7.6: Planeación y Ejecución Efectiva del Cambio
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Objetivos de aprendizaje
- Describir el modelo de cambio planificado de tres etapas de Lewin.
- Describir cómo las organizaciones pueden abrazar el cambio continuo.
¿Cómo planifica, organiza y ejecuta el cambio de manera efectiva? Algunos tipos de cambio, como las fusiones, a menudo vienen con la pérdida de empleos. En estas situaciones, es importante seguir siendo justos y éticos al tiempo que despiden a empleados por lo demás excepcionales. Una vez ocurrido el cambio, es vital tomar las medidas necesarias para reforzar el nuevo sistema. Los empleados a menudo pueden requerir apoyo continuo mucho después de un cambio organizacional.
Uno de los marcos más útiles en esta área es el modelo de tres etapas de cambio planificado desarrollado en la década de 1950 por el psicólogo Kurt Lewin (Lewin, 1951). Este modelo asume que el cambio encontrará resistencia. Por lo tanto, ejecutar el cambio sin preparación previa es probable que lleve al fracaso. En cambio, las organizaciones deben comenzar con la descongelación o asegurarse de que los miembros de la organización estén listos y receptivos al cambio. A esto le sigue el cambio, o la ejecución de los cambios planeados. Finalmente, la recongelación implica asegurar que el cambio se vuelva permanente y que los nuevos hábitos, reglas o procedimientos se conviertan en la norma.
Descongelación antes del cambio
Muchos esfuerzos de cambio fracasan porque las personas no están suficientemente preparadas para el cambio. Cuando los empleados no están preparados, es más probable que se resistan al esfuerzo de cambio y menos probabilidades de funcionar de manera efectiva bajo el nuevo sistema. ¿Qué pueden hacer las organizaciones antes del cambio para preparar a los empleados? Hay una serie de cosas que son importantes en esta etapa.
Comunicar un Plan de Cambio
¿La gente sabe lo que implica el cambio, o están escuchando de los cambios planeados a través de la vid o el chisme de oficina? Cuando los empleados saben lo que va a pasar, cuándo y por qué, pueden sentirse más cómodos. Las investigaciones muestran que quienes tienen información más completa sobre los próximos cambios están más comprometidos con un esfuerzo de cambio (Wanberg & Banas, 2000). Además, en esfuerzos de cambio exitosos, el líder no solo comunica un plan sino también una visión general para el cambio (Herold, et. al., 2008). Cuando esta visión es emocionante y pinta una imagen de un futuro del que los empleados estarían orgullosos de formar parte, es probable que la gente esté más comprometida con el cambio.
Asegurar que la alta dirección se comunique con los empleados sobre los próximos cambios también tiene valor simbólico (Armenakis, et. al., 1993). Cuando la alta dirección y el CEO de la compañía discuten la importancia de los cambios en las reuniones, se brinda a los empleados una razón para confiar en que este cambio es una iniciativa estratégica. Por ejemplo, al cambiar el sistema de evaluación del desempeño de los empleados, la directora general de Kimberly Clark se aseguró de mencionar el nuevo sistema en todas las reuniones con los empleados, lo que indica que el cambio fue apoyado por el director general.
Desarrollar un sentido de urgencia
Las personas son más propensas a aceptar el cambio si sienten que hay necesidad de ello. Si los empleados sienten que a su compañía le va bien, la necesidad percibida de cambio será menor. Quienes planean el cambio deberán argumentar que existe una amenaza externa o interna para la competitividad, reputación, o en ocasiones incluso su supervivencia de la organización y que la falta de acción tendrá consecuencias indeseables. Por ejemplo, Lou Gerstner, el ex CEO de IBM, ejecutó una exitosa transformación de la compañía a principios de la década de 1990. En su biografía Elephants Can Dance, Gerstner destaca cómo logró la cooperación de la siguiente manera: “Nuestro mayor aliado al desatar el pasado fue el eminente colapso de IBM. En lugar de ir con el impulso habitual de ponerme una cara feliz, decidí mantener la crisis al frente y al centro. No quería perder el sentido de la urgencia (Gerstner, 2002; Kotter, 1996)”.
Construyendo una coalición
Para convencer a la gente de que se necesita un cambio, el líder del cambio no necesariamente tiene que convencer a cada persona individualmente. De hecho, las opiniones de las personas hacia el cambio se ven afectadas por los líderes de opinión o aquellas personas que tienen una fuerte influencia sobre los comportamientos y actitudes de los demás (Burkhardt, 1994; Kotter, 1995). En lugar de tratar de que todos se sumen al mismo tiempo, puede ser más útil convencer y preparar a los líderes de opinión. Comprender las propias redes sociales así como las redes de otros en la organización puede ayudar a los gerentes a identificar líderes de opinión. Una vez que estos individuos estén de acuerdo en que el cambio propuesto es necesario y será útil, se convertirán en aliados útiles para asegurar que el resto de la organización esté lista para el cambio (Armenakis, et. al., 1993). Por ejemplo, cuando Paul Pressler se convirtió en el CEO de Gap Inc. en 2002, inició un esfuerzo de cambio cultural con la esperanza de crear un sentido de identidad entre las muchas marcas de la compañía como Banana Republic, Old Navy y Gap. Para ello, los empleados fueron segmentados en lugar de tratar de llegar a todos los empleados al mismo tiempo. Gap Inc. comenzó con la capacitación de los 2,000 altos directivos en “cumbres de liderazgo”, quienes a su vez fueron fundamentales para asegurar la cooperación de los 150,000 empleados restantes de la compañía (Nash, 2005).
Brindar soporte
Los empleados deben sentir que sus necesidades no son ignoradas. Por lo tanto, la dirección puede preparar a los empleados para el cambio brindando apoyo emocional e instrumental. El apoyo emocional puede ser en la forma de discutir con frecuencia los cambios, alentar a los empleados a expresar sus preocupaciones y simplemente expresar confianza en la capacidad de los empleados para desempeñarse de manera efectiva bajo el nuevo sistema. El apoyo instrumental puede ser en la forma de brindar un programa de capacitación a los empleados para que sepan cómo funcionar bajo el nuevo sistema. Las habilidades efectivas de liderazgo y motivación pueden ayudar a los gerentes a brindar apoyo a los empleados.
Permitir que los empleados participen
Los estudios muestran que los empleados que participan en los esfuerzos de planeación de cambio tienden a tener opiniones más positivas sobre el cambio. ¿Por qué? Tendrán la oportunidad de expresar sus inquietudes. Pueden dar forma al esfuerzo de cambio para que se atiendan sus inquietudes. Estarán más informados sobre las razones del cambio, las alternativas a los cambios propuestos y por qué la alternativa elegida fue mejor que las demás. Finalmente, sentirán un sentido de propiedad del cambio planificado y tienen más probabilidades de estar a bordo (Wanberg & Banas, 2000). La participación puede ser más útil si comienza en etapas más tempranas, preferiblemente mientras el problema aún se está diagnosticando. Por ejemplo, supongamos que una empresa sospecha que hay problemas con la calidad de fabricación. Una forma de convencer a los empleados de que hay un problema que hay que resolver sería pedirles que atiendan las llamadas de los clientes sobre la calidad del producto. Una vez que los empleados experimenten el problema de primera mano, estarán más motivados para resolverlo.
Ejecutando Cambio
La segunda etapa del modelo de cambio de tres etapas de Lewin es ejecutar el cambio. En esta etapa, la organización implementa los cambios planeados en tecnología, estructura, cultura o procedimientos. Los detalles de cómo se debe ejecutar el cambio dependerán del tipo de cambio. No obstante, hay tres consejos que pueden facilitar el éxito de un esfuerzo de cambio.
Continuar brindando soporte
A medida que el cambio está en marcha, los empleados pueden experimentar altas cantidades de estrés. Pueden cometer errores con mayor frecuencia o experimentar incertidumbre sobre sus nuevas responsabilidades o descripciones de trabajo. La gerencia tiene un papel importante en ayudar a los empleados a sobrellevar este estrés al mostrar apoyo, paciencia y continuar brindando apoyo a los empleados incluso después de que se complete el cambio.
Crear pequeños triunfos
Durante un esfuerzo de cambio, si la organización puede crear un historial de pequeñas victorias, la aceptación del cambio será más probable (Kotter, 1996; Germann, 2006). Si el cambio es de gran alcance y falta mucho tiempo para el pago, es posible que los empleados no se den cuenta de que el cambio está ocurriendo durante el período de transformación. Sin embargo, si las personas ven cambios, mejoras y éxitos en el camino, se sentirán inspiradas y motivadas para continuar con el esfuerzo de cambio. Por esta razón, descomponer el cambio propuesto en fases puede ser una buena idea porque crea metas más pequeñas. Las pequeñas victorias también son importantes para que los planificadores del cambio hagan el punto de que su idea va por buen camino. El éxito temprano da más credibilidad a los planificadores de cambios, mientras que los fracasos tempranos pueden ser un revés (Hamel, 2000).
Eliminar Obstáculos
Cuando el esfuerzo de cambio está en su lugar, muchos obstáculos pueden surgir en el camino. Puede haber personas clave que apoyen públicamente el esfuerzo de cambio mientras socavan silenciosamente los cambios planeados. Puede haber obstáculos arraigados en la estructura, los procesos existentes o la cultura de una empresa. Es tarea de la dirección identificar, comprender y eliminar estos obstáculos (Kotter, 1995). Idealmente, estos obstáculos habrían sido eliminados antes de implementar el cambio, pero a veces surgen bloqueos inesperados a medida que el cambio está en marcha.
Recongelación
Una vez implementado el cambio, el éxito a largo plazo de un esfuerzo de cambio depende de la medida en que el cambio se convierta en parte de la cultura de la empresa. Si el cambio ha sido exitoso, las formas revisadas de pensar, comportarse y actuar deberían convertirse en rutina. Para evaluar y reforzar (“recongelar”) el cambio, hay una serie de cosas que la administración puede hacer.
Dar a conocer Éxito
Para que el cambio sea permanente, la organización puede beneficiarse de compartir los resultados del esfuerzo de cambio con los empleados. ¿Qué se obtuvo de los cambios implementados? ¿Cuánto dinero ahorró la compañía? ¿Cuánto mejoró la reputación de la compañía? ¿Cuál fue la reducción de accidentes luego de que se implementaron nuevos procedimientos? Compartir resultados concretos con los empleados aumenta su confianza en que el cambio implementado fue una decisión correcta.
Adopción de cambio de recompensa
Para asegurar que el cambio se vuelva permanente, las organizaciones pueden beneficiarse de recompensar a quienes abrazan el esfuerzo de cambio (un aspecto de la función de control). Las recompensas no necesariamente tienen que ser financieras. El simple acto de reconocer a quienes están dando apoyo al esfuerzo de cambio frente a sus compañeros puede alentar a otros a sumarse. Cuando se espera que los nuevos comportamientos que los empleados demuestren (como usar un nuevo programa de computadora, llenar un nuevo formulario o simplemente saludar a los clientes una vez que ingresan a la tienda) forman parte del sistema de recompensas de una organización, es más probable que esos comportamientos se tomen en serio y se repitan, haciendo que el esfuerzo de cambio exitoso (Gale, 2003).
Abrazando el Cambio Continuo
Si bien el modelo de tres etapas de Lewin ofrece muchos conocimientos útiles sobre el proceso de implementación del cambio, ve cada cambio organizacional como un episodio con un principio, medio y final. En contraste con esta suposición episódica de cambio, algunos expertos en gestión en la década de 1990 comenzaron a proponer que el cambio es —o debería ser— un proceso continuo.
La organización del aprendizaje es un ejemplo de una empresa que adopta el cambio continuo. Al establecer un ciclo de retroalimentación dinámica, el aprendizaje puede convertirse en una parte regular de las operaciones diarias. Si un empleado implementa un nuevo método o tecnología que parece tener éxito, una organización de aprendizaje está en una buena posición para adoptarlo. Al estar constantemente conscientes de cómo las acciones y los resultados de los empleados afectan a otros, así como a la productividad general de la compañía, los pequeños cambios inevitables en las organizaciones pueden absorberse rápidamente y adaptarse a las operaciones diarias. Cuando una organización entiende que el cambio efectivamente ocurre constantemente, estará en mejor posición para hacer uso de buenos cambios e intervenir si un cambio parece perjudicial.
Llave para llevar
El esfuerzo efectivo de cambio puede conceptualizarse como un proceso de tres pasos en el que los empleados se preparan primero para el cambio, luego se implementa el cambio y finalmente los nuevos patrones de comportamiento se vuelven permanentes. Según las visiones contemporáneas emergentes, también puede verse como un proceso continuo que afirma la naturaleza orgánica y en constante evolución de una organización.
Ejercicios
- ¿Cuáles son los beneficios de la participación de los empleados en la gestión del cambio?
- Imagine que está introduciendo un nuevo sistema a los estudiantes universitarios donde tendrían que usar un número de identificación especial que cree para ellos para actividades como iniciar sesión en las computadoras del campus o usar recursos de la biblioteca. ¿Cómo planificarías e implementarías el cambio? Explicar usando el marco de tres etapas de Lewin.
- ¿Por qué las empresas exitosas tienen menos probabilidades de cambiar? ¿Qué deben hacer las empresas para que el cambio organizacional forme parte de su cultura?
Referencias
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creando preparación para el cambio organizacional. Relaciones Humanas, 46, 681—703.
Burkhardt, M. E. (1994). Efectos de la interacción social tras un cambio tecnológico: Una investigación longitudinal. Revista Academia de Gestión, 37, 869—898.
Gale, S. F. (2003). Incentivos y el arte de cambiar el comportamiento. Gestión de la fuerza laboral, 82 (11), 48—54.
Germann, K. (2006). Legitimar un nuevo rol: Pequeñas victorias y microprocesos de cambio. Revista Academia de Gestión, 49, 977-998.
Gerstner, L. V. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Dentro del cambio histórico de IBM. Nueva York: HarperCollins.
Hamel, G. (2000, julio/agosto). Despertar IBM. Harvard Business Review, 78 (4), 137—146.
Herold, D. M., Fedor D. B., Caldwell, S., & Liu, Y. (2008). Los efectos del liderazgo transformacional y de cambio en el compromiso de los empleados con un cambio: Un estudio multinivel. Revista de Psicología Aplicada, 93, 346—357.
Kotter, J. P. (1995, marzo—abril). Liderar el cambio: Por qué fallan las transformaciones Harvard Business Review, 73 (2), 59—67.
Kotter, J. P. (1996). Liderando el cambio. Boston: Harvard Business School Press; Reay, T., Golden-Biddle, K., &.
Lewin K. (1951). Teoría de campo en ciencias sociales. Nueva York: Harper & Row.
Nash, J. A. (nov/dic 2005). Una campaña integral ayuda a los empleados de Gap a adoptar el cambio Mundo de la Comunicación, 22 (6).
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictores y resultados de apertura a los cambios en un lugar de trabajo reorganizado. Revista de Psicología Aplicada, 85, 132—142.