14.5: Estrategias de salida

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender la importancia de una estrategia de salida.
2. Explicar las estrategias de salida que una pequeña empresa puede considerar.

El tema más emotivo que enfrentará un propietario de una pequeña empresa mientras construye un negocio, y la decisión más difícil de tomar, es cuándo y cómo salir del negocio. Esta decisión muy personal debe considerarse al construir el negocio porque esta decisión impactará muchas otras decisiones tomadas en el camino.Timothy Faley, “Making Your Exit”, Inc., 1 de marzo de 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.inc.com/resources/startup/articles/20060301/tfaley.html. En última instancia, sin embargo, se debe desarrollar una estrategia de salida ya sea que se considere o no en el camino. La estrategia debe desarrollarse temprano en el negocio, y debe revisarse y cambiarse periódicamente porque las condiciones cambian. Desafortunadamente, muchos propietarios de pequeñas empresas no tienen estrategia de salida. Esto dificultará aún más una decisión y un proceso ya muy emotivo.

Hay muchas estrategias de salida que el dueño de una pequeña empresa puede considerar. Aquí se discuten la liquidación o la marcha, la sucesión familiar, la venta del negocio, la quiebra y la toma pública de la empresa. Seleccionar una estrategia de salida es importante porque la forma en que sale un propietario puede afectar lo siguiente: “Considere su estrategia de salida al iniciar: por qué necesita una estrategia de salida”, Business Link, consultado el 6 de febrero de 2012, www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/ detail'itemid=1073792644&type=resources.

• El valor que el propietario y/o los accionistas (si los hubiera) pueden obtener de un negocio
• Si se recibe un acuerdo en efectivo, pagos diferidos o pagos escalonados
• El éxito futuro del negocio y sus productos o servicios (a menos que uno esté cerrando el negocio)
• Si el propietario quiere conservar alguna participación o control del negocio
• Pasivos fiscales

Figura 14.4 Posibles estrategias de salida

La mejor estrategia de salida (ver Figura 14.4 “Estrategias de salida posibles”) es la que mejor se adapta a una pequeña empresa y a los objetivos personales y profesionales del propietario. El propietario primero debe decidir con qué quiere irse, por ejemplo, el dinero, el control de gestión o la propiedad intelectual. Si sólo le interesa el dinero, vender el negocio en el mercado abierto o a otro negocio puede ser la mejor opción. Si, por otro lado, el legado de uno y ver a la pequeña empresa continuar son importantes, la sucesión familiar o vender el negocio a los empleados podría ser una mejor solución.Susan Ward, “Estrategias de salida para su pequeña empresa”, About.com, consultado el 1 de junio de 2012, sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/a/exitstrategies.htm.

Liquidación o Walkaway

Hay momentos en que el dueño de una pequeña empresa puede decidir que ya es suficiente, así que simplemente lo deja, cierra las puertas del negocio y lo llama un día.Stever Robbins, “Estrategias de salida para su negocio”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.Entrepreneur.com/article/78512. Esto sucede todo el tiempo, a cientos de negocios todos los días, por ejemplo, una pequeña tienda, un restaurante, una pequeña empresa constructora, una zapatería, una tienda de regalos, una tienda de consignación, un salón de uñas, una panadería o una tienda de videos. Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, accessed febrero 6, 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for-small -business-owners-by-Andrew-Clarke. Este cierre del negocio implica la liquidación, la venta de todos los activos. Si se pagan todas las deudas, también se le puede denominar “walkaway”.

Para ganar dinero con la estrategia de salida de liquidación, una empresa debe tener activos valiosos para vender, por ejemplo, terrenos o equipos costosos. El nombre del negocio puede tener algún valor, por lo que podría ser comprado por alguien por centavos sobre el dólar y reiniciarse con diferentes propietarios. También existe la posibilidad de que pueda haber una cantidad sustancial de fondo de comercio o incluso mala voluntad si un negocio ha existido por mucho tiempo. El fondo de comercio es un activo intangible que refleja el valor de los activos intangibles, como una marca fuerte, buenas relaciones con los clientes, buenas relaciones con los empleados, patentes, propiedad intelectual, tamaño y calidad de la lista de clientes y penetración en el mercado. “Goodwill”, Investopedia, consultado el 6 de febrero de 2012, www.investopedia.com/terms/g/goodwill.asp. Sin embargo, si un negocio simplemente se cierra, el valor del fondo de comercio caerá, y el precio de venta será más bajo de lo que hubiera sido antes de que se cerrara el negocio.Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.Experts.com/articles/exit-estrategias-para-pequeños-empresas-propietarios-por-andrew-clarke.

La mala voluntad es el efecto negativo que siente una empresa cuando se descubre que una empresa ha hecho algo que no está de acuerdo con las buenas prácticas comerciales. Aunque la mala voluntad generalmente no se expresa en una cantidad en dólares, puede resultar en cosas como la disminución de los ingresos; la pérdida de clientes, clientes y proveedores; la pérdida de participación de mercado; la pérdida de crédito; acusaciones federales o estatales por delitos cometidos y censura por parte de la comunidad. “Badwill”, Investopedia, consultado el 6 de febrero de 2012, www.investopedia.com/terms/b/badwill.asp. Para el pequeño empresario que quiera cerrar en estas circunstancias, no habrá mucho que vender sino activos tangibles porque el negocio tendrá muy poco, si es que hay, valor de mercado.

En todos los casos de liquidación, el producto de la venta de bienes debe utilizarse primero para reembolsar a los acreedores. El dinero restante se divide entre los accionistas (si los hay), los socios (si los hay) y el propietario.Stever Robbins, “Estrategias de salida para su negocio”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512. En una situación ideal de huida, ocurre lo siguiente: Jerome A. Katz y Richard P. Green, Entrepreneurial Small Business (Nueva York: McGraw-Hill Irwin, 2009), 663.

• Todas las facturas son pagadas (o programadas).
• Se pagan todos los impuestos, y se informa a los distintos niveles de gobierno del cierre.
• Los contratos, arrendamientos y similares se cumplen o se dan por terminado formalmente.
• Se deja ir a los empleados para buscar otros trabajos.
• Los activos o inventario se agotan.
• Ninguna demanda está consumiendo dinero y tiempo.
• Los clientes son colocados para que obtengan los bienes o servicios necesarios.
• Si es necesario, se continúa el seguro para cubrir reclamos inesperados después del cierre de la firma.

El walkaway es la forma más limpia y mejor de salir, pero no siempre es posible para todos los negocios que decidan cerrar sus puertas. Habrá, por supuesto, siempre aquellas instancias en las que el dueño cierre el negocio y despegue, dejando atrás un desastre.

Cualquier propietario de una pequeña empresa que piense en la liquidación debe considerar los pros y los contras, que son los siguientes:Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, accessed February 6, 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for-small -business-owners-by- Andrew-Clarke; Stever Robbins, “Estrategias de salida para su negocio”, Emprendedor, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.

• Pros
  • Es fácil y natural. Todo llega a su fin.
  • No hay negociaciones involucradas.
  • No hay preocupaciones sobre la transferencia de control.
• Contras
  • ¡Hazte real! Es un desperdicio. A lo sumo, el propietario obtendrá el valor de mercado de los activos de la compañía.
  • Cosas como listas de clientes, la reputación del propietario y las relaciones comerciales pueden ser muy valiosas. Liquidación los destruye sin oportunidad de recuperar su valor.
  • Otros accionistas, si los hay, pueden estar menos que emocionados por lo mucho que queda sobre la mesa.
  • Si la marca de una empresa tiene algún valor, hay una base de clientes leales o considerables, o hay un núcleo estable de empleados, un propietario estaría significativamente mejor vendiendo la compañía.

Sucesión Familiar

Muchos propietarios de pequeñas empresas sueñan con pasar el negocio a un miembro de la familia. Mantener el negocio en la familia permite vivir el legado del propietario, lo cual es claramente una opción atractiva. La sucesión familiar como estrategia de salida también le permite al dueño la oportunidad de preparar al sucesor; el propietario incluso podría retener cierta influencia y participación en el negocio si lo desea.Susan Ward, “Estrategias de salida para su pequeña empresa”, About.com, consultado el 6 de febrero de 2012, sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/a/exitstrategies.htm. No obstante, dado que muy pocas firmas familiares sobreviven más allá de la primera generación y aún menos sobreviven en la tercera generación, Sue Birley, “Sucesión en la firma familiar: La vista del heredero”, Journal of Small Business Management 24, núm. 3 (1986): 36—43; Manfred F. R. Kets de Vries, “The Dynamics de empresas controladas por familias: las buenas y las malas noticias”, Dinámica organizacional 21, núm. 3 (1993), 59—68; Michael H. Morris, Roy O. Williams, Jeffrey A. Allen, y Ramon A. Ávila, “Correlatos del éxito en las transiciones de negocios familiares”, Journal of Business Venturing 12 (1997): 385— 401. la sucesión es el tema más crítico que enfrentan las empresas familiares.Wendy C. Handler, “Sucesión en la empresa familiar: una revisión de la literatura”, Family Business Review 7, núm. 2 (1994): 133—57. La sucesión es la transferencia del liderazgo de una generación a la siguiente para garantizar la continuidad de la propiedad familiar del negocio.Stanley M. Davis, “Sucesión empresarial”, Administrative Science Quarterly 13 (1968): 402—16, como se cita en A. Bakr Ibrahim, Khaled Soufani, Panikkos Poutziouris, y José Lam, “Cualidades de un sucesor efectivo: el papel de la educación y la formación”, Educación y formación 46, núm. 8/9 (2004): 474—80.

Una decisión repentina de entregar el negocio a un miembro de la familia es imprudente. El propietario se verá cargado con problemas que probablemente conducirán al fracaso del negocio. La sucesión en las empresas familiares es un proceso multietapa y complejo que debe comenzar incluso antes de que los herederos ingresen al negocio, y los efectos se extienden más allá del momento en que son nombrados como sucesores. Hay muchos factores involucrados, y la sucesión debe evolucionar a lo largo de un largo período de tiempo.A. Bakr Ibrahim, Khaled Soufani, Panikkos Poutziouris y Jose Lam, “Cualidades de un sucesor efectivo: el papel de la educación y la formación”, Educación y capacitación 46, núm. 8/9 (2004): 474—80; Katiuska Cabrera- Suárez, “La transferencia de liderazgo y el desarrollo del sucesor en la empresa familiar”, The Leadership Quarterly 16 (2005): 71—96. Además, debido a que la sucesión suele ir seguida de cambios en la organización, particularmente el cambio en la posición superior, se piensa que es un indicador del futuro del negocio. Cuanto mejor preparado y comprometido esté el sucesor, mayor será la probabilidad de un exitoso proceso de sucesión y negocio.Katiuska Cabrera-Suarez, “La transferencia de liderazgo y el desarrollo del sucesor en la firma familiar”, The Leadership Quarterly 16 (2005): 71—96. La calidad de las relaciones interpersonales, las expectativas de los sucesores y el papel del predecesor también son relevantes para el éxito.Katiuska Cabrera-Suarez, “La transferencia de liderazgo y el desarrollo del sucesor en la firma familiar”, The Leadership Quarteral 16 (2005): 71—96.

Lo ideal es que la empresa familiar se haya dedicado a la planificación formal de la sucesión: planeación para que la empresa familiar sea transferida a un miembro o miembros de la familia. El fracaso en la planificación de la sucesión es visto como un problema fundamental de recursos humanos, así como la causa principal de la pobre tasa de supervivencia de las empresas familiares.A. Bakr Ibrahim, Khaled Soufani, Panikkos Poutziouris y Jose Lam, “Cualidades de un sucesor efectivo: el papel de la educación y la formación”, Educación y Capacitación 46, núm. 8/9 (2004): 474—80. Desafortunadamente, un porcentaje muy pequeño de las empresas familiares planean apropiadamente la sucesión, y las que con frecuencia tienen planes mentales, no escritos. Stephan van der Merwe, Elmarie Venter y Suria M. Ellis, “Un estudio exploratorio de algunos de los determinantes de la planificación de sucesión gerencial en la familia Negocios”, Dinámica Gerencial 18, núm. 4 (2009): 2—17. Una discusión sobre la planificación de la sucesión se encuentra en el Capítulo 3 “Negocios Familiares”.

Videoclip 14.2

Cómo transmitir una empresa familiar

(haga clic para ver el video)

El dueño del Restaurante Casanova en Carmel, California, habla sobre su negocio y sus esperanzas de pasárselo a sus hijos.

Quiebra

Sentir la necesidad de declararse en bancarrota es una píldora difícil de tragar para cualquier dueño de una pequeña empresa. La bancarrota es una forma extrema de terminación de negocios que utiliza un método legal para cerrar un negocio y pagar a los acreedores cuando el negocio está fallando y las deudas son sustancialmente mayores que los activos.Jerome A. Katz y Richard P. Green, Entrepreneurial Small Business (New York: McGraw-Hill Irwin, 2009), 663. Debido a que la quiebra es un proceso legal complicado, es importante involucrar a un abogado lo antes posible. Puede haber opciones distintas a la bancarrota, y la consulta con un abogado ayudará. El propietario debe entender cómo funciona la quiebra y las opciones que están disponibles. También es bueno saber que no todas las quiebras son voluntarias; los acreedores pueden solicitar al tribunal que una empresa se declare en quiebra. “Bancarrota”, US Small Business Administration, consultado el 6 de febrero de 2012, www.sba.gov/content/bankruptcy.

Capítulo 7 quiebra de pequeñas empresas, más comúnmente conocida como liquidación, es apropiada cuando una empresa está fallando, no tiene futuro y no tiene activos sustanciales. Esta forma de bancarrota sólo tiene sentido si el dueño quiere alejarse. Es particularmente adecuado para las empresas unipersonales y otras pequeñas empresas en las que el negocio es esencialmente una extensión de las habilidades de su propietario.Caron Beesley, “Opciones de bancarrota para el dueño de la pequeña empresa”, Allbusiness.com, 5 de febrero de 2009, consultado el 6 de febrero de 2012, www.Allbusiness.com/empresa-activities-management/empresa-estructuras-propietarias/11772426-1.html; “Quiebra de pequeñas empresas... Tienes opciones”, Daniel B. James Group, consultado el 6 de febrero de 2012, www.small-business-bankruptcy .com. Bajo el Capítulo 7 de la ley concursal, un fideicomisario desarmará un negocio, venderá activos para satisfacer deudas pendientes y descargando deudas que no puedan satisfacerse con los activos que están disponibles.Caron Beesley, “Opciones de bancarrota para el dueño de la pequeña empresa”, Allbusiness.com, 5 de febrero de 2009, accessed febrero 6, 2012, www.allbusiness.com/empresa-activities-management/empresa-estructuras-propiedades/ 11772426-1.html; “Quiebra de pequeñas empresas... Tienes opciones”, Daniel B. James Group, accessed February 6, 2012, www.small-business-bankruptcy .com.

Capítulo 11 bancarrota de pequeñas empresas permite que un propietario dirija un negocio con supervisión judicial. El dueño pierde el control de la firma, pero sigue operando. El propietario está protegido de los acreedores en el corto plazo porque el tribunal ordena una suspensión automática que impide que los acreedores incauten sus bienes. Desafortunadamente, el resultado no es agradable. El dueño está fuera como gerente, y los acreedores terminan siendo dueños del negocio. Si el propietario no puede pagar los $75,000+ en honorarios legales, el juez probablemente ordenará la liquidación, por lo que el resultado es el mismo que un Capítulo 7. “Quiebra de pequeñas empresas... Tienes opciones”, Daniel B. James Group, consultado el 6 de febrero de 2012, www.small-business-bankruptcy .com. Esta forma de bancarrota se aplica a las empresas unipersonales, corporaciones y asociaciones.Caron Beesley, “Opciones de bancarrota para el dueño de la pequeña empresa”, Allbusiness.com, 5 de febrero de 2009, www.allbusiness.com/empresa-activities-management/empresa-estructuras-propiedad/11772426-1.html.

El monto que los acreedores puedan cobrar dependerá de cómo se estructure un negocio. Si una empresa es una empresa unipersonal, los bienes personales del propietario pueden ser utilizados para pagar deudas comerciales, dependiendo de la opción de bancarrota elegida. Si una empresa es una corporación, una sociedad de responsabilidad limitada o alguna forma de sociedad, los bienes personales del propietario están protegidos y no pueden usarse para pagar deudas comerciales. “Bancarrota”, US Small Business Administration, consultado el 6 de febrero de 2012, www.sba.gov/content/bankruptcy.

Alternativas a la Quiebra

En lugar de ir por la ruta de la quiebra, el dueño de una pequeña empresa podría hacer las siguientes cosas: “Bancarrota de pequeñas empresas... Tienes opciones”, Daniel B. James Group, consultado el 6 de febrero de 2012, www.small-business-bankruptcy.

• Negociar deuda. Esto implica tratar de reorganizar las finanzas de una empresa fuera de un procedimiento legal. El propietario puede trabajar con los acreedores para renegociar las condiciones de pago y el monto adeudado a cada acreedor. Si un negocio es básicamente rentable pero la situación de deuda se debe a una circunstancia inusual, como una demanda o una desaceleración temporal de la industria, esta podría ser una solución exitosa.
• Mejorar las operaciones. Si el propietario está en condiciones de solucionar el problema de efectivo solucionando los problemas subyacentes en el negocio, puede que no sea necesario declararse en bancarrota. Un propietario debe mirar los controles de flujo de efectivo; eliminar productos, servicios y divisiones no rentables; y reestructurarse en una organización más delgada y mezquina.
• Dar la vuelta y reestructurar el negocio. Esta alternativa combina la negociación de la deuda y la mejora operativa, quizás la mejor opción. Al hacer ambas cosas al mismo tiempo, un propietario estará en una posición aún más fuerte para mejorar el balance general, el flujo de caja y la rentabilidad, y evitar la insolvencia.

Hacer pública una empresa

Una oferta pública inicial (IPO) es una oferta de acciones en la que el propietario o propietarios de acciones en una compañía anteriormente privada tienen sus participaciones privadas transferidas a emisiones negociables en mercados públicos, como la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) .Timothy Faley, “Making Your Exit”, Inc., 1 de marzo de 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.inc.com/resources/startup/articles/20060301/tfaley.html. Desde la perspectiva de los propietarios iniciales, una oferta pública inicial suele verse como liquidación, pero también es un evento monetario para una empresa. Por esta razón, una oferta pública inicial solo tiene sentido si una pequeña empresa puede beneficiarse de una infusión sustancial de efectivo.Timothy Faley, “Making Your Exit”, Inc., 1 de marzo de 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.inc.com/resources/startup/articles/20060301/tfaley.html.

Las OPI reciben mucha prensa, a pesar de que en realidad son muy raras. En un año típico, puede haber 200 OPI, quizás incluso menos. Considere los siguientes datos: “OPI en 2011”, Upcoming-ipos.com, 23 de agosto de 2011, consultado el 6 de febrero de 2012, upcoming-ipos.com/ipos-in-2011; Trent Tillman, “2010 Year-End U.S. IPO Review and 2011 Outlook”, Syndicate Trader, 4 de marzo de 2011, consultado el 6 de febrero de 2012, syndicatetrader.wordpress.com/2011/03/04/2010-fin de año-u-s-ipo-review-y-2011 -outlook.

• 2008:32 OPI
• 2009:63 OPI
• 2010:157 OPI
• 2011:159 IPOSDouglas W. Campbell, “2011 IPO Review & 2012 Outlook”, Triad Securities, 6 de enero de 2012, consultado el 28 de febrero de 2012, www.triadsecurities.com/ipo_review/20120106.

¿Por qué los números son tan pequeños? Andrew Clarke, “Exit Strategies for Small Business Owners”, Experts.com, 2006, accessed February 6, 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for-small -business-owners-by-Andrew-Clarke. El proceso de salida a bolsa es costoso, requiere mucha mano de obra y generalmente requiere una inversión inicial de más de $100,000. Se requieren informes detallados sobre las finanzas, el personal, la comercialización, las operaciones, la administración de una empresa, etc. La elaboración de estos informes suele costar cientos de miles de dólares, a veces millones, cada año. Tan solo la Ley Sarbanes-Oxley, producto del escándalo de Enron, cuesta hasta a las empresas más pequeñas varios cientos de miles de dólares en honorarios de consultoría. Por último, muchas empresas no son muy valoradas en el mercado de valores.

Al pensar en una oferta pública inicial, considere los siguientes pros y contras: Stever Robbins, “Exit Strategies for Your Business”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.

• Pros
  • El dueño estará en la portada de Newsweek.
  • Las acciones valdrán en los diez —o incluso cientos— de millones de dólares.
  • Los capitalistas de riesgo finalmente dejarán de fastidiar al propietario mientras intentan frenéticamente asegurar que sus acciones retengan valor.
• Contras
  • Solo muy pocas empresas pequeñas tienen realmente esta opción disponible para ellos porque hay muy pocas OPI en Estados Unidos cada año.
  • Una empresa necesita rigor financiero y contable desde el primer día que va mucho más allá de lo que muchos propietarios de pequeñas empresas ponen en marcha.
  • El propietario pasará la mayor parte de su tiempo vendiendo la empresa, no administrándola.
  • Los banqueros de inversión se quitan el 6 por ciento de la parte superior, y los costos de transacción de una oferta pública inicial pueden llegar a millones.

Stever Robbins de Entrepreneur pinta una imagen divertida pero muy pésima de lo que realmente está involucrado en una OPI. Stever Robbins, “Exit Strategies for Your Business”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.

Empiezas gastando millones solo preparándote para el road show, donde te arrastras para convencer a los inversores de que tus acciones deberían valer lo más posible... A diferencia de una adquisición, donde elaboras un buen ajuste con un solo pretendiente, aquí estás enamorando a cientos de analistas de Wall Street. Si el romance falla, has volado millones. Y si tienes éxito, terminas casado con los analistas. ¿A eso le llamas vida?

Una vez público, te inclinas y rascas ante los analistas. Estos serios 28 años de edad, que no han producido nada de valor desde que ganaron su concurso de limerick de quinto grado, estudiarán cada uno de tus movimientos, declarando sobriamente tu absoluta incompetencia para dirigir el negocio que has construido durante décadas. Una cosa es recibir este tratamiento de parte de tu amante cónyuge. Otra muy distinta es recibirla de Smith Barney.

Ni siquiera hablaremos sobre la necesidad de conformarnos a Sarbanes-Oxley, o las tarifas de suscripción del 6 por ciento que pagarás a los banqueros de inversión, o los períodos de cierre patronal, o cómo los mercados pueden tanquear tu patrimonio a pesar de tener un negocio saludable, o cómo los fondos recaudados por la OPI distorsionan tu estado de resultados, o...

En definitiva, las OPI no sólo son raras, son un dolor en la espalda. Hacen los titulares en los muy, muy raros casos en los que producen multimillonarios de 20 años. Pero cuando estés fundando [y dirigiendo] tu empresa, considérela solo como una de las muchas estrategias de salida. Date cuenta de que hay muchas maneras de despellejar a un gato, y igual de muchas maneras de sacar valor a tu empresa. Piensa en el futuro, seguramente, pero hazlo con cordura y seriedad. Y si te sientes tentado a empezar a buscar más espacio de oficina en preparación para tu salida a bolsa en 18 meses, llámame primero. Te voy a platicar hasta que llegue el paramédico.

Para algunas pequeñas empresas, aunque no muchas, una salida a bolsa podría tener sentido, e incluso puede ser necesaria. Para la mayoría, sin embargo, una oferta pública inicial claramente no es una estrategia de salida viable.

Venta del Negocio

Otra posible estrategia de salida es vender el negocio. Si bien la venta de un negocio a veces se describe como el fin del emprendimiento o como fracaso o derrota, J. G. Pellegrin, “Hacia un modelo de toma y ejecución de la decisión de vender: un estudio exploratorio de la venta de empresas familiares” (PhD diss.), Lausanne Business School, Suiza, 1999, como citado en Christian Niedermeyer, Peter Jaskiewicz y Sabine B. Klein, “'¿No puedes llegar a la satisfacción?' Evaluar la venta de la empresa familiar desde la perspectiva de la familia y las implicaciones de conducción para las nuevas actividades de riesgo”, Emprendimiento y desarrollo regional 22, núm. 3—4 (2010): 293—320. vender el negocio también puede ser un alivio y el inicio de la siguiente fase del propietario vida personal y profesional. Al igual que en el caso de SoBe (resaltado al inicio de este capítulo), los dueños vendieron el negocio porque, entre otras cosas, se estaba convirtiendo en algo que no querían que fuera, y ya no era divertido. Cualquiera que sea la razón, un propietario puede vender un negocio solo una vez, así que asegúrese de que es la estrategia de salida correcta. El propietario debe abordar las siguientes preguntas:Barbara Taylor, “Cómo vender su negocio”, New York Times, 7 de enero de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, www.nytimes.com/2010/01/07/business/smallbusiness/07guide.html; Anthony Tjan, “El dilema del fundador: ¿Vender o no vender? ,” Harvard Business Review, 18 de febrero de 2011, consultado el 6 de febrero de 2012, blogs.hbr.org/tjan/2011/02/the-fundadores-dilemma-to-ventl-o.html.

1. ¿Se puede vender el negocio? Hay muchas cosas que hacen que un negocio sea atractivo para los compradores: una sólida historia de rentabilidad, una base grande y leal de clientes, una buena reputación, una ventaja competitiva (por ejemplo, derechos de propiedad intelectual, patentes, contratos a largo plazo con clientes y distribuciones exclusivas), oportunidades para crecimiento, una ubicación deseable, una fuerza laboral calificada y una fuerza laboral leal. Si un negocio no tiene al menos algunas de estas cosas u otras de igual valor, probablemente no generará mucho interés en el mercado.
2. ¿El dueño está listo para vender o el dueño necesita vender? Vender un negocio, cuando es una elección, requiere preparación emocional y financiera. El dueño debe pensar en cómo será la vida después de que se venda el negocio. ¿Cuál será una fuente de ingresos? ¿Cómo se gastará el tiempo? ¿Se ha “agotado” el dueño o se podría haber hecho más con el negocio? ¿A la dueña le encanta lo que está haciendo? Muchos propietarios de pequeñas empresas sufren un verdadero remordimiento después de entregar sus negocios a un nuevo propietario. Vender el negocio porque el dueño se ve obligado a engendrar retos emocionales y financieros muy diferentes.
3. ¿Cuál es el valor del negocio? El dueño puede no tener idea. Por ejemplo, el dueño de una pequeña firma de servicios profesionales sintió que la firma valía más de un millón de dólares. Después de una larga búsqueda, sin embargo, el propietario recibió menos de la mitad de esa cantidad del comprador. En la otra cara de la moneda, el dueño de una empresa de tecnología de la información (TI) planeaba venderla a un empleado por 200 mil dólares. No obstante, luego de anunciar el negocio a la venta a nivel nacional, el dueño lo vendió por un dólar menos de 1 millón de dólares.

Se recomienda que un propietario comience a planear una venta con al menos tres a cuatro años de anticipación. A veces, hasta cinco años no es suficiente. Es muy fácil estar demasiado apegado a un negocio, por lo que será difícil ver cómo se ve realmente el negocio a un forasto.Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, accessed February 6, 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for-small -Empresarios-Por-Andrew-Clarke. Vender un negocio es un arte y una ciencia. Si el precio de venta es demasiado alto, esto puede indicar a los compradores potenciales que el propietario no está realmente interesado en vender. Debido a que existen varios métodos utilizados para valorar un negocio, es una buena idea contratar a un profesional.Barbara Taylor, “How to Sell Your Business”, New York Times, 7 de enero de 2010, accessed February 6, 2012, www.nytimes.com/2010/01/07/business/smallbusiness/07guide.html.

Hay diferentes formas de vender un negocio (ver Figura 14.5 “Cuatro formas de vender una pequeña empresa”). La adquisición, la compra amistosa, la venta a los empleados y la venta en el mercado abierto se discuten aquí. Tenga en cuenta, sin embargo, que si un negocio está tambaleándose y es bien sabido que el negocio está teniendo grandes problemas para pagar facturas, los capitalistas buitres podrían empezar a dar vueltas. Un capitalista buitre es un capitalista de riesgo que invierte en empresas tambalear con la esperanza de que den la vuelta. “Vulture Capitalist”, Investopedia, accessed February 6, 2012, www.investopedia.com/terms/v/vulturecapitalist.asp; “Vulture Capitalist.asp”, Urban Dictionary, 12 de noviembre de 2009, accessed February 6, 2012, www.urbandictionary.com/define.php? Término=Buitre%20Capitalista. Un capitalista de riesgo es un inversionista que o proporciona capital a empresas de nueva creación o apoya a las pequeñas empresas para que se expandan pero no tiene acceso a financiamiento público. Los capitalistas de riesgo suelen esperar mayores rendimientos porque están tomando riesgos adicionales. “Capitalista de riesgo”, Investopedia, consultado el 6 de febrero de 2012, www.investopedia.com/terms/v/venturecapitalist.asp.

Figura 14.5 Cuatro formas de vender una pequeña empresa

Adquisición

Cuando un negocio compra otro negocio, como en el caso de Pepsi comprando SoBe, se llama adquisición. Los negocios compran otros negocios por todo tipo de razones, por ejemplo, como un camino rápido hacia la expansión o diversificación o para deshacerse de la competencia. Cuando Pepsi estaba considerando adquirir SoBe, su primer pensamiento fue matar a la marca. Pero los embotelladores los convencieron de lo contrario, diciendo que era una marca muy fuerte.Entrevista a John Bello, cofundador de SoBe, 23 de agosto de 2011.

La adquisición es una de las estrategias de salida más comunes para una pequeña empresa. Una clave del éxito es apuntar al (los) adquirente (s) potencial (s) de antemano, posicionar el negocio en consecuencia y convencer al adquirente de que la pequeña empresa vale la pena el precio de solicitud.Susan Ward, “Estrategias de salida para su pequeña empresa”, About.com, consultado el 6 de febrero de 2012, sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/a/exitstrategies.htm. Otra forma de convertirse en el objetivo de una adquisición es tener éxito en el mercado. Esto sucedió con SoBe. Coca-Cola, Pepsi, Arizona y Campbell's expresaron su interés después de que SoBe se convirtiera en una marca nacional. Pepsi terminó siendo la adquirente al final.Entrevista a John Bello, cofundador de SoBe, 23 de agosto de 2011.

En una adquisición, el propietario negocia el precio, algo bueno porque los mercados públicos valoran un negocio en relación con su industria, lo que limita el valor de un negocio. En una adquisición, sin embargo, no hay límite en el valor percibido de una empresa. ¿Por qué? La persona que toma la decisión de adquisición rara vez es el dueño de la empresa adquirente, por lo que no hay problema con la chequera. Es el dinero de otra persona.

Al pensar en una adquisición, considere los siguientes pros y contras:

• Pros Stever Robbins, “Exit Strategies for Your Business”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.
  • Si un negocio tiene valor estratégico para un adquirente, puede pagar mucho más de lo que el negocio vale a nadie más.
  • Si múltiples adquirentes están en una guerra de ofertas, el propietario puede subir el precio “a la estratosfera”.
• Contras Stever Robbins, “Exit Strategies for Your Business”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.
  • Si el propietario organiza el negocio alrededor de un adquirente específico, el negocio puede ser poco atractivo para otros compradores.
  • Las adquisiciones son desordenadas y a menudo difíciles cuando las culturas y los sistemas chocan en la compañía fusionada. Aunque no es un ejemplo de pequeñas empresas, la combinación Warner-AOL fue un fracaso en gran parte debido a un gran choque cultural.
  • Las adquisiciones suelen ir acompañadas de acuerdos de no competencia y otras cadenas que, si bien enriquecen al propietario, pueden hacer la vida desagradable por un tiempo. Los acuerdos de no competencia son ejecutables, pero su ejecución depende de los hechos y circunstancias aplicables, incluida la ley de qué estado gobierna. George W. Keeley, “Acuerdos de no competencia: ¿son ejecutables? ,” KK&R, consultado el 29 de febrero de 2012, www.kkrlaw.com/articles/noncomp.htm.

Compra amistosa

Una compra amistosa ocurre cuando la propiedad se transfiere a familiares, clientes, empleados, gerentes actuales, hijos o amigos. Todavía se considera vender el negocio, pero los términos y la naturaleza de la transacción suelen ser muy diferentes. No importa quién sea el comprador “amigable”, imagínese comenzar a planificar antes y contratar a un profesional antes, durante y después de la venta.Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, consultado el 6 de febrero de 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for-small -business-owners-by-andrew-clarke; Stever Robbins, “Exit Strategies for Your Business”, Entrepreneur, 27 de junio de 2005, accessed February 6, 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.

Al pensar en una compra amistosa, considere los siguientes pros y contras:

• Pros Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, accessed February 6, 2012, www.Experts.com/articles/Exit Strategies -for-small business-owners-by-Andrew-Clarke; Stever Robbins, “Estrategias de salida para su negocio”, Empresario , 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.
  • El dueño sabe mucho más sobre el comprador, y el comprador conoce al dueño. Se requiere menos diligencia debida.
  • Lo más probable es que el comprador conserve lo importante del negocio.
  • Si la gerencia compra el negocio, tiene el compromiso de hacerlo funcionar.
• Contras Andrew Clarke, “Estrategias de salida para propietarios de pequeñas empresas”, Experts.com, 2006, accessed February 6, 2012, www.Experts.com/articles/exit-strategies-for -Small-Business-Owners-By-Andrew-Clarke; Stever Robbins, “Estrategias de salida para su negocio”, empresario , 27 de junio de 2005, consultado el 6 de febrero de 2012, www.entrepreneur.com/article/78512.
  • El dueño será menos objetivo sobre el comprador y más probable que baje la guardia en las negociaciones y planeación. El dueño deja demasiado dinero sobre la mesa.
  • Si el dueño le vende a un amigo, el amigo estará menos que emocionado al descubrir, por ejemplo, el valor de décadas de impuestos impagados.
  • Vender a la familia puede destrozar una empresa con celos y promociones que anteponen la emoción a las necesidades del negocio.

Venta a empleados

Vender el negocio a empleados y/o gerentes es otra opción a considerar. “Organizar la compra de un empleado puede ser una situación de ganar-ganar, ya que obtienen un negocio establecido del que ya conocen mucho y obtienes compradores entusiastas que quieren ver que tu negocio continúe prosperando” Susan Ward, “Estrategias de salida para tu pequeña empresa”, About.com, consultado el 6 de febrero 2012, sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/a/exitstrategies.htm. El propietario puede lograr este proceso estableciendo un plan de opciones sobre acciones para empleados (ESOP), un plan de acciones que permite a los empleados comprar propiedad en el negocio. Sin embargo, debido a que el propietario está dando el control del negocio a los empleados, un plan de transición es fundamental para asegurarse de que están listos para llevar a cabo el negocio después de que el propietario se vaya. Es una buena idea contratar a un especialista en ESOP. Sin embargo, tenga en cuenta que solo las corporaciones son elegibles para formar un ESOP. Un ESOP es caro de configurar y mantener, por lo que esta podría no ser la mejor opción.Monica Mehta, “Salidas alternativas para dueños de negocios”, Bloomberg BusinessWeek, 27 de julio de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, www.Businessweek.com/smallbiz/content/jul2010/sb20100727_564778.htm.

Si un ESOP no es atractivo o el negocio no es elegible para tener un ESOP, vender el negocio podría ser tan simple como hacer que un empleado actual se haga cargo de él. El propietario también podría considerar una cooperativa propiedad de trabajadores, en la que los empleados interesados se convierten en miembros de una cooperativa que compra el negocio.Barbara Taylor, “A Creative Way to Sell Your Business”, New York Times, 29 de octubre de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, boss.blogs.nytimes.com/2010/10/29/a -creativa-forma-de-vender-su-negocio. En el caso de Select Machine de Brimfield, Ohio, “[los propietarios] vendieron el 30 por ciento de sus acciones a la cooperativa en la primera de varias entregas. El cooperativo sacó préstamos por la cantidad de 324,000 dólares, los cuales fueron garantizados personalmente por los vendedores. Los préstamos se liquidaron con las ganancias de la compañía a lo largo de tres años; las cuotas posteriores han sido financiadas por el propietario. Hoy la cooperativa posee el 59 por ciento de las acciones de la compañía, y la venta de un 10 por ciento adicional ya está sobre la mesa” Barbara Taylor, “A Creative Way to Sell Your Business”, New York Times, 29 de octubre de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, boss.blogs.nytimes.com/2010/10/29/a -creative-way-to-sell- su-negocio.

Para que funcione una cooperativa propiedad de un trabajador, el propietario (es) del negocio debe estar totalmente comprometido con la venta del negocio a los empleados. Es una buena opción si el negocio es pequeño (menos de veinticinco empleados), rentable, relativamente libre de deudas, ya tiene una cultura de gestión participativa, y los propietarios están dispuestos a permanecer durante toda la transición.Barbara Taylor, “Una manera creativa de vender su negocio”, New York Times , 29 de octubre de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, boss.blogs.nytimes.com/2010/10/29/a -creative-way-to-ventl-your-business.

Venta en el Mercado Abierto

Vender un negocio en el mercado abierto es la estrategia de salida más popular para las pequeñas empresas.Susan Ward, “Estrategias de salida para su pequeña empresa”, About.com, consultado el 6 de febrero de 2012, sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/a/exitstrategies.htm. Desafortunadamente, se ha estimado que el 75 por ciento de los negocios estadounidenses no venden, Harvey Zemmel, “Top 7 Ways to Maximize Your Exit Strategy for Maximum Profit”, About.com, consultado el 6 de febrero de 2012, sbinfocanada.about.com/od/sellingabusiness/a/exitstrategyhz.htm. así que si así es como el dueño quiere vender el negocio, debe ser comercializado de una manera que maximice su valor a los ojos de un comprador potencial.

Un dueño también necesita correr la voz. La mayoría de los compradores de negocios inteligentes utilizan Internet para investigar los negocios disponibles para la venta, así que publique el aviso de venta en los dos sitios web más grandes:Barbara Taylor, “A Creative Way to Sell Your Business”, New York Times, 29 de octubre de 2010, consultado el 6 de febrero de 2012, boss.blogs.nytimes.com/2010/10/29/unamanera creativa de vender-su-negocio. BizBuysell.com, autodescrito como el “Mercado de Negocios en Venta más Grande de Internet”, y BizQuest.com, autodescrito como el “Sitio Web Original de Negocios en Venta”.

PUNTOS CLAVE

• El tema más emotivo que enfrentará un propietario al construir un negocio, y la decisión más difícil que probablemente tendrá que tomar, es cuándo y cómo salir.
• Se debe planificar una estrategia de salida mientras se ejecuta el negocio. Desafortunadamente, muchas pequeñas empresas no tienen un plan de salida.
• Hay muchas estrategias de salida que el dueño de una pequeña empresa puede considerar, incluyendo la liquidación o la huida, la sucesión familiar, la venta del negocio, la quiebra y la toma de una empresa pública.
• La mejor estrategia de salida es la que mejor se adapta a la pequeña empresa y a los objetivos personales y profesionales del propietario.
• La liquidación es la venta de todos los activos. Si se pagan todas las deudas, también se le puede denominar “walkaway”. Alejarse es la forma más limpia y mejor de salir de un negocio.
• La sucesión familiar es la transferencia del liderazgo de una generación a otra para garantizar la continuidad de la propiedad familiar en el negocio. Es un tema crítico en las empresas familiares porque pocas empresas familiares sobreviven más allá de la primera generación y aún menos sobreviven hasta la tercera generación.
• El fracaso en la planificación de la sucesión es visto como un problema básico de recursos humanos, así como la causa principal de la baja tasa de supervivencia de las empresas familiares.
• La quiebra es una estrategia de salida extrema que utiliza un método legal para cerrar un negocio y pagar a los acreedores cuando un negocio está fallando y las deudas son sustancialmente mayores que los activos.
• Las negociaciones de deuda, las mejoras operativas o el cambio y reestructuración de los negocios son alternativas a la bancarrota.
• Una oferta pública inicial es una oferta de acciones en la que el propietario o propietarios de acciones en una empresa tienen sus participaciones privadas transferidas a emisiones negociables en mercados públicos, como la Bolsa de Nueva York.
• Hay varias opciones para vender un negocio: adquisición, compra amistosa, venta a los empleados y venta en el mercado abierto.
• Una adquisición es cuando otro negocio compra un negocio. En una adquisición, no hay límite en el valor percibido del negocio.
• Una compra amistosa es la transferencia de propiedad a familiares, clientes, empleados, gerentes actuales, hijos o amigos, pero sigue siendo una venta.
• Vender a los empleados puede ser una situación de ganar-ganar porque obtienen un negocio establecido del que ya conocen mucho, y el propietario obtiene compradores entusiastas que quieren ver un negocio seguir prosperando.
• Vender en el mercado abierto es la estrategia de salida más popular para las pequeñas empresas.
• Se ha estimado que el 75 por ciento de las pequeñas empresas no venden, por lo que una empresa debe comercializar de manera que maximice su valor a los ojos del comprador potencial.

EJERCICIO

1. Dos ejecutivos de una compañía regional de alimentos son clientes habituales y grandes fans de la Barbeque de Frank All-American. Recientemente se enteraron de que Frank ha estado vendiendo sus salsas en las tiendas de abarrotes locales y que han sido un gran éxito. Los ejecutivos compraron tarros de cada sabor, los llevaron de vuelta a su compañía y platicaron con la gente que decidiría agregar productos a su línea. A todos les encantaban las salsas, y había un claro interés en adquirir el lado de la elaboración de salsas del negocio de Frank. Llenaría un hueco en su línea de productos que habían estado buscando llenar.

   La compañía contactó a Frank sobre su interés, y Frank —con algunas exhortaciones de su hijo, Robert— está pensando en ello. Le proporcionaría a Frank una buena jubilación (cuando decida hacerlo), dinero para su hijo e hija, y un legado. ¿Cómo debería proceder Frank?