2.5: Actitudes laborales

Objetivos de aprendizaje

1. Definir qué son las actitudes laborales.
2. Definir y diferenciar entre satisfacción laboral y compromiso organizacional.
3. Enumerar varios factores importantes que influyen en la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
4. Identificar dos formas en que las empresas pueden rastrear actitudes en el lugar de trabajo.

La forma en que nos comportamos en el trabajo a menudo depende de cómo nos sintamos al estar ahí. Por lo tanto, dar sentido a cómo se comportan las personas depende de comprender sus actitudes laborales. Una actitud se refiere a nuestras opiniones, creencias y sentimientos sobre aspectos de nuestro entorno. Tenemos actitudes hacia la comida que comemos, las personas que conocemos, los cursos que tomamos y las cosas que hacemos. En el trabajo, dos actitudes laborales tienen el mayor potencial para influir en cómo nos comportamos. Estos son la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.

La satisfacción laboral se refiere a los sentimientos que las personas tienen hacia su trabajo. Si el número de estudios realizados sobre la satisfacción laboral es un indicador, la satisfacción laboral es probablemente la actitud laboral más importante. Instituciones como Gallup o la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM) realizan periódicamente estudios de satisfacción laboral para rastrear qué tan satisfechos están los empleados en el trabajo. Según una encuesta reciente de Gallup, el 90% de los empleados encuestados dijeron estar al menos algo satisfechos con sus trabajos. Un estudio reciente de SHRM reveló 40% que estaban muy satisfechos ¹.

El compromiso organizacional es el apego emocional que las personas tienen hacia la empresa para la que trabajan. Un empleado altamente comprometido es aquel que acepta y cree en los valores de la compañía, está dispuesto a esforzarse para cumplir con los objetivos de la compañía y tiene un fuerte deseo de permanecer con la compañía. Las personas que están comprometidas con su empresa a menudo se refieren a su empresa como “nosotros” en lugar de “ellos” ya que en “en esta empresa, tenemos grandes beneficios”. La forma en que nos referimos a la empresa indica el tipo de apego e identificación que tenemos con la empresa.

Existe un alto grado de superposición entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional porque las cosas que nos hacen felices con nuestro trabajo a menudo también nos hacen más comprometidos con la empresa. Las empresas creen que vale la pena rastrear estas actitudes porque a menudo se asocian con resultados que son importantes para el rol de Control, como el desempeño, la ayuda a los demás, el ausentismo y la rotación de negocios.

¿Qué causa las actitudes positivas en el trabajo?

¿Qué te hace satisfecho con tu trabajo y desarrollar compromiso con tu empresa? La investigación muestra que las personas prestan atención a varios factores de su entorno laboral, entre ellos las características del trabajo (una función de Organizar actividades), cómo son tratados (relacionados con las acciones de Liderazgo), las relaciones que forman con colegas y directivos (también relacionados con Liderazgo), y el nivel de estrés que conlleva el trabajo.

Como hemos visto anteriormente en este capítulo, la personalidad y los valores juegan un papel importante en cómo se sienten los empleados acerca de sus trabajos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Factores que contribuyen a la satisfacción laboral y al compromiso organizacional

Características del trabajo

Los empleados tienden a estar más satisfechos y comprometidos en trabajos que involucran ciertas características. La capacidad de utilizar una variedad de habilidades, tener autonomía en el trabajo, recibir retroalimentación sobre el trabajo y realizar una tarea significativa son algunas de las características del trabajo que están relacionadas con la satisfacción y el compromiso. Sin embargo, la presencia de estos factores no es importante para todos. Algunas personas tienen una alta necesidad de crecimiento. Estos empleados tienden a estar más satisfechos cuando sus trabajos les ayudan a construir nuevas habilidades y mejorar (Loher, et. al., 1985; Mathieu & Zajac, 1990).

Justicia Organizacional y Contrato Psicológico

Una fuerte influencia sobre nuestro nivel de satisfacción es lo justa que nos tratan. Las personas prestan atención a la equidad de las políticas y procedimientos de la empresa, el trato justo y amable de los supervisores, y la equidad de su salario y otras recompensas que reciben de la empresa (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt, et. al., 2001; Meyer, et. al., 2002). La justicia organizacional puede clasificarse en tres categorías: (1) procesal (equidad en la forma en que se llevan a cabo las políticas y procesos), (2) distributiva (la asignación de recursos o compensación y beneficios), y (3) interaccional (el grado en que las personas son tratadas con dignidad y respeto). En la raíz de la justicia organizacional está la confianza, algo que es más fácil de romper que reparar si se rompe.

El contrato psicológico es la comprensión tácita e informal de que un empleado aportará ciertas cosas a la organización (p. ej., capacidad laboral y actitud dispuesta) y recibirá ciertas cosas a cambio (por ejemplo, salarios y beneficios razonables). Bajo el contrato psicológico, un empleado puede creer que si trabaja duro y recibe evaluaciones favorables de desempeño, recibirá un aguinaldo anual, subidas y promociones periódicas, y no será despedidos. Desde la tendencia “downsizing” de los últimos 20 años, muchos comentaristas han declarado que la mayoría de las veces se viola el contrato psicológico.

Relaciones en el Trabajo

Dos fuertes predictores de nuestra felicidad en el trabajo y compromiso con la empresa son nuestras relaciones con compañeros de trabajo y gerentes. Las personas con las que interactuamos, lo amigables que son, si somos socialmente aceptados en nuestro grupo de trabajo, si somos tratados con respeto por ellos son importantes para nuestra felicidad en el trabajo. La investigación también muestra que nuestra relación con nuestro gerente, cuán considerado es el gerente y si construimos una relación basada en la confianza con nuestro gerente son de vital importancia para nuestra satisfacción laboral y compromiso organizacional (Bauer, et. al., 2007; Gerstner & Day, 1997; Judge, et. al., 2004; Kinicki , et. al., 2002; Mathieu & Zajac, 1990; Meyer, et. al., 1990; Rhoades & Eisenberger, 2002). Cuando nuestro gerente y la dirección general nos escuchan, se preocupan por nosotros y valoramos nuestras opiniones, tendemos a sentirnos bien en el trabajo. A la hora de establecer relaciones efectivas con los empleados, las pequeñas señales de que te preocupas por tus empleados van muy lejos. Por ejemplo, en 2004 el Hotel Carlton de San Francisco fue tomado y renovado por un nuevo grupo directivo, Joie de Vivre Hospitality. Una de las pequeñas cosas que hizo la nueva dirección que generó resultados dramáticos fue que, en respuesta a una encuesta de actitud de los empleados, reemplazaron a las viejas aspiradoras que usaban las amas de casa y comenzaron a reemplazarlas cada año. No le costó mucho a la compañía reemplazar maquinaria vieja, pero este simple acto de escuchar los problemas de los empleados y tomar medidas fue un largo camino para que los empleados se sintieran mejor ².

Estrés

No es sorprendente que la cantidad de estrés presente en un trabajo esté relacionada con la satisfacción y compromiso de los empleados. Los estresores van desde los ambientales (ruido, calor, ventilación inadecuada) hasta los interpersonales (política organizacional, conflictos con compañeros de trabajo) hasta los organizacionales (presión para evitar cometer errores, preocuparse por la seguridad del trabajo). Algunos trabajos, como enfermera de unidad de cuidados intensivos y piloto de combate militar, son inherentemente muy estresantes.

Otra fuente de estrés tiene que ver con los roles que se espera que las personas cumplan dentro y fuera del trabajo. La ambigüedad del rol es incertidumbre sobre cuáles son nuestras responsabilidades en el trabajo. El conflicto de roles implica demandas contradictorias en el trabajo; también puede implicar conflictos entre el cumplimiento del papel de empleado y otros roles en la vida, como el papel de padre, amigo o voluntario comunitario.

En términos generales, cuanto mayor es el nivel de estrés, menor es la satisfacción laboral tiende a ser. Pero no todo el estrés es malo, ¡y algunos estresores en realidad nos hacen más felices! Por ejemplo, trabajar bajo presión de tiempo y tener un alto grado de responsabilidad son estresantes, pero también se perciben como desafíos y tienden a relacionarse con altos niveles de satisfacción (Kinicki, et. al., 2002; Meyer, et. al., 2002; Miller, et. al., 2008; Possakoff, et. al., 2007).

Evaluación de actitudes laborales en el lugar de trabajo

Dado que las actitudes laborales pueden darnos pistas sobre quién se irá o se quedará, quién se desempeñará mejor y quién estará más comprometido, rastrear los niveles de satisfacción y compromiso es un paso útil para las empresas. Si hay problemas en toda la empresa que hacen que los empleados estén descontentos y desconectados, estos deben resolverse. Existen al menos dos formas sistemáticas en las que las empresas pueden rastrear las actitudes laborales: a través de encuestas de actitud y entrevistas de salida. Empresas como los restaurantes KFC y Long John Silver, el SAS Institute, Google y otras realizan encuestas periódicas de actitud, que se utilizan para rastrear las actitudes laborales de los empleados. Las empresas pueden sacar más provecho de estas encuestas si las respuestas se mantienen confidenciales. Si a los empleados les preocupa que sus respuestas individuales sean compartidas con su gerente inmediato, es menos probable que respondan honestamente. Además, el éxito de estas encuestas depende de la credibilidad de la dirección a los ojos de los empleados. Si la dirección recopila periódicamente estas encuestas pero no sale ninguna acción de ellas, los empleados pueden adoptar una actitud más cínica y comenzar a ignorar estas encuestas, obstaculizando el éxito de esfuerzos futuros. Las entrevistas de salida implican una reunión con el empleado que sale. Esta reunión suele ser conducida por un miembro del departamento de gestión de recursos humanos. Si se lleva a cabo bien, esta reunión puede revelar lo que hace que los empleados no estén satisfechos en el trabajo y dar pistas gerenciales sobre áreas de mejora.

¿Qué tan fuerte es el vínculo actitud-comportamiento? En primer lugar, depende de la actitud en cuestión. Tus actitudes hacia tus compañeros pueden influir en si realmente los ayudas en un proyecto, pero puede que no sean un buen predictor de si renuncias a tu trabajo. En segundo lugar, cabe señalar que las actitudes están más fuertemente relacionadas con las intenciones de comportarse de cierta manera, más que con los comportamientos reales. Cuando no estés satisfecho con tu trabajo, tendrás la intención de irte. ¡Si realmente te vas será una historia diferente! Tu partida dependerá de muchos factores, como la disponibilidad de empleos alternativos en el mercado, tu empleabilidad en una empresa diferente, y los sacrificios que tengas que hacer al cambiar de trabajo. Así, si bien las actitudes evaluadas a través de encuestas de satisfacción de los empleados y entrevistas de salida pueden proporcionar alguna base para predecir cómo podría comportarse una persona en un trabajo, recuerde que el comportamiento también está fuertemente influenciado por las restricciones situacionales.

Llave para llevar

Las actitudes laborales son los sentimientos que tenemos hacia diferentes aspectos del ambiente laboral. La satisfacción laboral y el compromiso organizacional son dos actitudes clave que son las más relevantes para resultados importantes. Además de la personalidad y el ajuste con la organización, las actitudes laborales están influenciadas por las características del trabajo, las percepciones de la justicia organizacional y el contrato psicológico, las relaciones con compañeros de trabajo y directivos, y los niveles de estrés que se experimentan en el trabajo. Muchas empresas evalúan las actitudes de los empleados mediante encuestas de satisfacción de los trabajadores y entrevistas de salida. La utilidad de dicha información es limitada, sin embargo, porque las actitudes crean una intención de comportarse de cierta manera, pero no siempre predicen comportamientos reales.

Ejercicios

1. ¿Cuál es la diferencia entre la satisfacción laboral y el compromiso organizacional? ¿Cómo se relacionan los dos conceptos entre sí?
2. En su opinión, de los factores que influyen en las actitudes laborales, ¿cuáles tres son los más importantes para hacer que las personas no estén satisfechas con sus trabajos? ¿Cuáles son los tres más importantes en relación con el compromiso organizacional?
3. ¿Crees que hacer más felices a los empleados en el trabajo es una buena manera de motivar a la gente? ¿Cuándo la alta satisfacción no estaría relacionada con el alto rendimiento?
4. ¿Qué importancia tiene el pago para hacer que las personas se apaguen a una empresa y hacer que los empleados
5. ¿Crees que las personas más jóvenes y mayores son similares en lo que las hace más felices en el trabajo y las hace comprometidas con sus empresas? ¿Crees que hay diferencias hombre-mujer? Explica tus respuestas.

¹ ¿Qué mantiene satisfechos a los empleados? HR Focus, 10—13; Sandberg, J. (2008, 15 de abril). Para muchos empleados, un trabajo soñado es uno que no es una pesadilla. Wall Street Journal, B1.

² Dvorak, P. (2007, 17 de diciembre). Teoría y práctica: Hotelero encuentra felicidad mantiene al personal registrado; centrarse en la moral aumenta las calificaciones de Joie de Vivre de los trabajadores, los huéspedes. Wall Street Journal, B3.

Referencias

Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Ajuste de recién llegados durante la socialización organizacional: Una revisión metaanalítica de antecedentes, resultados y métodos. Revista de Psicología Aplicada, 92, 707—721.

Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). El papel de la justicia en las organizaciones: Un metaanálisis. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 86, 278—321.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). La justicia en el milenio: una revisión metaanalítica de 25 años de investigación en justicia organizacional. Revista de Psicología Aplicada, 86, 425—445.

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1997). Revisión metaanalítica de la teoría del intercambio líder-miembro: Correlaciona y construye cuestiones. Revista de Psicología Aplicada, 82 (6), 827—844.

Juez, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). ¿Los olvidados? Validez de la consideración y estructura iniciadora en la investigación de liderazgo. Revista de Psicología Aplicada, 89, 36—51.

Kinicki, A. J., McKee-Ryan, F. M., Schriesheim, C. A., & Carson, K. P. (2002). Evaluar la validez de constructo del índice descriptivo del puesto: Una revisión y metaanálisis. Revista de Psicología Aplicada, 87, 14—32.

Loher, B. T., Noe, R. A., Moeller, N. L., & Fitzgerald, M. P. (1985). Un metaanálisis de la relación de las características del trabajo con la satisfacción laboral. Revista de Psicología Aplicada, 70, 280—289.

Mathieu, J. E., & Zajac, D. M. (1990). Una revisión y metaanálisis de los antecedentes, correlatos y consecuencias del compromiso organizacional. Boletín Psicológico, 108, 171—194.

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscivitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Compromiso afectivo, continuo y normativo con la organización: metaanálisis de antecedentes, correlatos y consecuencias. Revista de Conducta Vocacional, 61, 20—52.

Miller, B. K., Rutherford, M. A., & Kolodinsky, R. W. (2008). Percepciones de la política organizacional: Un metaanálisis de resultados. Revista de Negocios y Psicología, 22, 209—222.

Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Desafío diferencial estresor-obstáculo relaciones estresores con actitudes laborales, intenciones de rotación, rotación y comportamiento de abstinencia: Un metaanálisis. Revista de Psicología Aplicada, 92, 438—454.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Apoyo organizacional percibido: Una revisión de la literatura. Revista de Psicología Aplicada, 87, 698—714.