8.6: Creando un cambio cultural

Objetivo de aprendizaje

1. Entender el proceso de cambio cultural.

¿Cómo cambian las culturas?

Como se enfatizó a lo largo de este capítulo, la cultura es producto de los valores de su fundador, su historia y experiencias colectivas. De ahí que la cultura forme parte del ADN de una empresa y sea resistente a los esfuerzos de cambio. Desafortunadamente, muchas organizaciones se dan cuenta de que su cultura actual constituye una barrera contra la productividad y el desempeño organizacional. Particularmente cuando hay un desajuste entre los valores de una organización y las demandas de su entorno, cambiar la cultura se convierte en la clave del cambio de la empresa.

Lograr un cambio cultural es un desafío, y hay muchas empresas que finalmente fracasan en esta misión. Investigaciones y estudios de casos de empresas que cambiaron exitosamente su cultura indican que los siguientes seis pasos incrementan las posibilidades de éxito (Schein, 1990).

Figura\(\PageIndex{1}\): Proceso de cambio cultural

Creando un sentido de urgencia

Para que el esfuerzo de cambio sea exitoso, es importante comunicar la necesidad de cambio a los empleados. Una forma de hacerlo es crear un sentido de urgencia por parte de los empleados, explicándoles por qué es tan importante cambiar la forma fundamental en que se hacen los negocios. En esfuerzos exitosos de cambio cultural, los líderes se comunican con los empleados y presentan un caso para el cambio cultural como el elemento esencial que llevará a la empresa al éxito final. Como ejemplo, considere la situación en IBM en 1993 cuando Lou Gerstner fue contratado como CEO y presidente. Después de décadas de dominar el mercado de computadoras mainframe, IBM estaba perdiendo rápidamente cuota de mercado frente a sus competidores, y sus esfuerzos por vender computadoras personales, la PC original, fueron seriamente socavados por “clones” más baratos. En la estimación del público, el nombre IBM se había asociado con la obsolescencia. Gerstner recuerda que la crisis que enfrentaba IBM se convirtió en su aliada para cambiar la cultura de la organización. En lugar de difundir el optimismo sobre el futuro de la compañía, utilizó la crisis en cada oportunidad para obtener la aceptación de los empleados (Gerstner, 2002).

Cambio de líderes y otros actores clave

La visión de un líder es un factor importante que influye en cómo se hacen las cosas en una organización. Por lo tanto, el cambio cultural a menudo sigue a los cambios en los niveles más altos de la organización. Además, para implementar el esfuerzo de cambio de manera rápida y eficiente, una empresa puede encontrar útil eliminar gerentes y otros empleados poderosos que están actuando como una barrera para el cambio. Por razones políticas, intereses propios o hábitos, los gerentes pueden crear una poderosa resistencia a los esfuerzos de cambio. En tales casos, reemplazar estos puestos por empleados y gerentes que dan un apoyo visible al esfuerzo de cambio puede aumentar la probabilidad de que el esfuerzo de cambio tenga éxito. Por ejemplo, cuando Robert Iger reemplazó a Michael Eisner como director general de Walt Disney Company, una de las primeras cosas que hizo fue abolir la unidad central de planeación, que estaba integrada por personas cercanas al ex CEO Eisner. Este departamento fue visto como una barrera para la creatividad en Disney y su eliminación de la compañía fue útil para garantizar la innovación de la cultura empresarial (McGregor, et. al., 2007).

Modelado de roles

El modelado de roles es el proceso por el cual los empleados modifican sus propias creencias y comportamientos para reflejar los del líder (Kark & Van Dijk, 2007). Los directores ejecutivos pueden modelar los comportamientos que se esperan de los empleados para cambiar la cultura porque estos comportamientos se filtrarán a los empleados de nivel inferior. Por ejemplo, cuando Robert Iger se hizo cargo de Disney, para mostrar su compromiso con la innovación, personalmente se involucró en el proceso de creación de juegos, asistió a cumbres de desarrolladores y dio retroalimentación a los programadores sobre los juegos. Así, modeló su compromiso en el proceso de creación de ideas. En contraste, el modelado del comportamiento inapropiado desde la parte superior conducirá a que el mismo comportamiento baje a niveles más bajos. Un ejemplo reciente de este tipo de modelos de roles es el escándalo que involucra a miembros de la junta de Hewlett-Packard. En 2006, cuando se sospechaba que miembros de la junta filtraban información confidencial de la empresa a la prensa, los ejecutivos de alto nivel de la compañía contrataron a un equipo de expertos en seguridad para encontrar la fuente de la filtración. Los investigadores buscaron los registros telefónicos de los miembros de la junta, buscando vínculos con periodistas. Para ello, se hicieron pasar por miembros de la junta y llamaron a las compañías telefónicas para obtener registros telefónicos domiciliarios detallados de los miembros de la junta y periodistas. Cuando salieron a la luz los métodos de los investigadores, el presidente de HP y otros cuatro altos ejecutivos enfrentaron cargos penales y civiles. Cuando dicho comportamiento se modela en los niveles superiores, es probable que tenga un efecto adverso en la cultura de la empresa (Barron, 2007).

Capacitación

Los programas de capacitación bien elaborados pueden ser fundamentales para lograr un cambio cultural al enseñar a los empleados las nuevas normas y estilos de comportamiento. Por ejemplo, después de que el transbordador espacial Columbia se desintegró al reingresar de una misión de febrero de 2003, la NASA decidió cambiar su cultura para volverse más sensible a la seguridad y minimizar los errores de toma de decisiones que conducen a comportamientos inseguros. El esfuerzo de cambio incluyó programas de capacitación en procesos de equipo y conciencia de sesgo cognitivo. De igual manera, cuando el reparador de automóviles Midas sintió la necesidad de cambiar su cultura para estar más comprometidos con los clientes, desarrollaron un programa para capacitar a los empleados para que estén más familiarizados con las emociones de los clientes y conecten mejor con ellos. Los reportes de clientes han sido abrumadoramente positivos en las tiendas que se sometieron a esta capacitación. ¹

Cambio del Sistema de Recompensas

Los criterios con los que los empleados son recompensados y castigados tienen un papel poderoso en la determinación de los valores culturales de una organización. Cambiar de una estructura de incentivos basada en comisiones a un sistema salarial directo puede ser fundamental para lograr el enfoque del cliente entre los empleados de ventas. Además, al recompensar y promover a los empleados que abrazan los nuevos valores de la compañía y promover a estos empleados, las organizaciones pueden asegurarse de que los cambios en la cultura tengan un efecto duradero. Si la empresa quiere desarrollar una cultura orientada al equipo donde los empleados colaboren entre sí, entonces el uso de incentivos individuales puede ser contraproducente. En cambio, distribuir bonificaciones a equipos intactos podría tener más éxito en lograr un cambio cultural.

Creando nuevos símbolos e historias

Por último, el éxito del esfuerzo de cambio cultural puede incrementarse mediante el desarrollo de nuevos rituales, símbolos e historias. Continental Airlines es una compañía que cambió exitosamente su cultura para ser menos burocrática y más orientada al equipo en la década de 1990. Una de las primeras cosas que hizo la administración para mostrar a los empleados que realmente pretendían abolir muchos de los procedimientos detallados de la compañía y crear una cultura de empoderamiento fue quemar el pesado manual de políticas de la compañía de 800 páginas en su estacionamiento. El nuevo manual tenía sólo 80 páginas. Esta acción simbolizó los próximos cambios en la cultura y sirvió como una poderosa historia que circuló entre los empleados. Otra acción temprana fue redecorar las áreas de espera y volver a pintar todos sus planos, nuevamente simbolizando el nuevo orden de las cosas (Higgins & McLester, 2004). Al reemplazar los viejos símbolos e historias, los nuevos símbolos e historias ayudarán a permitir el cambio de cultura y asegurar que los nuevos valores se comuniquen.

Llave para llevar

Las organizaciones necesitan cambiar su cultura para responder a las condiciones cambiantes del entorno, para seguir siendo competitivas y para evitar la complacencia o el estancamiento. El cambio cultural a menudo comienza por la creación de un sentido de urgencia. A continuación, un cambio de líderes y otros actores clave puede promulgar un cambio y servir como modelos efectivos de nuevo comportamiento. La capacitación también puede estar dirigida a fomentar estos nuevos comportamientos. Los sistemas de recompensa se cambian dentro de la organización. Finalmente, la organización crea nuevas historias y símbolos. El cambio de cultura exitoso requiere gerentes que sean competentes en todas las funciones P-O-L-C. Crear y comunicar una visión es parte de la planificación; el liderazgo y el modelado de roles son parte del liderazgo; diseñar sistemas de recompensa efectivos es parte del control; todos los cuales se combinan para influir en la cultura, una faceta de la organización.

Ejercicios

1. ¿Pueden los nuevos empleados cambiar la cultura de una empresa? Si es así, ¿cómo?
2. ¿Hay alguna condición bajo la cual no sea posible el cambio? Si es así, ¿cuáles serían esas condiciones?
3. ¿Alguna vez ha observado un proceso de cambio en una organización en la que estuvo involucrado? Si es así, ¿qué funcionó bien y qué no?
4. ¿Qué recomendaciones tendrías para alguien que esté considerando un cambio importante de cultura dentro de su propia organización?

¹ BST para guiar el esfuerzo de cambio cultural en la NASA. (junio de 2004). Seguridad Profesional, 49, 16; J. B. (2001, junio). El toque Midas. Capacitación, 38, 26.

Referencias

Barron, J. (2007, enero). La manera HP: Fomentar una cultura ética a raíz del escándalo. Crédito Empresarial, 109, 8—10.

Gerstner, L. V. (2002). ¿Quién dice que los elefantes no pueden bailar? Nueva York: HarperCollins.

Higgins, J., & McAllester, C. (2004). Si quieres un cambio estratégico, no olvides cambiar tus artefactos culturales. Diario de Gestión del Cambio, 4, 63—73.

Kark, R., & Van Dijk, D. (2007). Motivación para liderar, motivación para seguir: El papel del enfoque autorregulador en los procesos de liderazgo. Academia de Revisión Gerencial, 32, 500—528.

McGregor, J., McConnon, A., Weintraub, A., Holmes, S., & Grover, R. (2007, 14 de mayo). Las 25 Empresas Más Innovadoras. Semana Empresarial, 4034, 52—60.

Schein, E. H. (1990). Cultura organizacional. Psicólogo Americano, 45, 109—119.