14.4: Salir del negocio

Objetivos de aprendizaje

1. Identificar las situaciones en las que un propietario puede optar por salir del negocio.
2. Identificar y comprender las situaciones que pueden llevar a que se le obligue a abandonar el negocio.
3. Entender los recursos que pueden ayudar a un propietario a tomar una decisión.

Hay muchas razones por las que un propietario podría querer alejarse de un negocio; la elección es a menudo la del propietario Quizás el dueño quiera vender el negocio antes de jubilarse. Quizás alguien se haya acercado al dueño con una oferta estupenda. Quizás los inversionistas están presionando al dueño por su dinero. Quizás nadie en la familia del dueño quiera hacerse cargo del negocio. Quizás ya no sea divertido; el espíritu emprendedor se ha ido, y la pasión del dueño ha cambiado. Podría ser que o el dueño o el equipo no se comprometan a hacer que las cosas funcionen. “Saber cuándo tirar la toalla”, Fox Business, 2 de mayo de 2011, consultado el 6 de febrero de 2012, smallbusiness.foxbusiness.com/entrepreneurs/2011/05/02/saber-tirar-toalla. Quizás al dueño le gustaría cobrar el capital construido en el negocio.Timothy Faley, “Making Your Exit”, Inc., 1 de marzo de 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.inc.com/resources/startup/articles/20060301/tfaley.html; “Saber cuándo tirar la toalla”, Fox Business, May 2, 2011, accessed February 6, 2012, smallbusiness.foxbusiness.com/entrepreneurs/2011/05/02/knowing-throw-towel. También hay muchas otras razones:

• El dueño está pasando más tiempo arreglando problemas nominales, se siente como si estuviera trabajando hacia atrás, y no parece tener fin a la vista.
• En lugar de ser la persona más optimista del equipo, el propietario comienza a tomar una visión negativa sobre la mayoría de las decisiones que el equipo está tomando sobre las perspectivas futuras de crecimiento.
• Continuar con el negocio puede tener repercusiones personales graves y duraderas, como amenazar el matrimonio, las relaciones familiares o la salud. El riesgo potencial ya no vale la pena la recompensa.
• El propietario ve la escritura en la pared: no hay clientes repetidos o referidos, sin comentarios positivos de ninguna fuente, o ninguna demanda del producto o servicio de la empresa. La retroalimentación positiva puede tomar muchas formas: boca a boca, referencias, prensa favorable, publicaciones y reseñas favorables en Facebook y Twitter, y muchas consultas. Si el dueño de un negocio no está satisfaciendo clientes y atrayendo a otros nuevos, ¿por qué estar en el negocio?

Cuando alejarse no es la elección del propietario

También habrá esos momentos en los que alejarse de un negocio puede no ser la elección del propietario.

• El dueño no quiere que nadie más dirija el negocio y no está dispuesto a renunciar a la equidad. Todo fundador de pequeñas empresas se enfrenta al dilema del fundador, es decir, el dilema entre ganar dinero y controlar el negocio.Dan Bigman, “On the Hunt”, Forbes 185, núm. 2 (2009): 56—59. Es difícil hacer ambas cosas porque tienden a ser metas incompatibles. Los fundadores suelen tomar decisiones que entran en conflicto con la maximización de la riqueza.Noam Wasserman, “El dilema del fundador”, Harvard Business Review, febrero de 2008, 1—8. Si un propietario quiere ganar mucho dinero con un negocio, el propietario tendrá que renunciar a más capital (el dinero que se pone en el negocio) para atraer inversionistas, lo que requiere renunciar al control ya que se regala capital; los inversionistas pueden alterar la membresía de la junta directiva de un negocio.Noam Wasserman, “El El dilema del fundador”, Harvard Business Review, febrero de 2008, 1—8. Para conservar el control de un negocio, el propietario deberá conservar más capital, confiando en su propio capital en lugar de tomar dinero de los inversionistas. El resultado será menos capital para aumentar el valor de una compañía, pero él o ella podrá dirigir la empresa.Noam Wasserman, “El dilema del fundador”, Harvard Business Review, febrero de 2008, 1 a 8.

  En un estudio reciente de 212 nuevos emprendimientos, se encontró que en tres años, el 50 por ciento de los fundadores ya no eran el CEO, solo el 20 por ciento seguía “en la oficina de la esquina”, y menos del 25 por ciento lideraba la oferta pública inicial (IPO) de su compañía. Cuatro de cada cinco se vieron obligados a renunciar en algún momento. Dan Bigman, “On the Hunt”, Forbes 185, núm. 2 (2009): 56—59; Noam Wasserman, “The Founder's Dilemma”, Harvard Business Review, febrero de 2008, 1—8. Aunque específica de nuevas empresas, esta información tiene un mensaje claro para todos los fundadores/propietarios de pequeñas empresas: querer ganar mucho dinero sin dejar de controlar y administrar el negocio no son objetivos compatibles. Uno debe decidir cuál es el objetivo más importante, entendiendo que la elección de dejar que otra persona dirija el negocio probablemente resultará en que se vea obligado a renunciar... y tal vez fuera del negocio por completo.

• El dueño se enfrenta a la bancarrota. Un estudioRichard Carter y Howard Van Auken, “Small Firm Bankrupt”, Journal of Small Business Management 44, no. 4 (2006): 493—512. encontraron que las firmas con propietarios o gerentes menos sofisticados con respecto a la experiencia y capacitación aumentan la probabilidad de quiebra al igual que un deterioro mercado y tener menos acceso al capital. También puede haber otras razones, por ejemplo, robo de empleados, fraude o una demanda de responsabilidad del consumidor que drena los activos de una compañía.
• El dueño puede ser la causa. El dueño podría estar matando a la compañía o, al menos, disparándose en el pie. Hay varias formas en las que esto podría suceder:Geoff Williams, “Dead Zone”, Entrepreneur, marzo 2007, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/magazine/entrepreneur/2007/marzo/174716.html. (1) micromanagement, lo que puede llevar a que, por ejemplo, empleados presenten problemas o problemas pero sin soluciones, rotación inusualmente alta y nunca recibir un proyecto que el propietario no cambie; (2) gastar dinero en los lugares equivocados, por ejemplo, gastar dinero en artículos que no se necesitan, como una ubicación más elegante, contratar más personal del necesario y asistir a ferias comerciales costosas con limitaciones o sin retorno de la inversión; (3) perseguir a cada cliente en lugar de centrarse en los clientes ideales y regulares a los que se debe llegar; (4) el propietario no está en la cima de los números, tal vez porque no tiene mentalidad financiera y no se ha tomado el tiempo de tener una mentalidad financiera o contratar a alguien como persona financiera; y (5) el dueño no es una persona de personas, tal vez siendo un tipo de persona “a mi manera o la carretera” que no invierte ninguna emoción o calidez al tratar con empleados y colegas, o es un egómano.
• El dueño está gravemente enfermo. Estar enfermo generará dudas sobre el futuro de una empresa, y los nuevos negocios son los más vulnerables.Leigh Buchanan, “A Fight for Survival: When the Boss Gets Cancer”, Inc., julio/agosto de 2009, 106, 108. Si no hay nadie en la familia del dueño que esté interesado o dispuesto a hacerse cargo del negocio, esto puede agregar estrés adicional a la situación.
• La industria muere o implosiona. A veces la demanda de un servicio o un producto simplemente muere, por ejemplo, las empresas de consultoría web durante el busto de las puntocom en 2000 y 2001. Joel Spolsky, “The Day My Industry Murió”, Inc., julio/agosto de 2009, 37—38. Henrybuilt Corporation, una firma de Seattle que se especializó en diseñar cocinas de 30,000 a 100,000 dólares, vio sus ventas paralizadas en 2008. Todos estaban cancelando proyectos. La compañía modificó su producto y pudo sobrevivir. Sarah E. Needleman, Vanessa O'Connell, Emily Maltby y Angus Loten, “Y el emprendedor más innovador es...”, Wall Street Journal, 14 de noviembre de 2011, consultado el 6 de febrero de 2012, online.wsj.com/article/SB10001424052970203716204577013501641346794.html.

Recursos para ayudar a tomar una decisión

La decisión de alejarse de un negocio, ya sea voluntaria o forzada, no es fácil de tomar. Consulte con una mezcla adecuada de individuos; una pareja o parejas si corresponde, su cónyuge, su familia, un abogado, un contador y tal vez alguien de SCORE. Cada individuo puede ofrecer una perspectiva diferente y diferentes consejos. En definitiva, sin embargo, la decisión es del propietario.

Una cosa es segura. Ya sea que la fuga sea voluntaria o forzada, debería haber una estrategia de salida.

CONCLUSIONES CLAVE

• Escapar de un negocio es elección del propietario cuando, por ejemplo, él o ella quiere vender el negocio antes de jubilarse, alguien se ha acercado al dueño con una oferta excelente, los inversionistas están presionando al dueño por su dinero, ningún miembro de la familia quiere hacerse cargo del negocio, o ya no es divertido.
• Una fuga puede ser forzada cuando, por ejemplo, un propietario no quiere que nadie más dirija el negocio y no está dispuesto a renunciar a la equidad o se enfrenta a la quiebra o está gravemente enfermo.
• El propietario debe consultar con una mezcla de recursos antes de tomar una decisión.

EJERCICIO

1. Usted es el fundador de veintiocho años de una exitosa compañía de software de cinco años. Durante los últimos tres años, las ventas se han duplicado en cada año. Las ventas del año pasado fueron de 75 millones de dólares. Una importante firma de alta tecnología quiere comprar tu empresa. Ofrecerán efectivo y endulzarán la oferta al permitirte la opción de ser CEO durante al menos dos años. ¿Cuánto tendría que ofrecerte la firma para tomar este trato? ¿Cómo sabrías si era una oferta justa? ¿Ejercerías la opción de actuar como director general durante los dos años? Si aceptaste la oferta, ¿cuáles serían tus planes de vida?