4.1: Gestión de Recursos de la Firma
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Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, deberías ser
capaz de entender y articular las respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Qué es la teoría basada en recursos y por qué es
importante para las organizaciones? - ¿De qué manera la propiedad intelectual puede
servir como recurso de valor agregado para las organizaciones? - ¿Cómo deben usar los
ejecutivos la cadena de valor para maximizar el desempeño de sus
organizaciones? - ¿Qué es el análisis FODA y cómo puede ayudar a una
organización?
Southwest Airlines: deje que su LUV fluya
La adquisición de AirTran por parte de Southwest Airlines en 2011 puede llevar a la
firma a cielos tormentosos.
Wikimedia Commons — CC BY 2.0.
En 1971, una firma advenediza llamada Southwest Airlines abrió sus puertas al ofrecer vuelos entre Houston, San Antonio y su sede en Love Field en Dallas. Desde su flota inicial de tres aviones y tres destinos, Southwest ha crecido para operar cientos de aviones en decenas de ciudades. A pesar de competir en una industria que es infame por quiebras y pérdidas financieras masivas, Southwest marcó su trigésimo octavo año rentable consecutivo en 2010.
¿Por qué Southwest ha tenido éxito mientras que muchas otras aerolíneas han fracasado? Históricamente, la firma se ha diferenciado de sus competidores en una variedad de formas
importantes. La mayoría de las grandes aerolíneas utilizan un sistema de “hub and spoke”. Este tipo de sistema enruta a los viajeros a través de un gran aeropuerto hub en su camino de una ciudad a otra. Muchos pasajeros de Delta, por ejemplo, terminan un vuelo en Atlanta y luego toman un vuelo de conexión a su destino real. La imposibilidad de viajar directamente entre la mayoría de pares de ciudades agrega horas al itinerario de un viajero y aumenta las posibilidades de que se pierda el equipaje. En contraste, Southwest no tiene un aeropuerto hub; prefiriendo en cambio conectar las ciudades directamente. Esto ayuda a que volar en el suroeste sea atractivo para muchos viajeros.
Southwest también ha sido más eficiente que sus rivales. Si bien la mayoría de las aerolíneas utilizan una variedad de aviones diferentes, Southwest opera solo un tipo de jet: el Boeing 737. Esto significa que Southwest puede dar servicio a su flota de manera mucho más eficiente que otras aerolíneas. Los mecánicos del suroeste solo necesitan el conocimiento para arreglar un tipo de avión, por ejemplo, mientras que sus contrapartes con otras firmas necesitan un conocimiento práctico de múltiples aviones. Southwest también gana eficiencia al no ofrecer asignaciones de asientos por adelantado, a diferencia de sus competidores. Esto hace que el proceso de embarque se mueva más rápidamente, lo que significa que los aviones de Southwest pasan más tiempo en el aire transportando clientes (y ganando dinero) y menos tiempo en la puerta en relación con los aviones de sus rivales.
La cultura organizacional es la dimensión a lo largo de la cual Sudoeste tal vez se ha diferenciado más de La industria aérea en su conjunto sufre de una reputación de servicio mediocre (o peor) y empleados indiferentes (a veces incluso hosco). En contraste, Southwest goza de una fuerte lealtad y un sentido de trabajo en equipo entre sus empleados.
Un indicador tangible de esta cultura es el símbolo bursátil de Southwest. La mayoría de las empresas eligen símbolos bursátiles que evocan sus nombres. El símbolo de cotización de Ford es F, por ejemplo, y el símbolo de Walmart es WMT. Cuando Southwest se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa en 1977, los ejecutivos eligieron LUV como su símbolo de cotización. LUV rinde un poco de homenaje a los humildes comienzos de la firma en Love Field. Más importante, sin embargo, LUV representa el amor que los ejecutivos han creado entre los empleados, entre los empleados y la empresa, y entre los clientes y la empresa. Este “asunto LUV” ha sido durante mucho tiempo y sigue siendo un gran éxito. Tan recientemente como marzo de 2011, por ejemplo, Southwest ocupó el cuarto lugar en la lista de las compañías más admiradas del mundo de la revista Fortune.
En septiembre de 2010, Southwest sorprendió a muchos observadores cuando anunció que estaba adquiriendo AirTran Airways por mil 400 millones de dólares. Southwest y AirTran enfatizaron las tarifas bajas, pero diferían de muchas maneras. AirTran encaminó a la mayoría de sus pasajeros a través de un sistema de concentrador y radios, y confió en un avión diferente al Southwest, el Boeing 717. La adquisición de AirTran planteó así importantes interrogantes sobre el futuro de Southwest (Schlangenstein & Hughes, 2010). ¿Cómo se integraría el sistema de hub-and-spoke de AirTran con el enfoque no hub de Southwest? ¿Podrían incorporarse las respectivas flotas de 737 y 717 de las aerolíneas sin perder eficiencia? Quizás lo más importante, ¿podría Southwest mantener su legendaria cultura organizacional mientras se apoderaba de un rival considerable e integraba a los miles de empleados de AirTran? Cuando se finalizó la adquisición el 2 de mayo de 2011, no estaba claro si Southwest volaba fuera de rumbo o si la “historia LUV” de Southwest continuaría por muchos años.
Referencias
Schlangenstein, M., & Hughes, J. 2010, 28 de septiembre. Southwest corre el riesgo de mantener su enfoque simple para estimular el crecimiento. Recuperado de www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/09/28/AR2010092801578.html.