4.2: Teoría basada en recursos

Objetivos de aprendizaje

1. Definir las cuatro características de los recursos que conducen a una ventaja competitiva sostenida articulada por la teoría basada en recursos de la firma.
2. Comprender la diferencia entre recursos y capacidades.
3. Ser capaz de explicar la diferencia entre recursos tangibles e intangibles.
4. Conoce los elementos de la mezcla de marketing.

Tabla 4.1 Teoría Basada en Recursos: Fundamentos

De acuerdo con la teoría basada en recursos, las organizaciones que poseen “recursos estratégicos” tienen importantes ventajas competitivas sobre las organizaciones que no. Algunos recursos, como el efectivo y los camiones, no se consideran recursos estratégicos porque los competidores de una organización pueden adquirirlos fácilmente. En cambio, un recurso es estratégico en la medida en que es valioso, raro, difícil de imitar e insustituible.

Recursos Estratégicos	Expansión
Los valiosos recursos ayudan a mejorar la efectividad y eficiencia de la organización a la vez que neutralizan las oportunidades y amenazas de los competidores.	Aunque la industria aérea es extremadamente competitiva, Southwest Airlines obtiene ganancias prácticamente todos los años. Una razón clave por la cual es una cultura organizacional legendaria que inspira a los empleados a dar lo mejor de sí mismos.
Los recursos RAROS son aquellos en poder de pocos o ningún otro competidor.	La cultura de Southwest Airlines proporciona a la firma relaciones de empleados excepcionalmente sólidas en una industria donde las huelgas, los despidos y la mala moral son comunes.
Los recursos difíciles de imitar a menudo involucran propiedad intelectual protegida legalmente, como marcas comerciales, patentes o derechos de autor. Otros recursos difíciles de imitar, como las marcas, suelen necesitar tiempo para desarrollarse completamente.	La cultura de Southwest surgió de sus inicios muy humildes y ha evolucionado a lo largo de décadas de hora. Debido a esta inusual historia, otras aerolíneas no pudieron replicar la cultura de Southwest, independientemente de lo duro que pudieran esforzarse.
Los recursos NO SUSTITUCIONABLES existen cuando las combinaciones de recursos de otras empresas no pueden duplicar la estrategia proporcionada por el paquete de recursos de una empresa en particular.	La influencia de la cultura organizacional de Southwest se extiende a cómo los empleados tratan a los clientes. A los ejecutivos de otras aerolíneas les encantaría atraer la lealtad de los clientes que disfruta Southwest, pero aún no han encontrado formas de inspirar el tipo de servicio al cliente que fomenta la cultura Southwest.

Puntos importantes a recordar:
1. Recursos como la cultura de Southwest que reflejan las cuatro cualidades, valiosas, raras, difíciles de imitar e insustituibles, son ideales porque pueden crear ventajas competitivas sostenidas. Un recurso que tenga tres o menos de las cualidades puede proporcionar una ventaja en el corto plazo, pero los competidores pueden superar tal ventaja eventualmente.
2. Las empresas a menudo agrupan múltiples recursos y estrategias (que pueden no ser únicas en sí mismas) para crear combinaciones excepcionalmente poderosas. La cultura de Southwest se complementa con enfoques que podrían copiarse individualmente, el énfasis de la aerolínea en los vuelos directos, su dependencia de un tipo de avión y su sistema único para el embarque de pasajeros, para crear un modelo de negocio único en el que la efectividad y la eficiencia sean la envidia de los competidores.
3. Satisfacer solo uno o dos de los criterios valiosos, raros, difíciles de imitar e insustituibles probablemente solo conducirá a la paridad competitiva o a una ventaja temporal.

Cuatro características de los recursos estratégicos

Southwest Airlines proporciona una ilustración de la teoría basada en recursos en acción. La teoría basada en recursos sostiene que la posesión de recursos estratégicos brinda a una organización una oportunidad de oro para desarrollar ventajas competitivas sobre sus rivales (Cuadro 4.1). Estas ventajas competitivas a su vez pueden ayudar a la organización a disfrutar de fuertes ganancias (Barney, 1991; Wernerfelt, 1981).

Un recurso estratégico es un activo valioso, raro, difícil de imitar e insustituible (Barney, 1991; Chi, 1994). Un recurso es valioso en la medida en que ayuda a una firma a crear estrategias que aprovechen las oportunidades y alejen las amenazas. La cultura de Southwest Airlines se ajusta bien a este estándar. La mayoría de las aerolíneas luchan por ser rentables, pero Southwest gana dinero prácticamente todos los años. Una razón clave es una cultura organizacional legendaria que inspira a los empleados a dar lo mejor de sí mismos. Esta cultura también es rara ya que las huelgas, los despidos y la mala moral son comunes dentro de la industria aérea.

A los competidores les cuesta duplicar recursos que son difíciles de imitar. Algunos recursos difíciles de imitar están protegidos por diversos medios legales, incluyendo marcas comerciales, patentes y derechos de autor. Otros recursos son difíciles de copiar porque evolucionan con el tiempo y reflejan aspectos únicos de la firma. La cultura de Southwest surgió de sus inicios muy humildes. La aerolínea tenía tan poco dinero que en ocasiones tuvo que “pedir prestados” temporalmente carritos de equipaje de otras aerolíneas y poner imanes con el logotipo de Southwest encima del logotipo de los rivales. Southwest es una historia de “harapos a riquezas” que ha evolucionado a lo largo de varias décadas. Otras aerolíneas no pudieron replicar la cultura de Southwest, independientemente de lo mucho que lo intentaran, debido a la inusual historia de Southwest.

Un recurso no es sustituible cuando los competidores no pueden encontrar formas alternativas de obtener los beneficios que proporciona un recurso. Un beneficio clave de la cultura de Southwest es que lleva a los empleados a tratar bien a los clientes, lo que a su vez crea lealtad hacia Southwest entre los pasajeros. A los ejecutivos de otras aerolíneas les encantaría atraer la lealtad de los clientes que disfruta Southwest, pero aún no han encontrado formas de inspirar el tipo de servicio al cliente que fomenta la cultura Southwest.

La cultura única de Southwest Airlines se refleja en la personalización de sus aviones a lo largo de los años, como el diseño “Lone Star One”.

Wikimedia Commons — CC BY 2.0.

Idealmente, una firma tendrá una cultura, como la firma Southwesta poseerá recursos como la cultura #8217; s de Southwest, que abarca las cuatro cualidades que se muestran en la Tabla 4.1. que tienen las cuatro cualidades de estas. Si es así, estos recursos pueden proporcionar no solo una ventaja competitiva sino también una ventaja competitiva sostenida, una que perdurará con el tiempo y ayudará a la firma a mantenerse exitosa en el futuro. Los recursos que no tienen las cuatro cualidades aún pueden ser muy útiles, pero es poco probable que proporcionen ventajas a largo plazo. Un recurso que es valioso y raro pero que se puede imitar, por ejemplo, podría proporcionar una ventaja a corto plazo, pero los competidores pueden superar tal ventaja eventualmente.

La teoría basada en recursos también enfatiza el mérito de un viejo refrán: el conjunto es mayor que la suma de sus partes. Específicamente, también es importante reconocer que los recursos estratégicos se pueden crear tomando varias estrategias y recursos que cada uno podría copiarse y agruparlos de una manera que no se pueda copiar. Por ejemplo, la cultura de Southwest se complementa con enfoques que individualmente podrían copiarse —el énfasis de la aerolínea en los vuelos directos, su dependencia de un tipo de avión y su sistema único para el embarque de pasajeros— para crear un modelo de negocio único cuyo desempeño es sin igual en la industria.

La teoría basada en recursos puede ser confusa porque el término recursos se usa de muchas maneras diferentes dentro del lenguaje común cotidiano. Es importante distinguir los recursos estratégicos de otros recursos. Para la mayoría de las personas, el efectivo es un recurso importante. Los bienes tangibles como el auto y el hogar también son recursos vitales. Sin embargo, al analizar las organizaciones, los recursos comunes como el efectivo y los vehículos no se consideran recursos estratégicos. Los recursos como el efectivo y los vehículos son valiosos, por supuesto, pero los competidores de una organización pueden adquirirlos fácilmente. Por lo tanto, una organización no puede esperar crear una ventaja competitiva duradera en torno a los recursos comunes.

En ocasiones, los eventos en el entorno pueden convertir un recurso común en un recurso estratégico. Consideremos, por ejemplo, una mercancía muy genérica: el agua. Los humanos simplemente no pueden vivir sin agua, por lo que el agua tiene un valor inherente. Además, el agua no puede ser imitada (al menos no a gran escala), y ninguna otra sustancia puede sustituir las propiedades de sustento de la vida del agua. A pesar de tener tres de las cuatro propiedades de recursos estratégicos, el agua en Estados Unidos se ha mantenido barata. Sin embargo, esto puede estar cambiando. Las principales ciudades en climas cálidos como Las Vegas, Los Ángeles y Atlanta se enfrentan a una reducción drástica de los suministros de agua. A medida que el agua se vuelve cada vez más rara, los propietarios de tierras en Maine se beneficiarán. Maine ha sido descrita como “la Arabia Saudita del agua” porque sus fronteras contienen tanta agua potable. No es difícil imaginar un día en el que las empresas de Maine obtengan enormes ganancias enviando camiones gigantes llenos de agua al sur y al oeste o incluso construyendo tuberías de agua para dar servicio a regiones áridas.

Cuadro 4.2 Recursos y Capacidades

Los recursos y capacidades son los bloques básicos que las organizaciones utilizan para crear estrategias. Estos dos bloques de construcción están estrechamente vinculados: capacidades del uso de recursos a lo largo del tiempo.

Los recursos tangibles son recursos que se pueden ver, tocar y cuantificar fácilmente. Los activos físicos como la propiedad, planta y equipo de una empresa se consideran recursos tangibles, al igual que el efectivo.

Los recursos intangibles son bastante difíciles de ver, tocar o cuantificar. Los recursos intangibles incluyen, por ejemplo, los conocimientos y habilidades de los empleados, la reputación de una empresa y la cultura de una empresa. En un guiño a la destacada reputación de Southwest Airlines, la firma ocupa el cuarto lugar en la lista 2011 de las “Compañías más admiradas del mundo” de la revista Fortune. Solo Apple, Google y Berkshire Hathaway disfrutan de una reputación más sólida.

Existe una capacidad dinámica cuando una empresa está capacitada para actualizar continuamente su gama de capacidades para mantenerse al día con los cambios en su entorno. General Electric, por ejemplo, compra y vende firmas para mantener su liderazgo en el mercado a lo largo del tiempo, mientras que Coca-Cola tiene una habilidad extraña para construir nuevas marcas y productos a medida que evoluciona el mercado de refrescos. No es sorprendente que ambas firmas se encuentren entre las trece mejores entre las “Compañías más admiradas del mundo” para 2011.

De los recursos a las capacidades

La tangibilidad de los recursos de una empresa es una consideración importante dentro de la teoría basada en recursos. Los recursos tangibles son recursos que se pueden ver, tocar y cuantificar fácilmente. Los activos físicos como la propiedad, planta y equipo de una empresa, así como el efectivo, se consideran recursos tangibles. En contraste, los recursos intangibles son bastante difíciles de ver, de tocar o de cuantificar. Los recursos intangibles incluyen, por ejemplo, los conocimientos y habilidades de los empleados, la reputación de una empresa y la cultura de una empresa. Al comparar los dos tipos de recursos, los recursos intangibles tienen más probabilidades de cumplir con los criterios de recursos estratégicos (es decir, valiosos, raros, difíciles de imitar e insustituibles) que los recursos tangibles. Por lo tanto, los ejecutivos que deseen lograr ventajas competitivas a largo plazo deben dar prioridad a tratar de nutrir y desarrollar los recursos intangibles de sus empresas.

Las capacidades son otro concepto clave dentro de la teoría basada en recursos. Una manera buena y fácil de recordar de distinguir recursos y capacidades es esta: los recursos se refieren a lo que posee una organización, las capacidades se refieren a lo que la organización puede hacer (Tabla 4.2). Las capacidades tienden a surgir con el tiempo a medida que una firma toma acciones que se basan en sus recursos estratégicos. Southwest Airlines, por ejemplo, ha desarrollado la capacidad de brindar un excelente servicio al cliente construyendo sobre su sólida cultura organizacional. Las capacidades son importantes en parte porque son como las organizaciones capturan el valor potencial que ofrecen los recursos. Los clientes no simplemente envían dinero a una organización porque posee recursos estratégicos. En cambio, se necesitan capacidades para agrupar, administrar y, de otra manera, explotar los recursos de una manera que brinde valor agregado a los clientes y cree ventajas sobre los competidores.

Algunas empresas desarrollan una capacidad dinámica. Esto significa que una empresa tiene una capacidad única de crear nuevas capacidades. Dicho de otra manera, una empresa que disfruta de una capacidad dinámica está capacitada para actualizar continuamente su gama de capacidades para mantenerse al día con los cambios en su entorno. General Electric, por ejemplo, compra y vende firmas para mantener su liderazgo en el mercado a lo largo del tiempo, mientras que Coca-Cola tiene una habilidad extraña para construir nuevas marcas y productos a medida que evoluciona el mercado de refrescos. No es sorprendente que ambas firmas se encuentren entre las trece mejores entre las “Compañías más admiradas del mundo” para 2011.

Estrategia en el cine

¡Esa Cosa Que Haces!

¿Cómo pueden los miembros de una organización alcanzar el éxito “haciendo lo que hacen”? Según la teoría basada en recursos, un posible camino hacia la riqueza es crear, a propósito o por accidente, una combinación única de recursos. En la película de 1996 That Thing You Do! , sin saberlo, ensamblar un paquete único de recursos lleva a una banda de los años 60 llamada The Wonders a pasar de la oscuridad de un pueblo pequeño a la cima de las listas de música. Un recurso es el cantante principal Jimmy Mattingly, quien posee un inmenso talento musical. Otro es el guitarrista Lenny Haise, cuya divertida actitud reina en el enigmático Mattingly. Aunque no es un miembro formal de la banda, la novia de Mattingly, Faye, brinda apoyo emocional al grupo e incluso sugiere el nombre del grupo. Cuando el baterista habitual de la banda tiene que perderse un concierto debido a una lesión, se abre la puerta para el carismático baterista Guy Patterson, cuya energía demuestra ser la pieza final del rompecabezas para The Wonders.

A pesar de las objeciones de Mattingly, Guy agrega espontáneamente un ritmo acelerado a una balada somnolienta llamada “That Thing You Do!” durante un concurso de talento local. Cuando el público del show de talentos se vuelve loco en respuesta, marca el inicio de un ascenso meteórico tanto para la canción como para la banda. En poco tiempo, Las Maravillas actúan en televisión y “That Thing You Do!” es un récord de éxito entre los diez primeros. Sin embargo, la magia de la banda desaparece tan rápido como apareció. Después de que su bajista se une a los Marines, Lenny se fuga por capricho, y la actitud de la diva de Jimmy se vuelve loca, la banda está terminada y Guy se queda para “preguntarse” qué podría haber sido. ¡Esa Cosa Que Haces! ilustra que si bien agrupar los recursos de una manera única puede crear un éxito inmenso, preservar y administrar estos recursos a lo largo del tiempo puede ser muy difícil.

Liv Tyler interpreta a Faye Dolan, el interés amoroso del baterista Guy Patterson, en That Thing You Do!

Wikimedia Commons — CC BY 3.0.

¿Es vieja la teoría basada en recursos?

La teoría basada en recursos ha evolucionado en los últimos años para proporcionar una manera de entender cómo los recursos y capacidades estratégicas permiten a las empresas disfrutar de un excelente desempeño. Pero más de un observador irónico se ha preguntado en voz alta: “¿La teoría basada en recursos es solo vino viejo en una botella nueva?” Esta es una pregunta que vale la pena considerar porque el papel de los recursos en la conformación del éxito y el fracaso se ha discutido durante muchos siglos.

Esopo era un narrador griego que vivió hace aproximadamente 2.500 años. Esopo es conocido en particular por haber creado una serie de fábulas, historias que aparecen en la superficie como simplemente cuentos infantiles pero que ofrecen lecciones profundas para todos. Una de las fábulas de Esopo se centra en un asno (burro) y algunos saltamontes. Cuando el culo intenta duplicar el dulce canto de los saltamontes copiando su dieta, pronto muere de inanición. Intentar replicar la capacidad de canto única de los saltamontes resultó ser un error fatal (Figura 4.3). La fábula ilustra un punto central de la teoría basada en recursos: es una variedad de recursos y capacidades que alimenta el éxito duradero, no un solo recurso.

En un ejemplo mucho más reciente, el sociólogo Philip Selznick desarrolló el concepto de competencia distintiva a través de una serie de libros en las décadas de 1940 y 1950 (Selznick, 1957; Selznick, 1949). Una competencia distintiva es un conjunto de actividades que una organización realiza especialmente bien. Southwest Airlines, por ejemplo, parece tener una competencia distintiva en las operaciones, como lo demuestra la rapidez con la que mueve sus vuelos dentro y fuera de los aeropuertos. Además, Selznick sugirió que poseer una competencia distintiva crea una ventaja competitiva para una firma. Ciertamente, hay mucha superposición entre el concepto de competencia distintiva, por un lado, y capacidades, por el otro.

Figura 4.3 Fábulas de Esopo

Adaptado del Capítulo 4 de Atlas Black: Managing to Succeed and Short, J. & Ketchen, D. 2005. Usar la literatura clásica para enseñar verdades atemporales: Una ilustración usando las fábulas de Esopo para enseñar la gestión estratégica. Revista de Educación Gerencial, 29, 6, 816—832.

Entonces, ¿la teoría basada en recursos es de hecho vino viejo en una botella nueva? En realidad no. La teoría basada en recursos se basa en ideas pasadas sobre recursos, pero representa una gran mejora en las ideas pasadas de al menos dos maneras. Primero, la teoría basada en recursos ofrece un marco completo para analizar organizaciones, no solo fragmentos de sabiduría valiosa como Esopo y Selznick proporcionados. En segundo lugar, las ideas que ofrece la teoría basada en recursos se han desarrollado y perfeccionado a través de decenas de estudios de investigación que involucran a miles de organizaciones. Es decir, hay pruebas sólidas que lo respaldan.

La mezcla de marketing

Tabla 4.4 La mezcla de mercadotecnia

Al igual que un panadero mezcla ingredientes para crear un delicioso pastel, los ejecutivos necesitan combinar varias formas de atraer a los clientes. Como una de las “recetas” de negocios más famosas, la mezcla de marketing sugiere cuatro factores que necesitan trabajar juntos para que una empresa logre un desempeño superior. Las cuatro Ps de la mezcla de marketing se ilustran a continuación utilizando la pastelería personalizada de Duff Goldman, Charm City Cakes.

El producto de una firma es lo que vende a los clientes. Los pasteles únicos que ofrece Duff han incluido réplicas de Radio City Music Hall y el telescopio espacial Hubble.

El precio de un bien o servicio debe proporcionar una buena coincidencia con el valor ofrecido. Si bien el pastel de una tienda de abarrotes podría venderse por $30 o menos, la singularidad de los pasteles de Duff le permite cobrar más de $1,000 por pastel.

El lugar puede referirse a un punto de compra físico así como a un canal de distribución. La ubicación de Charm City Cakes es única, una iglesia convertida. Esto se suma a la imagen de cadera que Duff intenta proyectar.

La promoción consiste en las comunicaciones utilizadas para comercializar un producto, incluyendo publicidad, relaciones públicas y otras formas de venta directa e indirecta. El popular programa de Duff en The Food Network, Ace of Cakes, difundió la fama de Duff y extendió dramáticamente el alcance de su pastelería.

Aprovechar los recursos y capacidades para crear productos y servicios deseables es importante, pero los clientes aún deben estar convencidos de que compren estos bienes y servicios. La mezcla de marketing, también conocida como las cuatro P del marketing, proporciona información importante sobre cómo hacer que esto suceda. Un maestro de la mezcla de marketing fue el empresario de circo P. T. Barnum, quien es famoso en parte por su afirmación de que “hay un tonto que nace cada minuto”. El verdadero propósito de la mezcla de marketing no es engañar a los clientes, sino proporcionar una fuerte alineación entre las cuatro Ps (producto, precio, lugar y promoción) para ofrecer a los clientes un mensaje coherente y persuasivo (Tabla 4.4).

El producto de una firma es lo que vende a los clientes. Southwest Airlines vende, por supuesto, vuelos de avión. La aerolínea intenta diferenciar sus vuelos de los de las aerolíneas haciendo que volar sea divertido. Esto puede incluir, por ejemplo, asistentes de vuelo que ofrecen instrucciones previas al vuelo como rap. El precio de un bien o servicio debe proporcionar una buena coincidencia con el valor ofrecido. A lo largo de su historia, Southwest suele cobrar tarifas aéreas más bajas que sus rivales. El lugar puede referirse a un punto de compra físico así como a un canal de distribución. Southwest ha operado generalmente en ciudades que no son atendidas por muchas aerolíneas y en aeropuertos secundarios en las principales ciudades. Esto le ha permitido a la firma obtener tarifas de arrendamiento favorables en los aeropuertos y le ha ayudado a crear lealtad de clientes entre los pasajeros que están agradecidos de tener acceso a buenos viajes aéreos.

Finalmente, la promoción consiste en las comunicaciones utilizadas para comercializar un producto, incluyendo publicidad, relaciones públicas y otras formas de venta directa e indirecta. Southwest es conocido por su inteligente publicidad. En una reciente campaña publicitaria televisiva, por ejemplo, Southwest lampoonó las tarifas de equipaje cobradas por la mayoría de las otras aerolíneas al tiempo que destacó su enfoque más amigable con el cliente para el equipaje facturado. Dado el tema consistente de proporcionar un buen valor más un elemento de diversión a los pasajeros que se desarrolla a través de los elementos de la mezcla de marketing, no es de extrañar que Southwest haya tenido tanto éxito dentro de una industria muy desafiante.

Pocos ejecutivos en la historia han tenido el conocimiento de marketing de P. T. Barnum.

Wikimedia Commons — dominio público.

Llave para llevar

• La teoría basada en recursos sugiere que los recursos que son valiosos, raros, difíciles de imitar e insustituibles posicionan mejor a una empresa para el éxito a largo plazo. Estos recursos estratégicos pueden proporcionar la base para desarrollar capacidades de la empresa que pueden conducir a un desempeño superior a lo largo del tiempo. Se necesitan capacidades para agrupar, administrar y, de otra manera, explotar los recursos de una manera que brinde valor agregado a los clientes y cree ventajas sobre los competidores.

Ejercicios

1. ¿Tu restaurante favorito tiene las cuatro cualidades de los recursos que conducen al éxito como lo articula la teoría basada en recursos?
2. Si tu colegio o universidad te contrató para comercializar tu departamento de atletismo, ¿en qué elemento de la mezcla de marketing te enfocarías primero y por qué?
3. ¿Qué otras historias clásicas o fábulas podrían aplicarse para discutir la importancia de los recursos firmes y el desempeño superior?

Referencias

Barney, J. B. 1991. Recursos firmes y ventaja competitiva sostenida. Diario de Administración, 17, 99—120.

Chi, T. 1994. Negociación de recursos estratégicos: Condiciones necesarias, problemas de costos de transacción y elección de estructura de intercambio. Revista de Gestión Estratégica, 15 (4), 271—290.

Selznick, P. 1957. Liderazgo en administración. Nueva York: Harper; Selznick, P. 1952. El arma organizacional. Nueva York, NY: McGraw-Hill.

Selznick, P. 1952. El arma organizacional. Nueva York, NY: McGraw-Hill; Selznick, P. 1949. El TVA y las bases. Berkeley, CA: Prensa de la Universidad de California.

Wernerfelt, B. 1984. Una visión de la firma basada en recursos. Revista de Gestión Estratégica, 5, 171—180.