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5.6: Desarrollo de la estrategia a través del análisis interno

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    65874
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    Objetivos de aprendizaje

    1. Aprende sobre el análisis interno.
    2. Comprender los recursos, las capacidades y las competencias básicas.
    3. Vea cómo evaluar recursos, capacidades y competencias básicas mediante el análisis VRIO.

    En esta sección, aprenderá sobre algunos de los insumos internos básicos para la formulación de estrategias, comenzando por las fortalezas y debilidades de la organización. Aquí nos centraremos en tres aspectos del análisis interno, aunque reconoce que estos también deben complementarse con análisis externos. No hay un orden correcto en el que realizar análisis internos y externos, y es probable que el proceso sea iterativo. Es decir, podrías hacer algún análisis interno que sugiera la necesidad de otro análisis externo, o viceversa. Para el entorno interno, lo mejor es comenzar con una evaluación de recursos y capacidades y luego trabajar en la identificación de competencias centrales mediante el análisis VRIO.

    Análisis Interno

    Al explotar los recursos y capacidades internos y cumplir con los exigentes estándares de competencia global, las empresas crean valor para los clientes (McEvily & Chakravarthy, 2002; Buckley & Carter, 2000). El valor se mide por las características de rendimiento de un producto y por sus atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. 1 Esos paquetes particulares de recursos y capacidades que proporcionan ventajas únicas a la firma se consideran competencias básicas (Prahalad & Hamel, 1990). Las competencias básicas son recursos y capacidades que sirven como fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre sus rivales. Las competencias básicas distinguen a una empresa de manera competitiva y reflejan su personalidad. Las competencias básicas emergen con el tiempo a través de un proceso organizacional de acumulación y aprendizaje de cómo implementar diferentes recursos y capacidades. Como capacidad para actuar, las competencias centrales son “joyas de la corona de una empresa”, las actividades que la compañía realiza especialmente bien en comparación con sus competidores y a través de las cuales la firma agrega un valor único a sus bienes o servicios durante un largo período de tiempo (Hafeez, et. al., 2002; Prahalad & Hamel, 1990).

    En ocasiones, la consistencia y la previsibilidad aportan valor a los clientes, como el tipo de valor que ofrecen las farmacias Walgreens. Como señaló un escritor de la revista Fortune, “¿Te das cuenta de que desde 1975 hasta hoy, Walgreens venció a Intel? Le ganó a Intel casi dos a uno, GE casi cinco a uno. Le ganó a 3M, Coke, Boeing, Motorola (Useem, 2001)”. Walgreens pudo hacer esto utilizando sus competencias básicas para ofrecer el valor deseado por su grupo de clientes objetivo. En lugar de responder a las tendencias del día, “Durante el susto de Internet de 1998 y 1999, cuando consignas de 'Change or Die! ' estaban casi injertados en el metro, Walgreens se apegó obstinadamente a su credo corporativo de 'Crawl, walk, run. ' Su negativa a actuar hasta que entendió a fondo las implicaciones del comercio electrónico estaba profundamente pasado de moda, pero... Walgreens es el epítome de la compañía dirigida internamente (Useem, 2001).” Por lo tanto, Walgreens crea valor al enfocarse en las capacidades únicas que ha construido, nutrido y continúa mejorando a lo largo del tiempo.

    Analizar una impresión de presupuesto

    Figura\(\PageIndex{1}\): El análisis interno le dice al estratega lo que hay dentro de la organización; ayuda a responder a la pregunta, “¿qué fortalezas podemos aprovechar?” Dave Dugdale — Análisis de datos financieros — CC BY-SA 2.0.

     

    Durante las últimas décadas, el proceso de gestión estratégica se preocupó en gran medida por comprender las características de la industria en la que competía la firma y, a la luz de esas características, determinar cómo debía posicionarse la firma en relación con los competidores. Este énfasis en las características de la industria y la estrategia competitiva puede haber subestimado el papel de los recursos y capacidades de la firma en el desarrollo de la ventaja competitiva. En el panorama competitivo actual, las competencias centrales, en combinación con las posiciones producto-mercado, son las fuentes de ventaja competitiva más importantes de la firma (Hitt, et. al., 1999). Las competencias centrales de una firma, además de su análisis de su entorno general, industrial y competidor, deben impulsar su selección de estrategias. Como señaló Clayton Christensen, “Los estrategas exitosos necesitan cultivar una comprensión profunda de los procesos de competencia y progreso y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo las viejas ventajas están a punto de desaparecer y cómo se pueden construir nuevas ventajas en su lugar (Christensen, 2001)”. Al basarse en el análisis interno y enfatizar las competencias básicas al formular estrategias, las empresas aprenden a competir principalmente sobre la base de diferencias específicas de la empresa, pero también deben ser conscientes de cómo están cambiando las cosas.

    Recursos y Capacidades

    Recursos

    De amplio alcance, los recursos cubren un espectro de fenómenos individuales, sociales y organizacionales (Eisenhardt & Martin, 2000; Michalisin, et. al., 2000). Por lo general, los recursos por sí solos no arrojan una ventaja competitiva (West & DeCastro, 2001; Deeds, et. al., 2000; Chi, 1994). De hecho, las competencias centrales que producen una ventaja competitiva se crean a través del agrupamiento único de varios recursos (Berman, et. al., 2002). Por ejemplo, Amazon.com ha combinado recursos de servicio y distribución para desarrollar sus ventajas competitivas. La firma comenzó como librero en línea, enviando directamente los pedidos a los clientes. Rápidamente creció y estableció una red de distribución a través de la cual podría enviar “millones de artículos diferentes a millones de clientes diferentes”. En comparación con el uso de recursos combinados por parte de Amazon, las empresas tradicionales de ladrillo y mortero, como Toys “R” Us y Borders, encontraron difícil establecer una presencia efectiva en línea. Estas dificultades los llevaron a desarrollar alianzas con Amazon. A través de estos arreglos, Amazon ahora maneja la presencia en línea y el envío de mercancías para varias firmas, entre ellas Toys “R” Us y Borders, que ahora pueden enfocarse en las ventas en sus tiendas. Arreglos como estos son útiles para las empresas físicas porque no están acostumbradas a enviar tanta mercancía diversa directamente a individuos (Shepard, 2001).

    Algunos de los recursos de una empresa son tangibles mientras que otros son intangibles. Los recursos tangibles son activos que se pueden ver y cuantificar. Los equipos de producción, las plantas de fabricación y las estructuras formales de informes son ejemplos de recursos tangibles. Los recursos intangibles suelen incluir activos que están profundamente arraigados en la historia de la firma y que se han acumulado a lo largo del tiempo. Debido a que están incrustados en patrones únicos de rutinas, los recursos intangibles son relativamente difíciles de analizar e imitar para los competidores. Conocimiento, confianza entre gerentes y empleados, ideas, capacidad de innovación, capacidades gerenciales, rutinas organizacionales (las formas únicas en que las personas trabajan juntas), capacidades científicas, y la reputación de la firma por sus bienes o servicios y cómo interactúa con las personas (como empleados, clientes, y proveedores) son todos ejemplos de recursos intangibles (Feldman, 2000; Knott & McKelvey, 1999). Los cuatro tipos de recursos tangibles son financieros, organizacionales, físicos y tecnológicos. Los tres tipos de recursos intangibles son los humanos, la innovación y la reputación.

    Como gerente o empresario, se le desafiará a comprender completamente el valor estratégico de los recursos tangibles e intangibles de su firma. El valor estratégico de los recursos se indica por el grado en que pueden contribuir al desarrollo de competencias básicas, y, en última instancia, la ventaja competitiva. Por ejemplo, como recurso tangible, a una facilidad de distribución se le asigna un valor monetario en el balance de la empresa. El valor real de la instalación, sin embargo, se basa en una variedad de factores, como su proximidad a las materias primas y clientes, pero también en factores intangibles como la manera en que los trabajadores integran sus acciones internamente y con otros grupos de interés, como proveedores y clientes (Gavetti & Levinthal, 2000; Coff, 1999; Marsh & Ranft, 1999).

    Capacidades

    Las capacidades son la capacidad de la empresa para desplegar recursos que se han integrado intencionadamente para lograr un estado final deseado (Helfat & Raubitschek, 2000). El pegamento que mantiene unida a una organización, las capacidades emergen con el tiempo a través de interacciones complejas entre recursos tangibles e intangibles. Las capacidades pueden ser tangibles, como un proceso de negocio automatizado, pero la mayoría de ellas tienden a ser tácitas e intangibles. Criticas para formar ventajas competitivas, las capacidades a menudo se basan en desarrollar, transportar e intercambiar información y conocimiento a través del capital humano de la firma (Hitt, et. al., 2001; Hitt, et. al., 2000; Hoopes & Postrel, 1999). Debido a que una base de conocimientos se fundamenta en acciones organizacionales que pueden no ser entendidas explícitamente por todos los empleados, la repetición y la práctica aumentan el valor de las capacidades de una empresa.

    La base de muchas capacidades radica en las habilidades y conocimientos de los empleados de una empresa y, a menudo, en su experiencia funcional. De ahí que no se pueda exagerar el valor del capital humano en el desarrollo y uso de las capacidades y, en última instancia, de las competencias básicas. Las empresas comprometidas con el desarrollo continuo de las capacidades de su gente parecen aceptar el adagio de que “la persona que sabe cómo siempre tendrá un trabajo. El que sabe por qué siempre será su jefe”. 2

    Los líderes empresariales globales apoyan cada vez más la opinión de que el conocimiento que posee el capital humano se encuentra entre las capacidades más significativas de una organización y, en última instancia, puede estar en la raíz de todas las ventajas competitivas. Pero las empresas también deben poder utilizar los conocimientos que tienen y transferirlos entre sus negocios operativos (Argote & Ingram, 2000). Por ejemplo, los investigadores han sugerido que “en la era de la información, las cosas son auxiliares, el conocimiento es central. El valor de una empresa no deriva de las cosas, sino del conocimiento, el saber hacer, los activos intelectuales, las competencias, todo ello incrustado en las personas (Des & Picken 1999)”. Ante esta realidad, el reto de la firma es crear un entorno que permita a las personas unir sus conocimientos individuales para que, colectivamente, los empleados posean el mayor conocimiento organizacional posible (Coy, 2002).

    Para ayudarlos a desarrollar un entorno en el que el conocimiento esté ampliamente extendido entre todos los empleados, algunas organizaciones han creado el nuevo puesto directivo de nivel superior de director de aprendizaje (CLO). Establecer una posición CLO resalta la creencia de una firma de que “el éxito futuro dependerá de competencias que tradicionalmente no se han manejado o medido activamente, incluida la creatividad y la velocidad con la que se aprenden y comparten nuevas ideas (Baldwin y Danielson, 2000)”. En general, la firma debe gestionar el conocimiento de manera que apoye sus esfuerzos para crear valor para los clientes (Kuratko, et. al., 2001; Hansen, et. al., 1999).

    Las actividades primarias son servicio, mercadotecnia y ventas, operaciones y logística de entrada. Las actividades de apoyo son compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura
    Figura\(\PageIndex{2}\): La cadena de valor
     

    Adaptado de Porter, M. (1985). Ventaja Competitiva. Nueva York: Prensa Libre. Exhibit tiene licencia creative commons en http://en.Wikipedia.org/wiki/Image:ValueChain.PNG.

    Las capacidades a menudo se desarrollan en áreas funcionales específicas (como la fabricación, I+D y comercialización) o en una parte de un área funcional (por ejemplo, publicidad). La cadena de valor, popularizada por el libro Ventaja competitiva de Michael Porter, es una herramienta útil para hacer balance de las capacidades organizacionales. Una cadena de valor es una cadena de actividades. En la cadena de valor, algunas de las actividades se consideran primarias, en el sentido de que estas actividades agregan valor directo. En la figura anterior, las actividades primarias son la logística (entrante y saliente), la comercialización y el servicio. Las actividades de apoyo incluyen cómo se organiza la firma (infraestructura), recursos humanos, tecnología y adquisiciones. Los productos pasan por todas las actividades de la cadena en orden, y en cada actividad, el producto gana algún valor. Una firma es efectiva en la medida en que la cadena de actividades le da a los productos más valor agregado que la suma de valores agregados de todas las actividades.

    Es importante no mezclar el concepto de la cadena de valor con los costos que ocurren a lo largo de las actividades. Un cortador de diamante se puede utilizar como ejemplo de la diferencia. La actividad de corte puede tener un bajo costo, pero la actividad se suma a gran parte del valor del producto final, ya que un diamante en bruto es significativamente menos valioso que un diamante tallado y pulido. La investigación sugiere una relación entre las capacidades desarrolladas en áreas funcionales particulares y el desempeño financiero de la firma tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio (Hitt & Ireland, 1986; Hitt & Ireland, 1985; Hitt, et. al., 1982; Hitt; et. al., 1982; Snow & Hrebiniak, 1980), sugiriendo la necesidad de desarrollar capacidades en ambos niveles.

    Análisis VRIO

    Dado que casi cualquier cosa que posea una firma puede considerarse un recurso o capacidad, ¿cómo debe intentar reducir las que son competencias centrales y explicar por qué difiere el desempeño de la empresa? Para llevar a una ventaja competitiva sustentable, un recurso o capacidad debe ser valioso, raro, inimitable (incluyendo insustituibles) y organizado. Este marco VRIO es la base para el análisis interno (Wernerfelt, 1984). VRIO es un acrónimo de valioso, raro, inimitable y organización.

    Si le preguntas a los gerentes por qué sus firmas les va bien mientras que a otras les va mal, una respuesta común es probable que sea “nuestra gente”. Pero esto realmente no es una respuesta. Puede ser el comienzo de una respuesta, pero hay que investigar más a fondo, ¿qué tiene de “nuestra gente” que es especialmente valioso? ¿Por qué los competidores no tienen personas similares? ¿Los competidores no pueden contratar a nuestra gente? ¿O es que hay algo especial en la organización que saca lo mejor de las personas? Este tipo de preguntas forman la base de VRIO y llegan al meollo de por qué algunos recursos ayudan más a las empresas que a otras.

    Análisis VIRO. Es una actividad Valiosa, rara, difícil de imitar. ¿Cuáles son las implicaciones competitivas? ¿Cuál es el desempeño de la firma? ¿Es compatible?
    Figura\(\PageIndex{3}\): VRIO y Desempeño Relativo Firme

    Además, su capacidad para identificar si una organización tiene recursos VRIO probablemente también explicará su posición competitiva. En la figura, puede ver que el desempeño de una empresa en relación con sus pares de la industria es probable que varíe de acuerdo con el nivel al que los recursos, capacidades y, en última instancia, las competencias básicas satisfacen los criterios de VRIO. A continuación se exploran los cuatro criterios.

    Valioso

    Se dice que un recurso o capacidad es valioso si permite a la firma explotar oportunidades o negar amenazas en el entorno. La extensa red de bienes y equipos ferroviarios de Union Pacific en la costa del Golfo de Estados Unidos es valiosa porque permite a la compañía proporcionar una forma rentable de transportar productos químicos. Debido a que la Costa del Golfo es la puerta de entrada para la mayor parte de la producción química en Estados Unidos, la red ferroviaria permite a la empresa explotar una oportunidad de mercado. El control de Delta de la mayoría de las puertas en el Aeropuerto Internacional de Cincinnati/Northern Kentucky (CVG) le da una ventaja significativa en muchos mercados. Los viajeros de todo el mundo han calificado a CVG como uno de los mejores aeropuertos en cuanto a servicio y comodidad 10 años consecutivos. La posesión de este recurso permite a Delta minimizar la amenaza de competencia en esta ciudad. Delta controla los viajes aéreos en esta deseable ciudad hub, lo que significa que este activo (recurso) tiene un valor significativo. Si un recurso no permite que una empresa minimice las amenazas o explote oportunidades, no mejora la posición competitiva de la firma. De hecho, algunos estudiosos sugieren que poseer recursos que no cumplen con la prueba de valor VRIO en realidad pone a la firma en desventaja competitiva (Barney, 1991).

    Raro

    Un recurso es raro simplemente si no es ampliamente poseído por otros competidores. De los criterios este es probablemente el más fácil de juzgar. Por ejemplo, la marca de Coke es valiosa pero la mayoría de los competidores de Coke (Pepsi, 7Up, RC) también tienen marcas ampliamente reconocidas, por lo que no es tan raro. Por supuesto, la marca de Coke puede ser la más reconocida, pero eso la hace más valiosa, no más rara, en este caso.

    Una firma que posee recursos valiosos que no son raros no se encuentra en una posición de ventaja respecto a los competidores. Más bien, los valiosos recursos que comúnmente poseen muchos competidores simplemente permiten que las empresas estén a la par con sus competidores. Sin embargo, cuando una firma mantiene la posesión de recursos valiosos que son raros en la industria, se encuentran en una posición de ventaja competitiva sobre las empresas que no poseen el recurso. Pueden ser capaces de explotar oportunidades o negar amenazas de formas que quienes carecen del recurso no podrán hacer. El control virtual de Delta del tráfico aéreo a través de Cincinnati le da un recurso valioso y raro en ese mercado.

    ¿Qué tan raros deben ser los recursos para que una firma tenga una ventaja competitiva? En la práctica, esta es una pregunta difícil de responder inequívocamente. En los dos extremos (es decir, una empresa posee el recurso o todas las firmas lo poseen), el concepto es intuitivo. Si solo una firma posee el recurso, tiene una ventaja significativa sobre todos los demás competidores. Por ejemplo, Monsanto tuvo tal ventaja durante muchos años porque poseían la patente del aspartamo, el compuesto químico en NutraSweet, tenían un recurso valioso y extremadamente raro. Debido a que durante la vida de la patente eran la única firma que podía vender aspartamo, tenían una ventaja en el mercado de edulcorantes artificiales. No obstante, cumplir con la condición de rareza no siempre requiere la propiedad exclusiva. Cuando solo unas pocas empresas posean el recurso, tendrán una ventaja sobre los competidores restantes. Por ejemplo, Toyota y Honda tienen la capacidad de construir autos de alta calidad a un costo relativamente bajo (Dyer, et. al., 2004). Sus productos regularmente superan a los productos de las empresas rivales en calificaciones de calidad tanto a corto como a largo plazo (Dyer & Hatch, 2004). Así, el criterio de rareza requiere que el recurso no sea ampliamente poseído en la industria. También sugiere que cuanto más exclusivo tenga el acceso de una empresa a un recurso particularmente valioso, mayor será el beneficio de tenerlo.

    Inimitable

    Un recurso inimitable (lo contrario de imitable) es difícil de imitar o de crear sustitutos listos para. Un recurso es inimitable e insustitutible si le resulta difícil a otra firma adquirirlo o sustituirlo por otra cosa en su lugar. Un recurso o capacidad valiosa y poco común otorgará una ventaja competitiva siempre y cuando otras firmas no obtengan posteriormente la posesión del recurso o un sustituto cercano. Si un recurso es valioso y raro y es responsable de la ventaja competitiva de un líder del mercado, es probable que los competidores que carecen del recurso o la capacidad hagan todo lo posible para obtener ellos mismos el recurso o capacidad. Esto nos lleva al tercer criterio: la inimitabilidad. El concepto de imitación incluye cualquier forma de adquirir el recurso faltante o sustituir un recurso similar que proporcione beneficios equivalentes. El criterio importante a abordar es si los competidores enfrentan una desventaja de costos al adquirir o sustituir el recurso que falta. Existen numerosas formas en que las empresas pueden adquirir recursos o capacidades de las que carecen.

    Como señala el investigador de estrategia Scott Gallagher:


    “Este es probablemente el criterio más difícil de examinar porque dado suficiente tiempo y dinero casi cualquier recurso puede ser imitado. Incluso las patentes solo duran 17 años y se pueden inventar alrededor en aún menos tiempo. Por lo tanto, una forma de pensar sobre esto es comparar cuánto tiempo crees que tomará para que los competidores imiten o sustituyan por algo más ese recurso y compararlo con la vida útil del producto. Otra forma de ayudar a determinar si un recurso es inimitable es por qué/cómo surgió. Los recursos inimitables suelen ser el resultado de causas históricas, ambiguas o socialmente complejas. Por ejemplo, el Ejército de Estados Unidos pagó Coca-Cola para construir plantas embotelladoras en todo el mundo durante la Segunda Guerra Mundial. Este es un ejemplo de historia creando un activo inimitable. Generalmente, los recursos o capacidades intangibles (también llamados tácitas), como la cultura corporativa o la reputación, son muy difíciles de imitar y por lo tanto inimitables (Falcon, 2009)”.

    Organizado

    El cuarto y último criterio VRIO que determina si un recurso o capacidad es la fuente de ventaja competitiva reconoce que la mera posesión o control es necesaria pero no suficiente para obtener una ventaja. Asimismo, la firma debe tener la capacidad organizativa para explotar los recursos. La cuestión de la organización es amplia y abarca muchas facetas de una empresa, pero esencialmente significa que la firma es capaz de capturar cualquier valor que el recurso o capacidad pueda generar. La organización, esencialmente de la misma forma que la adoptada en el marco P-O-L-C, abarca características de la empresa como sistemas de control, relaciones de reporte, políticas de compensación e interfaz de gestión con los clientes y funciones de valor agregado en la firma. Si bien figura como último criterio en la herramienta VRIO, la cuestión de organización es una condición necesaria para ser satisfecha si una firma va a cosechar los beneficios de alguna de las tres condiciones anteriores. Así, un recurso valioso pero ampliamente poseído sólo conduce a la paridad competitiva para una empresa si también posee la capacidad de explotar el recurso. De igual manera, una firma que posea un recurso valioso y poco común no obtendrá una ventaja competitiva a menos que pueda realmente poner ese recurso en un uso efectivo.

    Muchas firmas tienen recursos valiosos y raros que no logran explotar (la cuestión de la imitación no es relevante hasta que la firma explota recursos valiosos y raros). Por ejemplo, durante muchos años Novell tuvo una ventaja competitiva significativa en redes informáticas basadas en su producto principal NetWare. En las industrias de alta tecnología, mantenerse en la cima requiere innovación continua. El declive de Novell a mediados y finales de la década de 1990 llevó a muchos a especular que Novell era incapaz de innovar ante los mercados y la tecnología cambiantes. Sin embargo, poco después de que el nuevo CEO Eric Schmidt llegara de Sun Microsystems para intentar dar vuelta a la firma, llegó a una conclusión diferente. Schmidt comentó: “Camino por los pasillos de Novell y me maravillo ante el increíble potencial de la innovación aquí. Pero, Novell ha tenido dificultades en el pasado convirtiendo la innovación en productos en el mercado (Haddox, 2003)”. Posteriormente comentó a algunos ejecutivos clave que al parecer la compañía sufría de “estreñimiento organizacional”. 3 Novell parecía tener aún recursos y capacidades innovadoras, pero carecían de la capacidad organizativa (por ejemplo, desarrollo de productos y comercialización) para llevar esos nuevos productos al mercado de manera oportuna.

    De igual manera, Xerox demostró ser incapaz de explotar sus recursos innovadores. Xerox creó un exitoso equipo de investigación ubicado en una instalación dedicada en Palo Alto, California, conocida como Xerox PARC. Los científicos de este grupo inventaron una impresionante lista de productos innovadores, que incluyen impresoras láser, Ethernet, software de interfaz gráfica, computadoras y el mouse de computadora. La historia ha demostrado que estas tecnologías tuvieron éxito comercial. Desafortunadamente, para los accionistas de Xerox, estas innovaciones comercialmente exitosas fueron explotadas por otras firmas. La organización de Xerox no estaba estructurada de manera que la información sobre estas innovaciones fluyera a las personas adecuadas de manera oportuna. La burocracia también estaba sofocando las ideas una vez que se difundieron. Las políticas de compensación no recompensaron a los gerentes por adoptar estas nuevas innovaciones, sino que recompensaron las ganancias actuales sobre el éxito a largo plazo. Así, Xerox nunca pudo explotar los recursos y capacidades innovadores plasmados en su centro de investigación Xerox PARC fuera del sitio (Kearns & Nadler, 1992; Barney, 1995).

    FODA y VRIO

    Como ya sabrás, muchos académicos se refieren a competencias centrales. Una competencia básica es simplemente un recurso, capacidad o paquete de recursos y capacidades que es VRIO. Si bien los recursos de VRIO son los mejores, son bastante raros, y no es raro que las firmas exitosas sean simplemente combinaciones de una gran cantidad de recursos y capacidades de VR _ O o incluso V _ _ O. Recordemos que incluso un recurso V _ _ O puede considerarse una fortaleza bajo un análisis FODA tradicional.

    Llave para llevar

    El análisis interno comienza con la identificación de recursos y capacidades. Los recursos pueden ser tangibles e intangibles; las capacidades también pueden tener tales características. El análisis VRIO es una manera de distinguir recursos y capacidades de las competencias básicas. Específicamente, el análisis de VRIO debería mostrarle la importancia del valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización como bloques de construcción de la ventaja competitiva.

    Ejercicios

    1. ¿Cuál es el objetivo del análisis interno?
    2. ¿Cuál es la diferencia entre un recurso y una capacidad?
    3. ¿Cuál es la diferencia entre un recurso o capacidad tangible y uno intangible?
    4. ¿Qué es una competencia básica?
    5. ¿Qué marco le ayuda a identificar aquellos recursos, capacidades o competencias básicas que proporcionan ventaja competitiva?
    6. ¿Por qué la ventaja competitiva para una firma podría ser fugaz?

    1 Estrategia de Bolsillo. (1998). Valor (p. 165). Londres: The Economist Books.

    2 Reflexiones sobre el negocio de la vida. (1999, 17 de mayo). Forbes, p. 352.

    3 Comunicación personal con ex ejecutivos.

    Referencias

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