4.4: Misión y Visión en el Marco P-O-L-C

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender el papel de la misión y visión en la organización.
2. Comprender el papel de la misión y la visión en el liderazgo.
3. Comprender el papel de la misión y la visión en el control.

La misión y la visión desempeñan un papel tan destacado en la faceta de planeación del marco P-O-L-C. No obstante, probablemente no te sorprenda saber que su papel no se detiene ahí. Más allá de la relación entre misión y visión, estrategia y metas y objetivos, debe esperar ver que la misión y la visión también están relacionadas con los aspectos de organización, liderazgo y control. Echemos un vistazo a estas tres áreas a su vez.

Misión, visión y organización

Organizar es la función de gestión que implica desarrollar una estructura organizacional y asignar recursos humanos para asegurar el logro de los objetivos. La faceta organizadora del marco P-O-L-C generalmente incluye temas como el diseño de la organización, la dotación de personal y la cultura organizacional. En cuanto a la organización, es útil pensar en la alineación entre la misión y la visión y diversas actividades organizativas. Por ejemplo, el diseño organizacional es un proceso formal y guiado para integrar a las personas, la información y la tecnología de una organización. Se utiliza para adecuar la forma de la organización lo más cerca posible con el propósito o propósitos que la organización busca lograr. A través del proceso de diseño, las organizaciones actúan para mejorar la probabilidad de que los esfuerzos colectivos de los miembros sean exitosos.

El diseño de la organización debe reflejar y apoyar la estrategia; en ese sentido, el diseño organizacional es un conjunto de pautas de decisión mediante las cuales los miembros elegirán las acciones adecuadas, apropiadas en términos de su apoyo a la estrategia. Como aprendiste en el apartado anterior, la estrategia se deriva de las declaraciones de misión y visión y de los valores básicos de la organización. La estrategia unifica la intención de la organización y enfoca a los miembros hacia acciones diseñadas para lograr los resultados deseados. La estrategia fomenta acciones que apoyen el propósito y desalienta a las que no lo hacen.

Para organizarte, debes conectar a las personas entre sí de manera significativa y decidida. Además, hay que conectar a las personas —recursos humanos— con la información y la tecnología necesarias para que tengan éxito. La estructura organizativa define las relaciones formales entre las personas y especifica tanto sus roles como sus responsabilidades. Los sistemas administrativos gobiernan la organización a través de lineamientos, procedimientos y políticas. La información y la tecnología definen el proceso o procesos a través de los cuales los miembros logran resultados. Cada elemento debe apoyar a cada uno de los demás, y juntos deben apoyar el propósito de la organización, como se refleja en su misión y visión.

Figura\(\PageIndex{1}\): La destreza creativa de Pixar se ve reforzada por las opciones de diseño organizacional de Disney. Tim Norris — Wall•E: ¿Qué hay ahí afuera? — CC BY-NC-ND 2.0.

Por ejemplo, en 2006, Disney adquirió Pixar, una firma reconocida por su destreza creativa en el entretenimiento animado. Disney resume así la estrategia de Pixar: “La [estrategia] de Pixar es combinar tecnología patentada y talento creativo de clase mundial para desarrollar largometrajes animados por computadora con personajes memorables e historias reconfortantes que atraigan a audiencias de todas las edades (Pixar, 2008)”. Disney ha ayudado a Pixar a lograr esta estrategia a través de una importante combinación de opciones de diseño estructural. Primero, Pixar es una división independiente de Disney y está facultada para tomar decisiones independientes en todos los aspectos del desarrollo de ideas. Segundo, Pixar le da a sus “creativos” —sus artistas, escritores y diseñadores— un gran margen de maniobra sobre la toma de decisiones. Tercero, Pixar protege la capacidad de sus creativos para compartir el trabajo en progreso, arriba y abajo de la jerarquía, con el objetivo de mejorarlo aún más. Por último, después de cada proyecto, los equipos realizan “postmortems” para catalogar lo que salió bien y lo que salió mal. De esta manera, las innovaciones obtenidas a través de nuevos proyectos pueden compartirse con proyectos posteriores, al tiempo que se comparten conocimientos sobre posibles trampas (Catmull, 2008).

La cultura organizacional es el ambiente laboral formulado a partir de la interacción de los empleados en el lugar de trabajo. La cultura organizacional se define por todas las experiencias de vida, fortalezas, debilidades, educación, educación y otros atributos de los empleados. Si bien los líderes ejecutivos desempeñan un papel importante en la definición de la cultura organizacional por sus acciones y liderazgo, todos los empleados contribuyen a la cultura organizacional.

Como se podría imaginar, lograr la alineación entre misión y visión y cultura organizacional puede ser muy poderoso, pero la cultura también es difícil de cambiar. Esto significa que si buscas cambiar tu visión o misión, tu capacidad para cambiar la cultura de la organización para apoyar esas nuevas direcciones puede ser difícil, o, al menos, lenta de lograr.

Por ejemplo, en 2000, Procter & Gamble (P&G) buscó cambiar una parte fundamental de su visión de una manera que solicitara a la organización obtener más de sus innovaciones de socios externos. Históricamente, P&G había invertido mucho en investigación y desarrollo y en fuentes internas de innovación, tanto que “no inventado aquí” (conocido informalmente como NIH) era la mentalidad cultural dominante (Lafley y Charan, 2008). Los NIH describen una cultura sociológica, corporativa o institucional que evita el uso de productos, investigaciones o conocimientos que se originaron en cualquier lugar que no sea dentro de la organización. Normalmente se usa en un sentido peyorativo. Como fenómeno sociológico, el síndrome de “no inventado aquí” se manifiesta como una falta de voluntad para adoptar una idea o producto porque se origina en otra cultura. P&G ha sido capaz de combatir este sesgo de los NIH y cambiar gradualmente su cultura hacia una que esté más abierta a las contribuciones externas, y de ahí en una alineación mucho mejor con su misión y visión actuales.

Las redes sociales suelen ser referidas como la “organización invisible”. Consisten en individuos u organizaciones conectadas por uno o más tipos específicos de interdependencia. Probablemente ya estés activo en redes sociales a través de comunidades web como MySpace, Facebook y LinkedIn. Sin embargo, estos sitios son realmente solo la punta del iceberg cuando se trata del cuerpo emergente de conocimiento que rodea a las redes sociales. Las redes ofrecen tres ventajas únicas: acceso a información “privada” (es decir, información que las empresas no quieren que tengan los competidores), acceso a diversos conjuntos de habilidades y poder. Quizás te sorprenda saber que muchas grandes empresas tienen averías en las comunicaciones incluso en divisiones donde el trabajo en un proyecto debe estar relacionado con el trabajo en otro. Volviendo a nuestro ejemplo de Pixar, por ejemplo, Disney está fomentando una red entre los miembros de su división Pixar de una manera que es más probable que compartan información y aprendan de los demás. La red interna abierta también significa que un diseñador de dibujos animados podría tener un acceso más fácil a un programador de computadoras y juntos pueden encontrar una solución más innovadora. Finalmente, dado que Pixar promueve la comunicación a través de niveles jerárquicos y otorga autoridad para tomar decisiones a los creativos, se evitan los juegos de poder típicos que podrían impedir compartir la innovación y la creatividad individual. Los gerentes ven estas tres ventajas de red en el trabajo todos los días, pero es posible que no se detengan a considerar cómo sus redes las regulan.

Misión, visión y liderazgo

Liderar implica influir en otros hacia el logro de objetivos organizacionales. Liderar y liderar son casi sinónimo de las nociones de misión y visión. Podríamos describir a una persona muy decidida como “en una misión”. Como ejemplo, Steve Demos tenía la misión personal de reemplazar la leche de vaca por leche de soja en los supermercados estadounidenses, y esta misión llevó a su visión y estrategia detrás de la firma White Wave y su línea de productos lácteos de soja Silk (Carpenter & Sanders, 2006). Del mismo modo, normalmente pensamos en algunos individuos como líderes porque son visionarios. Por ejemplo, cuando Walt Disney sugirió construir un parque temático en un pantano de Florida a principios de la década de 1960, pocas personas en el mundo parecían compartir su punto de vista.

Cualquier tarea, ya sea lanzar Silk o construir el imperio Disney, es mucho más difícil si se intenta solo. Por lo tanto, cuanto más desafíe una misión o visión al status quo—y reconociendo que las declaraciones de buena visión siempre necesitan crear alguna disonancia con el status quo—mayor será la necesidad de la organización de lo que el investigador de liderazgo Shiba llama “verdaderos líderes de cambio” —personas que ayudarán a difundir la filosofía revolucionaria aun cuando el líder (es decir, el fundador o director general) no esté presente. Sin verdaderos líderes de cambio, una visión revolucionaria seguiría siendo una mera idea del CEO visionario —son ellos quienes hacen realidad la implementación de la transformación.

En la mayoría de los casos en los que pensamos en empresas revolucionarias, asociamos la visión de la organización con su líder, por ejemplo, Apple y Steve Jobs, Dell y Michael Dell, o Google con el equipo de Sergey Brin y Larry Page. Lo más importante, en las tres organizaciones, los líderes se enfocaron en crear una organización con una noble misión que permitiera a los empleados y al equipo directivo lograr no solo el avance estratégico sino también realizar sus sueños personales en el proceso. Hablando de la relación más amplia entre misión, visión, estrategia y liderazgo, están los Ocho principios del liderazgo visionario, derivados del libro de Shiba 2001, Cuatro revoluciones prácticas en la gestión (resumido en “Ocho principios de liderazgo visionario”) (Shiba & Walden, 2001).

Ocho principios de liderazgo visionario

• Principio 1: El líder visionario debe hacer observación in situ que conduzca a la percepción personal de los cambios en los valores sociales desde el punto de vista de un forastero.
• Principio 2: Aunque haya resistencia, nunca te rindas; exprime la resistencia entre la presión de afuera hacia adentro (es decir, dirigida por el cliente o la sociedad) en combinación con las instrucciones internas de arriba hacia abajo.
• Principio 3: La revolución se inicia con la disrupción simbólica del sistema antiguo o tradicional a través de esfuerzos de arriba hacia abajo para crear caos dentro de la organización.
• Principio 4: La dirección de la revolución está ilustrada por una imagen simbólicamente visible y el comportamiento simbólico del líder visionario.
• Principio 5: Establecer rápidamente nuevos sistemas físicos, organizacionales y conductuales es esencial para una revolución exitosa.
• Principio 6: Los verdaderos líderes de cambio son necesarios para posibilitar la revolución.
• Principio 7: Crear un sistema innovador para proporcionar retroalimentación a partir de los resultados.
• Principio 8: Crear un sistema de operación diaria, que incluya una nueva estructura de trabajo, un nuevo enfoque de las capacidades humanas y actividades de mejora.

Visión que invade la Organización

Una definición más amplia de liderazgo visionario sugiere que, si muchos o la mayoría de los empleados de una organización entienden e identifican con la misión y visión, la eficiencia aumentará porque los miembros de la organización “en primera línea” tomarán decisiones totalmente alineadas con los objetivos de la organización. La eficiencia se logra con una supervisión práctica limitada porque la misión y la visión sirven como una forma de control de crucero. Para que la responsabilidad de primera línea sea efectiva, el liderazgo debe aprender a confiar en los trabajadores y darles oportunidades suficientes para desarrollar habilidades de toma de decisiones de calidad.

El caso clásico sobre Johnsonville Sausage, narrado por el CEO Ralph Stayer, documenta cómo esa compañía mejoró drásticamente su fortuna después de que Stayer compartiera la responsabilidad de la misión y visión, y en última instancia el desarrollo de la estrategia real, con todos sus empleados. Su visión era la búsqueda de una respuesta a “¿Qué tendría que ser Johnsonville para vender la salchicha más cara de la industria y aún así tener la mayor participación de mercado (Stayer, 1990)?” Por supuesto, también realizó otros cambios importantes, como descentralizar la toma de decisiones y vincular las recompensas del individuo al desempeño de toda la compañía, pero los inició comunicando la misión y visión de la organización y haciendo saber a sus empleados que creía que podían tomar las decisiones y decisiones necesarias para realizarlas.

La misión y la visión también son relevantes para el liderazgo mucho más allá del impacto de uno o varios altos ejecutivos. Incluso más allá de los empleados existentes, varias partes interesadas (clientes, proveedores, posibles nuevos empleados) están visitando los sitios web de las organizaciones para leer sus declaraciones de misión y visión. En el proceso, están tratando de entender de qué tipo de organización están leyendo y cuáles son los valores y la ética de la organización. En última instancia, buscan determinar si la organización y lo que representa son una buena opción para ellos.

Visión, misión y control

Controlar implica asegurar que el desempeño no se desvíe de los estándares. El control consta de tres pasos: (1) establecer estándares de desempeño, (2) comparar el desempeño real con los estándares y (3) tomar medidas correctivas cuando sea necesario. La misión y la visión están relacionadas directa e indirectamente con los tres pasos.

Estándares de desempeño

Recordemos que la misión y la visión cuentan una historia sobre el propósito y las aspiraciones de una organización. Las declaraciones de misión y visión suelen ser ambiguas por diseño porque tienen la intención de informar la estrategia, no ser la estrategia. Sin embargo, esas declaraciones suelen proporcionar una brújula general para la organización y sus empleados. Por ejemplo, la visión puede decir algo sobre la innovación, el crecimiento o el desempeño de la empresa, y es probable que la empresa haya establecido objetivos medibles relacionados con estos. Los estándares de desempeño suelen superar el rendimiento real pero, idealmente, los gerentes esbozarán un conjunto de métricas que pueden ayudar a predecir el futuro, no solo a evaluar el pasado.

Es útil pensar en métricas tales como indicadores de liderazgo, retraso y ritmo. Un indicador líder en realidad sirve para predecir hacia dónde va la firma, en términos de desempeño. Por ejemplo, General Electric pregunta a los clientes si lo referirán a nuevos negocios, y los gerentes de GE han descubierto que esta medida de satisfacción del cliente hace un trabajo bastante bueno al predecir las ventas futuras. Un indicador de ritmo te indica en tiempo real que la organización está en camino, por ejemplo, en entregas puntuales o maquinaria que está en funcionamiento (a diferencia de estar en reparación o mantenimiento). Un indicador rezagado es con el que todos estamos más familiarizados. El desempeño financiero de la firma, por ejemplo, es un resumen basado en la contabilidad de lo bien que la firma ha tenido históricamente. Incluso si los gerentes pueden calcular dicho desempeño rápidamente, la información sigue siendo histórica y no está acelerando ni liderando. Cada vez más, las empresas compilan un conjunto de tales metas y objetivos líderes, rezagados y de ritmo y los organizan en forma de tablero o cuadro de mando integral.

Rendimiento real versus rendimiento deseado

Las metas y objetivos que emanan de su misión y visión proporcionan una base para evaluar el desempeño real versus el deseado. En muchos sentidos, tales metas y objetivos proporcionan un bucle de retroalimentación natural que ayuda a los gerentes a ver cuándo y cómo están teniendo éxito y dónde podrían necesitar tomar medidas correctivas. Esta es una razón por la que las metas y los objetivos deberían ser idealmente específicos y medibles. Además, en la medida en que sirven como métricas de rendimiento de liderazgo, retraso y ritmo, permiten a los gerentes tomar medidas correctivas sobre cualquier desviación de los objetivos antes de que se haya hecho demasiado daño.

Acción Correctiva

Finalmente, así como la misión y la visión deben conducir a metas y objetivos específicos y medibles y así proporcionar una base para comparar el desempeño real y el deseado, también se deben impulsar acciones correctivas en los casos en que el desempeño se desvíe negativamente de los objetivos de desempeño. Es importante señalar que si bien la misión y la visión pueden indicar la necesidad de acciones correctivas, porque son declaraciones bastante generales, de alto nivel normalmente no detallan qué acciones específicas, esa última parte es el papel de la estrategia, y la misión y la visión son críticas para las buenas estrategias pero no sustitutos para ellos. Una misión y una visión son declaraciones de autoestima. Su propósito no es solo motivar a los empleados a tomar medidas significativas sino también dar al liderazgo un estándar para monitorear el progreso. También le dice a las audiencias externas cómo desea que su organización sea vista y que se evalúen sus avances y éxitos.

La gestión estratégica de recursos humanos (SHRM) refleja el objetivo de integrar el capital humano de la organización, su gente, en la misión y visión. La alineación de la gestión de recursos humanos significa integrar las decisiones sobre las personas con las decisiones sobre los resultados que una organización está tratando de obtener. La investigación indica que las organizaciones que alinean exitosamente la gestión de recursos humanos con el logro de la misión y la visión lo hacen integrando SHRM en el proceso de planeación, enfatizando las actividades de recursos humanos que apoyan los objetivos de la misión y construyendo sólidas capacidades de gestión de recursos humanos y relaciones (Gerhart & Rynes, 2003).

Llave para llevar

Además de ser una parte clave del proceso de planeación, la misión y la visión también juegan un papel clave en las funciones de organización, liderazgo y control de la gestión. Si bien la misión y la visión inician la función de planeación, se realizan mejor cuando se contabilizan en las cuatro funciones de la gerencia—P-O-L-C. En la planeación, la misión y la visión ayudan a generar metas y objetivos específicos y a desarrollar la estrategia para alcanzarlos. La misión y la visión guían las opciones de organización, también, desde la estructura hasta la cultura organizacional. La dimensión cultural es una de las razones por las que la misión y la visión son más efectivas cuando invaden el liderazgo de toda la organización, en lugar de ser solo el foco de la alta dirección. Finalmente, la misión y la visión están ligadas a los tres pasos clave de controlar: (1) establecer estándares de desempeño, (2) comparar el desempeño real con los estándares y (3) tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Dado que las personas hacen el lugar, en última instancia, la gestión estratégica de recursos humanos debe unir estas piezas.

Ejercicios

1. ¿Cómo podrían influir la misión y la visión en el diseño organizacional
2. ¿Cómo podrían influir la misión y la visión en las prácticas de liderazgo
3. ¿Por qué un candidato a CEO de reemplazo específico podría ser una buena o mala opción para una empresa con una misión y visión existentes?
4. ¿Qué aspectos del control influyen la misión y la visión?
5. ¿Por qué son relevantes la misión y visión para la gestión de las redes sociales organizacionales internas?
6. ¿Qué estándares de desempeño podrían reforzar la misión y visión de una empresa?
7. ¿Cuál es el papel de la misión y la visión con la gestión estratégica de recursos humanos?

Referencias

Carpenter, M. A., & Sanders, W. G. (2006). Gestión estratégica: Una perspectiva dinámica. (1ª ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice-Hall.

Catmull, E. (2008, septiembre). Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva. Harvard Business Review, 1—11.

Gerhart, B. A., & Rynes, S. L. (2003). Compensación: Teoría, Evidencia e Implicaciones Estratégicas. Thousand Oaks, CA, Sage.

Lafley, A. G., & Charan, R. (2008). El cambio de juego. Upper Saddle River, NJ: Crown Books.

Pixar, recuperado el 27 de octubre de 2008, de http://www.pixar.com/companyinfo/about_us/overview.htm
Shiba, S., & Walden, D. (2001). Cuatro revoluciones prácticas en la gestión: Sistemas para crear capacidades organizativas únicas. Nueva York: Prensa de Productividad.

Stayer, R. (1990, noviembre). Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores lideraran. Harvard Business Review.

La misión y la visión desempeñan un papel tan destacado en la faceta de planeación del marco P-O-L-C. No obstante, probablemente no te sorprenda saber que su papel no se detiene ahí. Más allá de la relación entre misión y visión, estrategia y metas y objetivos, debe esperar ver que la misión y la visión también están relacionadas con los aspectos de organización, liderazgo y control. Echemos un vistazo a estas tres áreas a su vez.