriormente en este capítulo citamos dos estudios. Uno dijo que mejor que un tercio de los ejecutivos creía que todas las reuniones eran un desperdicio, mientras que el segundo estudio dijo que dos tercios de todas las reuniones eran un desperdicio. Dividimos la diferencia entre estos dos estudios y llegamos a una cifra que la mitad de todas las reuniones son percibidas como inútiles. Esto puede tener implicaciones significativas en el flujo de efectivo, incluso para las pequeñas empresas.
Ilustrémoslo a través de un sencillo ejemplo. El dueño de una pequeña ferretería cree que es importante tener reuniones semanales con el supervisor de la tienda y cinco empleados. Supongamos que el dueño valora su tiempo en 70 dólares por hora. El valor del supervisor se da en 35 dólares la hora, mientras que el tiempo de cada empleado se valora en $10 por hora. Se espera que los empleados produzcan 2.5 veces su salario. Esto significa que una reunión de 1 hora debe valorarse en $282.50 [$70/hora + 2.5 × (5 empleados × $10/hora) + 2.5 × (1 supervisor × 35/hora)]. Asumiendo 52 reuniones por año, el costo total de oportunidad para estas reuniones es de $14,690. Si la mitad de esas reuniones son un desperdicio, entonces el negocio está perdiendo casi $7,350 al año. Hay muchas áreas a lo largo de las operaciones de una empresa que pueden ser evaluadas para reducir las actividades derrochadoras y mejorar su posición de flujo de efectivo.
Implicaciones de la Tecnología y el Medio Ambiente Electrónico
Los sistemas de gestión del tiempo están disponibles en una variedad de formatos de papel y lápiz y software. Por lo general, permiten enumerar las tareas pendientes, establecer fechas de vencimiento, identificar los recursos requeridos y priorizar su importancia. Algunos permiten un formato de proyecto, donde se puede dividir el proyecto en tareas más pequeñas interrelacionadas. Muchos de ellos proporcionan la capacidad de sincronizar esta información a través de varias computadoras y teléfonos inteligentes. Esto permitiría a una persona tener el sistema de gestión del tiempo disponible en una computadora de oficina, una computadora doméstica y en el bolsillo (teléfono inteligente). Un sistema se basa en el enfoque de cuarta generación de Covey para la gestión del tiempo.
Múltiples paquetes de software están orientados a ayudar a individuos y grupos que deseen mejorar su creatividad. Existen paquetes para ayudar con la lluvia de ideas en sus diversas formas. Numerosas empresas ofrecen software de mapeo mental en una variedad de formatos: computadoras, iPads e incluso teléfonos inteligentes.
La gestión de la calidad abarca muchas herramientas y técnicas, mucho más de lo que jamás se podría tratar en este capítulo. Hay paquetes orientados solo para modelos de control estadístico de procesos (SPC). Algunos pueden recibir datos de un proceso y luego informar automáticamente al operador de una “deriva” de la conformidad con los estándares. Además de los modelos SPC, otros paquetes incluyen herramientas que se utilizan para mejorar la calidad. Estos paquetes van desde menos de $100 hasta muchos miles de dólares.
Recursos Web
Lograr
Un sistema de gestión del tiempo.
www.effexis.com/achieve/planner.htm
Mi Vida Organizada
Un sistema de gestión del tiempo.
PlanPlus para Outlook v7
Un sistema de gestión del tiempo (basado en el sistema de gestión del tiempo de cuarta generación de Covey).
franklincoveysoftware.com/individual/productos-individuales/planplus-para-outlook-v7
SciPlore
Software de mapeo mental.
es.wikipedia.org/wiki/Sciplore_MindMapping
MindManager
Software de mapeo mental.
es.wikipedia.org/wiki/MindManager
MindMaple
Software de mapeo mental.
es.wikipedia.org/wiki/MindMaple
MindMapper
Software de mapeo mental.
es.wikipedia.org/wiki/MindMapper
Paquete Creative Whack
Aplicación de software de lluvia de ideas para el iPad.
itunes.apple.com/us/app/creative-whack-pack/ id307306326? mt=8
Vista Mente 4
Software de lluvia de ideas.
www.matchware.com/mv3be_landing. php*gclid=CKYWYORIEASCFWUZQGODAQJG1Q
Sigma Magia
Software de gestión de calidad más componentes lean.
Sigma XL
Software de gestión de calidad
SPC XL
Complemento de software de gestión de calidad para Excel.
Software Lean Tupbas
Software de gestión de calidad.
www.tuppas.com/lean-manufacturing-software/lean-manufacturing-software.htm
CONCLUSIONES CLAVE
- El valor del cliente puede mejorarse no solo a través de programas organizacionales como la gestión de la calidad y el pensamiento delgado, sino también aumentando la creatividad, las habilidades de gestión del tiempo y la efectividad de las
- La gestión de la calidad y los programas Lean pueden generar eficiencias que producen ahorros significativos en los costos.
- Existe un software que puede ayudar a mejorar la propia gestión del tiempo.
- Se dispone de programas similares para mejorar la creatividad de los equipos y apoyar programas de mejora tanto de calidad como de lean.
EJERCICIOS
- Evaluar varios sistemas computarizados de gestión del tiempo y escribir un informe que cubra su proceso de selección.
- Evalúa varios paquetes de creatividad y selecciona uno que podrías comprar. Escribe un artículo de una página que hable sobre por qué seleccionaste este paquete.
- Supongamos que eres un pequeño fabricante de agujas hipodérmicas. Tienes sesenta empleados, y las ventas son de 23 millones de dólares. Estás nervioso por los competidores en el extranjero, cuyos productos están mejorando. Desea mejorar aún más su calidad y puede estar interesado en aplicar lean thinking a sus operaciones. Evalúa varios paquetes de software y escribe un informe especificando por qué apoyas la adquisición de este paquete.
Reloj de Desastres
El exitoso propietario de una pequeña empresa a menudo adquiere rápidamente un sexto sentido, uno que les advierte de peligros inminentes. Comienzan a sentir cuando hay cambios en las preferencias de los consumidores, cuando se necesita una infusión de recursos financieros adicionales, o cuando hay que prestar más atención al flujo de caja. Estos son temas fundamentales, y el no reconocerlos conducirá al desastre. A veces se pasan por alto cuestiones más sutilmente asociadas con las operaciones, y el solo hecho de que sean menos obvias no significa que no puedan ser tan peligrosas. Las pequeñas empresas pueden morir cuando no logran enfocarse en la necesidad de ser eficientes. Como dijo un comentarista, “A medida que la economía crece más delgada, este enfoque en la eficiencia es primordial para las pymes [pequeñas y medianas empresas], y puede indicar posibilidades de sostenibilidad empresarial” Renee O'Farrell, “Problemas de las industrias a pequeña escala”, eHow, consultado el 7 de marzo de 2012, www.ehow.com/about_5368391_problemas-industrias-pequeñas-escalas.html.
En la Sección 13.1 “Eficiencia y Efectividad Personal”, el tiempo fue identificado como quizás el recurso más vital, ya que una vez perdido nunca podrá ser recuperado. Esta perspectiva puede ser particularmente cierta para las pequeñas empresas. La mayoría de las pequeñas empresas están bajo enormes presiones financieras. Normalmente no tienen el lujo de tener grandes bastones, y esto significa que gran parte del trabajo recae sobre los hombros del dueño. Aquellos propietarios que no pueden administrar eficazmente su tiempo están pidiendo problemas en su vida empresarial y personal.Richard Sandusky, “Los problemas que enfrentan los propietarios de pequeñas empresas”, eHow, consultado el 7 de marzo de 2012, www.ehow.com/list_6521178_problems-small-business-owners-face .html. Sus negocios pueden sufrir porque los propietarios no tienen tiempo suficiente para generar nuevos negocios.Rod Kurtz, “Resolviendo problemas de gestión del tiempo”, Businessweek.com, consultado el 7 de marzo de 2012, www.Businessweek.com/smallbiz/tips/archives/2007/01/Solving_Time _management_problems.html. La vida familiar sufre porque la incapacidad del propietario para gestionar con éxito su tiempo se traduce en un tiempo ineficientemente empleado en el trabajo.
A menudo se promociona a las pequeñas empresas, correctamente, como el mecanismo impulsor de la innovación en este país. La implicación es que la innovación y la creatividad en las pequeñas empresas se limitan al desarrollo de nuevos productos y servicios. Esta creencia puede ser desastrosa para cualquier pequeña empresa porque puede evitar innovaciones creativas en otras áreas, como las operaciones y el marketing. Reconociendo esto como una posibilidad, IBM ha comenzado a operar “campamentos de entrenamiento” para instruir a las pequeñas empresas sobre cómo explotar completamente las redes sociales para impulsar las ventas.Market Watch: Wall Street Journal, “IBM lanza campamentos de entrenamiento globales para ayudar a las pequeñas y medianas empresas a desarrollar habilidades de redes sociales”, Wall Street Journal , consultado el 7 de marzo de 2012.
El hecho de no mantener un enfoque claro en la calidad puede tener consecuencias desastrosas. Si bien la calidad en sí misma puede no garantizar el éxito, su ausencia, a la larga, garantizará el fracaso. Dada la complejidad de muchos programas y herramientas de calidad, las pequeñas empresas deben superar la reticencia a traer expertos externos de calidad en casa.Diane Kulisek, “Los tres principales problemas de calidad de las pequeñas empresas”, Capatrak (blog), consultado el 7 de marzo de 2012, capatrak.wordpress.com/2009/12/21/top-tres-problemas-de-calidad-empresa-pequeña-empresa-.
Por último, los negocios, grandes y pequeños, pueden ser envenenados lentamente por un flujo interminable de reuniones mal administradas. Ese tipo de reuniones desperdician el valioso tiempo de los gerentes y empleados y pueden destrozar la moral.