10.3: ¿Quién es un líder? Enfoques de rasgos para el liderazgo
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Objetivos de aprendizaje
- Conocer la posición de los enfoques de rasgos en la historia de los estudios de liderazgo.
- Explicar los rasgos que están asociados con el liderazgo.
- Discutir las limitaciones de los enfoques de rasgos para el liderazgo.
El primer acercamiento al estudio del liderazgo buscó identificar un conjunto de rasgos que distinguieran a los líderes de los no líderes. ¿Cuáles fueron las características de personalidad y los atributos físicos y psicológicos de las personas que son vistas como líderes? Debido a los problemas en la medición de los rasgos de personalidad en su momento, diferentes estudios utilizaron diferentes medidas. Para 1940, los investigadores concluyeron que la búsqueda de rasgos definitorios de liderazgo era inútil. En los últimos años, sin embargo, después de avances en la literatura de la personalidad como el desarrollo del marco de personalidad de los Cinco Grandes, los investigadores han tenido más éxito en la identificación de rasgos que predicen el liderazgo (House & Aditya, 1997). Lo más importante es que el liderazgo carismático, que se encuentra entre los enfoques contemporáneos del liderazgo, puede ser visto como un ejemplo de un enfoque de rasgos.
Los rasgos que muestran relaciones relativamente fuertes con el liderazgo son los siguientes (Judge, et. al., 2002):
Inteligencia
La habilidad mental general, a la que los psicólogos llaman “g” y que a menudo se llama coeficiente intelectual en el lenguaje cotidiano, se ha relacionado con el surgimiento de una persona como líder dentro de un grupo. Específicamente, las personas que tienen altas habilidades mentales tienen más probabilidades de ser vistas como líderes en su entorno (House & Aditya, 1997; Ilies, et. al., 2004; Lord, et. al., 1986; Taggar, et. al., 1999). Debemos advertir, sin embargo, que la inteligencia es un predictor positivo pero modesto del liderazgo. Además de tener un coeficiente intelectual alto, los líderes efectivos tienden a tener una alta inteligencia emocional (EQ). Las personas con alto EQ demuestran un alto nivel de autoconciencia, motivación, empatía y habilidades sociales. El psicólogo que acuñó el término inteligencia emocional, Daniel Goleman, cree que el coeficiente intelectual es una cualidad umbral: importa para trabajos de entrada- a directivos de alto nivel, pero una vez que llegas ahí, ya no ayuda a los líderes porque la mayoría de los líderes ya tienen un coeficiente intelectual alto. Según Goleman, lo que diferencia a los líderes efectivos de los ineficaces se convierte en su capacidad para controlar sus propias emociones y comprender las emociones de otras personas, su motivación interna y sus habilidades sociales (Goleman, 2004). Muchos observadores creen que Carly Fiorina, la destituida directora ejecutiva de HP, demostró altos niveles de inteligencia pero bajos niveles de empatía por las personas que la rodeaban, lo que llevó a una dependencia excesiva de los números al tiempo que ignoraba el costo humano de sus decisiones (Karlgaard, 2002).
Los psicólogos han propuesto diversos sistemas para categorizar las características que conforman la personalidad única de un individuo; uno de los más aceptados es el modelo Big Five, que califica a un individuo según la apertura a la experiencia, la conciencia, la extraversión, la amabilidad y el Neuroticismo. Varios de los cinco grandes rasgos de personalidad se han relacionado con el surgimiento del liderazgo (si alguien es visto como un líder por otros) y la efectividad del liderazgo.
Por ejemplo, la extraversión está relacionada con el liderazgo. los extravertidos son personas sociables, asertivas y enérgicas. Disfrutan interactuando con otros en su entorno y demuestran confianza en sí mismos. Debido a que son a la vez dominantes y sociables en su entorno, emergen como líderes en una amplia variedad de situaciones. De todos los rasgos de personalidad, la extraversión tiene la relación más fuerte tanto con la aparición del líder como con la efectividad del líder. Las investigaciones muestran que las personas concienzudas también tienen más probabilidades de ser líderes. Esto no quiere decir que todos los líderes efectivos sean extravertidos, pero es más probable que encuentres extravertidos en puestos de liderazgo. Un ejemplo de líder introvertido es Jim Buckmaster, el CEO de Craigslist. Se le conoce como introvertido, y admite no tener reuniones porque no le gustan (Buckmaster, 2008).
Otro rasgo de personalidad relacionado con el liderazgo es la conciencia. Las personas concienzudas están organizadas, toman la iniciativa y demuestran persistencia en sus esfuerzos. Las personas concienzudas tienen más probabilidades de emerger como líderes y ser efectivas como líderes. Por último, las personas que tienen apertura a la experiencia —aquellas que demuestran originalidad, creatividad y están abiertas a probar cosas nuevas— tienden a emerger como líderes y tienden a ser efectivas como líderes.
Autoestima
La autoestima no es uno de los cinco grandes rasgos de personalidad, sino que es un aspecto importante de la propia personalidad. El grado en que las personas están en paz consigo mismas y tienen una evaluación general positiva de su autoestima y sus capacidades parece ser relevante para saber si serán vistos como un líder. Los líderes con alta autoestima apoyan más a sus subordinados, y cuando es necesario administrar el castigo, castigan de manera más efectiva (Atwater, et. al., 1998; Niebuhr & Davis, 1984). Es posible que aquellos con alta autoestima tengan mayores niveles de confianza en sí mismos y esto afecte su imagen a los ojos de sus seguidores. La autoestima también puede explicar la relación entre algunos atributos físicos y emerger como líder. Por ejemplo, la investigación muestra una fuerte relación entre la altura y ser visto como un líder (así como el éxito profesional de uno a lo largo de la vida). Se plantea que la autoestima puede ser la clave para la conexión de la altura con el liderazgo, porque también se encuentra que las personas que son más altas tienen una mayor autoestima y por lo tanto pueden proyectar mayores niveles de carisma así como confianza a sus seguidores (Judge & Cable, 2004).
Integridad
La investigación también muestra que las personas que son efectivas como líderes tienden a tener una brújula moral y demostrar honestidad e integridad (Reave, 2005). Los líderes cuya integridad es cuestionada pierden su confiabilidad y perjudican el negocio de su compañía en el camino. Por ejemplo, cuando se reveló que el director general de Whole Foods, John Mackey, estaba usando un seudónimo para hacer comentarios negativos en línea sobre el rival de la compañía, Wild Oats, sus acciones fueron fuertemente criticadas, su liderazgo fue cuestionado y la reputación de la compañía se vio afectada (Farrell & Davidson, 2007).
También hay algunos rasgos que están negativamente relacionados con emerger como líder y tener éxito como líder. Por ejemplo, las personas agradables que son modestas, bondadosas y que evitan conflictos tienen menos probabilidades de ser percibidas como líderes (Judge, et. al., 2002). La clave para beneficiarse de los hallazgos de los investigadores de rasgos es ser conscientes de que no todos los rasgos son igualmente efectivos para predecir el potencial de liderazgo en todas las circunstancias. Algunas situaciones organizacionales permiten que los rasgos de líder marquen una mayor diferencia (House & Aditya, 1997). Por ejemplo, en organizaciones pequeñas y emprendedoras donde los líderes tienen mucho margen de maniobra para determinar su propio comportamiento, el tipo de rasgos que tienen los líderes puede marcar la diferencia en el potencial de liderazgo. En organizaciones grandes, burocráticas y obligadas a reglas, como el gobierno y los militares, los rasgos de un líder pueden tener menos que ver con cómo se comporta la persona y si la persona es un líder exitoso (Judge, et. al., 2002). Además, algunos rasgos adquieren relevancia en circunstancias específicas. Por ejemplo, es probable que la valentía sea una característica clave en los líderes militares pero no necesariamente en los líderes empresariales. Los académicos concluyen ahora que en lugar de tratar de identificar algunos rasgos que distinguen a los líderes de los no líderes, es importante identificar las condiciones bajo las cuales diferentes rasgos afectan el desempeño de un líder, así como si una persona emerge como líder (Hackman & Wageman, 2007).
Llave para llevar
Muchos estudios buscaron un conjunto limitado de atributos personales, o rasgos, que harían que alguien fuera visto como un líder y tuviera éxito como líder. Algunos rasgos están constantemente relacionados con el liderazgo, como la inteligencia (tanto la capacidad mental como la inteligencia emocional), la personalidad (extraversión, escrupulosidad, apertura a la experiencia, autoestima) e integridad. La principal limitación del enfoque rasgo fue que ignoró la situación en la que se presentó el liderazgo. Por lo tanto, es más útil especificar las condiciones bajo las cuales se necesitan diferentes rasgos.
Ejercicios
- Piensa en un líder al que admiras. ¿Qué rasgos tiene esta persona? ¿Son consistentes con los rasgos discutidos en este capítulo? Si no, ¿por qué esta persona es efectiva a pesar de la presencia de diferentes rasgos?
- ¿Se pueden utilizar los hallazgos de los enfoques de rasgos para formar líderes potenciales? ¿Qué rasgos parecen más fáciles de enseñar? ¿Cuáles son más estables?
- ¿Cómo pueden las organizaciones identificar a futuros líderes con un conjunto determinado de rasgos? ¿Qué métodos serían útiles para este propósito?
- ¿Qué otros rasgos se te ocurren que serían relevantes para el liderazgo?
Referencias
Atwater, L. E., Dionne, S. D., Camobreco, J. F., Avolio, B. J., & Lau, A. (1998). Atributos individuales y estilo de liderazgo: Predecir el uso del castigo y sus efectos. Revista de Comportamiento Organizacional, 19, 559—576.
Buckmaster, Jim. (2008, mayo). ¿Cómo se las arregla? Sitio Web clasificado jefe. Gestión Hoy, 15.
Farrell, G., & Davidson, P. (2007, 13 de julio). El director general de Whole Food estaba ocupado en línea. USA Today, Sección: Dinero, 04B.
Goleman, D. (2004, enero). ¿Qué hace a un líder? Harvard Business Review, 82 (1), 82—91.
Hackman, J. R., & Wageman, R. (2007). Hacer las preguntas correctas sobre el liderazgo: Discusión y conclusiones. Psicólogo Americano, 62, 43—47.
House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). El estudio científico social del liderazgo: ¿Quo Vadis? Diario de Administración, 23, 409—473.
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Juez, T. A., & Cable, D. M. (2004). El efecto de la estatura física sobre el éxito laboral y los ingresos: Prueba preliminar de un modelo teórico. Revista de Psicología Aplicada, 89, 428—441.
Juez, T. A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhardt, M. W. (2002). Personalidad y liderazgo: Una revisión cualitativa y cuantitativa. Revista de Psicología Aplicada, 87, 765—780.
Karlgaard, R. (2/18/2002). Votación Carly, Forbes, 169 (4), 37.
Lord, R. G., De Vader, C. L., & Alliger, G. M. (1986). Un metaanálisis de la relación entre los rasgos de personalidad y las percepciones de liderazgo: Una aplicación de procedimientos de generalización de validez. Revista de Psicología Aplicada, 71, 402—410.
Niebuhr, R. E., & Davis, K. R. (1984). Autoestima: Relación con las percepciones conductuales del líder como moderada por la duración de la asociación díada superior-subordinada, Personalidad y Psicología Social Buletin, 10, 51—59.
Reave, L. (2005). Valores y prácticas espirituales relacionados con la efectividad del liderazgo. Liderazgo Trimestral, 16, 655—687.
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