10.4: ¿Qué Hacen los Líderes? Enfoques conductuales para el liderazgo
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- Explicar los comportamientos que están asociados con el liderazgo.
- Identificar los tres estilos alternativos de toma de decisiones que utilizan los líderes y las condiciones en las que son más efectivos.
- Discutir las limitaciones de los enfoques conductuales para el liderazgo.
Cuando los investigadores de rasgos se desilusionaron en la década de 1940, su atención se centró en estudiar los comportamientos de los líderes. ¿Qué hicieron realmente los líderes efectivos? ¿Qué comportamientos les ayudaron a ser percibidos como líderes? ¿Qué comportamientos incrementaron su éxito?
Comportamientos del Líder
Para comprender los comportamientos de los líderes efectivos, los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan utilizaron muchas técnicas diferentes, como observar a los líderes en entornos de laboratorio, así como encuestarlos. Esta corriente de investigación condujo al descubrimiento de dos amplias categorías de comportamientos: comportamientos orientados a tareas (a veces llamados estructura iniciadora) y comportamientos orientados a las personas (también llamados consideración). Los comportamientos de líderes orientados a tareas implican estructurar los roles de los subordinados, proporcionarles instrucciones y comportarse de manera que aumenten el desempeño del grupo. Los comportamientos orientados a tareas son directivas que se dan a los empleados para hacer las cosas y garantizar que se cumplan los objetivos organizacionales. Los comportamientos orientados a las personas incluyen mostrar preocupación por los sentimientos de los empleados y tratar a los empleados con respeto. Los líderes orientados a las personas realmente se preocupan por el bienestar de sus empleados y demuestran su preocupación en sus acciones y decisiones. En su momento, los investigadores pensaron que estas dos categorías de comportamientos eran las claves del rompecabezas del liderazgo (Ver House & Aditya, 1997). Sin embargo, la investigación no apoyó el argumento de que demostrar ambos comportamientos necesariamente haría efectivos a los líderes (Nystrom, 1978).
Cuando observamos los hallazgos generales con respecto a estos comportamientos de líderes, parece que ambos tipos de comportamientos, en conjunto, son beneficiosos para las organizaciones pero para diferentes propósitos. Por ejemplo, cuando los líderes demuestran comportamientos orientados a las personas, los empleados tienden a estar más satisfechos y reaccionar de manera más positiva. Sin embargo, cuando los líderes están orientados a tareas, la productividad tiende a ser un poco mayor (Judge, et. al., 2004). Además, la situación en la que se demuestran estos comportamientos parece importar. En las pequeñas empresas, se encontró que los comportamientos orientados a tareas eran más efectivos que en las grandes empresas (Miles & Petty, 1977). También hay alguna evidencia de que trabajar bajo un líder con niveles muy altos de comportamientos orientados a tareas puede causar agotamiento por parte de los empleados (Seltzer & Numerof, 1988).
Toma de Decisiones Líder
Otra pregunta en la que se centraron los investigadores del comportamiento fue cómo los líderes realmente toman decisiones, y la influencia de los estilos de toma de decisiones en la efectividad del líder y Se estudiaron tres tipos de estilos de toma de decisiones. En la toma de decisiones autoritaria, los líderes toman la decisión solos sin involucrar necesariamente a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Cuando los líderes utilizan la toma de decisiones democráticas, los empleados participan en la toma de la decisión. Por último, los líderes que utilizan la toma de decisiones de laissez-faire dejan solos a los empleados para tomar la decisión; el líder brinda una orientación mínima y participación en la decisión.
Al igual que con otras líneas de investigación sobre liderazgo, la investigación no identificó un estilo de toma de decisiones como el mejor. Parece que la efectividad del estilo que está usando el líder depende de las circunstancias. Una revisión de la literatura muestra que cuando los líderes utilizan estilos de toma de decisiones más democráticos, los empleados tienden a estar más satisfechos, pero los efectos sobre la calidad de la decisión o la productividad de los empleados son más débiles. Además, en lugar de esperar estar involucrados en cada decisión, los empleados parecen preocuparse más por la participatividad general del clima organizacional (Miller & Monge, 1986). Diferentes tipos de empleados también pueden esperar diferentes niveles de participación. En un estudio realizado en una organización de investigación, los científicos vieron el liderazgo democrático de manera más favorable y el liderazgo autoritario menos favorable (Baumgartel, 1957), pero los empleados que trabajaban en grupos grandes donde las oportunidades de interacción con los miembros eran limitadas preferían la toma de decisiones de líderes autoritarios ( Vroom & Mann, 1960).
Por último, la efectividad de cada estilo parece depender de quién lo esté usando. Hay ejemplos de líderes efectivos que utilizan estilos autoritarios y democráticos. Por ejemplo, Larry Page y Sergey Brin en Google son conocidos por sus estilos democráticos de toma de decisiones. En Hyundai USA, los directivos de alto nivel utilizan estilos autoritarios de toma de decisiones, y la compañía está funcionando bien (Deutschman, 2004; Welch, et. al., 2008).
El historial del estilo de toma de decisiones de laissez-faire es más problemático. La investigación muestra que este estilo está negativamente relacionado con la satisfacción de los empleados con los líderes y la efectividad del líder (Judge & Piccolo, 2004). Los líderes de Laissez-faire crean altos niveles de ambigüedad sobre las expectativas laborales por parte de los empleados, y los empleados también se involucran en mayores niveles de conflicto cuando los líderes están usando el estilo de laissez-faire (Skogstad, et. al., 2007).
Limitaciones de los enfoques conductuales
Los enfoques conductuales, similares a los enfoques de rasgos, cayeron en desgracia porque descuidaron el entorno en el que se demuestran los comportamientos. La esperanza de los investigadores era que los comportamientos identificados predijeran el liderazgo bajo todas las circunstancias, pero puede ser poco realista esperar que un conjunto determinado de comportamientos funcionaría en todas las circunstancias. Lo que hace que un director de secundaria sea efectivo en el trabajo puede ser muy diferente de lo que hace a un líder militar, lo que sería diferente de los comportamientos que crean éxito en pequeñas o grandes empresas comerciales. Resulta que especificar las condiciones bajo las cuales estos comportamientos son más efectivos puede ser un mejor enfoque.
Llave para llevar
Cuando los investigadores no lograron identificar un conjunto de rasgos que distinguirían a los líderes efectivos de los ineficaces, la atención de la investigación se centró en el estudio de los comportamientos del líder Los líderes pueden demostrar comportamientos orientados a tareas y personas. Ambos parecen estar relacionados con resultados importantes, con comportamientos orientados a tareas más fuertemente relacionados con la efectividad del líder y comportamientos orientados a las personas que conducen a la satisfacción de los empleados. Los líderes también pueden tomar decisiones usando estilos autoritarios, democráticos o laissez-faire. Si bien el laissez-faire tiene ciertas desventajas, no hay mejor estilo y la efectividad de cada estilo parece variar según las situaciones. Debido a la inconsistencia de los resultados, los investigadores se dieron cuenta de la importancia del contexto en el que se da el liderazgo, lo que allanó el camino a las teorías de contingencia del liderazgo.
Ejercicios
- Dé un ejemplo de un líder que admira cuyo comportamiento está principalmente orientado a tareas, y uno cuyo comportamiento es principalmente orientado a las personas.
- ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones autoritaria? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo autoritario sería más efectivo?
- ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones democráticas? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo democrático sería más efectivo?
- ¿Cuáles son las limitaciones de la toma de decisiones de laissez-faire? ¿Bajo qué condiciones crees que el estilo laissez-faire sería más efectivo?
- Examine su propio estilo de liderazgo. ¿Qué comportamientos es más probable que demuestres? ¿Qué estilo de toma de decisiones es más probable que uses?
Referencias
Baumgartel, H. (1957). El estilo de liderazgo como variable en la administración de la investigación. Ciencia Administrativa Trimestral, 2, 344—360.
Deutschman, A. (2004, septiembre). Buscar coraje en Google. Fast Company, 86, 58—59.
Juez, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Liderazgo transformacional y transaccional: Una prueba metaanalítica de su validez relativa. Revista de Psicología Aplicada, 89, 755—768.
Juez, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). ¿Los olvidados? Validez de la consideración y estructura iniciadora en la investigación de liderazgo. Revista de Psicología Aplicada, 89, 36—51.
Miles, R. H., & Petty, M. M. (1977). Efectividad líder en pequeñas burocracias. Revista Academia de Gestión, 20, 238—250.
Miller, K. I., & Monge, P. R. (1986). Participación, satisfacción y productividad: Una revisión metaanalítica. Revista Academia de Gestión, 29, 727—753.
Nystrom, P. C. (1978). Los gerentes y el mito del líder hi-hi. Revista Academia de Gestión, 21, 325—331.
Ver House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). El estudio científico social del liderazgo: ¿Quo Vadis? Diario de Administración, 23, 409—473.
Seltzer, J., & Numerof, R. E. (1988). Liderazgo de supervisión y burnout subordinado. Revista Academia de Gestión, 31, 439—446.
Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). La destructividad del comportamiento de liderazgo de laissez-faire. Revista de Psicología de la Salud Ocupacional, 12, 80—92.
Vroom, V. H., & Mann, F. C. (1960). Autoritarismo líder y actitudes de los empleados. Psicología del Personal, 13, 125—140.
Welch, D., Kiley, D., & Ihlwan, M. (2008, 17 de marzo). A mi manera o la autopista en Hyundai. Semana Empresarial, 4075, 48—51.