11.4: Toma de decisiones defectuosa

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 65658

Anonymous
LibreTexts

$ \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } $ $ \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} $$\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $\newcommand{\id}{\mathrm{id}}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$ $ \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}$ $ \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}$ $ \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}$ $ \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}$ $ \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}$ $ \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}$ $ \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}$ $ \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}$$\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}$

Objetivos de aprendizaje

Entender el sesgo de exceso de confianza y cómo evitarlo.
Entender el sesgo de retrospectiva y cómo evitarlo.
Entender el anclaje y cómo evitarlo.
Entender el sesgo de encuadre y cómo evitarlo.
Entender la escalada de compromiso y cómo evitarla.

No importa qué modelo uses, necesitas conocer y evitar las trampas de toma de decisiones que existen. Daniel Kahnemann (otro ganador del premio Nobel) y Amos Tversky pasaron décadas estudiando cómo las personas toman decisiones. Encontraron que los individuos están influenciados por sesgo de exceso de confianza, sesgo de retrospectiva, sesgo de anclaje, sesgo de encuadre y escalada de compromiso.

Desafíos potenciales para la toma de decisiones

Sesgo de exceso de confianza

El sesgo de exceso de confianza ocurre cuando los individuos sobreestiman su capacidad para predecir eventos futuros. Muchas personas exhiben signos de exceso de confianza. Por ejemplo, 82% de los conductores encuestados sienten que están en el 30% superior de los conductores seguros, 86% de los estudiantes de la Harvard Business School dicen que son más guapos que sus pares, y los médicos constantemente sobreestiman su capacidad para detectar problemas (Tilson, 1999). Al igual que un amigo que siempre está 100% seguro de que puede elegir a los ganadores de los partidos de fútbol de esta semana a pesar de que se evidencia lo contrario, estos individuos están sufriendo de sesgo de exceso de confianza. Las personas que compran boletos de lotería como una forma de ganar dinero probablemente estén sufriendo de sesgo de exceso de confianza. Es tres veces más probable que una persona que conduce 10 millas compre un boleto de lotería muere en un accidente automovilístico que ganar el premio mayor (Orkin, 1991). Para evitar este sesgo, tómate el tiempo para detenerte y pregúntate si estás siendo realista en tus juicios.

Sesgo en retrospectiva

El sesgo en retrospectiva es lo opuesto al sesgo de exceso de confianza, ya que ocurre al mirar hacia atrás en el tiempo donde los errores cometidos parecen obvios después de que ya han ocurrido. Es decir, después de que ocurrió un suceso sorprendente, es probable que muchos individuos piensen que ya sabían que esto iba a suceder. Esto puede deberse a que están reconstruyendo selectivamente los eventos. El sesgo en retrospectiva se convierte en un problema especialmente al juzgar las decisiones de otra persona. Por ejemplo, digamos que un chofer de la compañía escucha el motor haciendo sonidos inusuales antes de comenzar su rutina matutina. Al estar familiarizado con este automóvil en particular, el conductor puede concluir que la probabilidad de un problema grave es pequeña y continuar manejando el automóvil. Durante el día, el auto funciona mal, alejándola de la oficina. Sería fácil criticar su decisión de seguir manejando el automóvil porque, en retrospectiva, los ruidos que se escuchaban en la mañana nos harían creer que debió saber que algo andaba mal y debió haber llevado el auto al servicio. Sin embargo, la conductora puede haber escuchado sonidos similares antes sin consecuencias, por lo que con base en la información de que disponía en ese momento, puede haber tomado una decisión razonable. Por lo tanto, es importante que los tomadores de decisiones recuerden este sesgo antes de emitir juicios sobre las acciones de otras personas.

Anclaje

El anclaje se refiere a la tendencia de los individuos a depender demasiado de una sola pieza de información. Los buscadores de empleo a menudo caen en esta trampa al enfocarse en un salario deseado mientras ignoran otros aspectos de la oferta de trabajo como beneficios adicionales, ajuste con el trabajo y entorno laboral. De igual manera, pero de manera más dramática, se perdieron vidas en el Desastre de Great Bear Wilderness cuando el forense declaró muertos a los cinco pasajeros de un pequeño avión a los cinco minutos de llegar al lugar del accidente, lo que detuvo el esfuerzo de búsqueda de posibles sobrevivientes, cuando, de hecho, al día siguiente dos sobrevivientes salió del bosque. ¿Cómo se pudo haber cometido un error como este? Una teoría es que los sesgos de decisión jugaron un papel importante en este grave error; anclar en el hecho de que el avión había sido consumido por las llamas llevó al forense a anular la búsqueda de posibles supervivientes (Becker, 2007).

Sesgo de encuadre

El sesgo de encuadre se refiere a la tendencia de los tomadores de decisiones a ser influenciados por la forma en que se presenta una situación o problema. Por ejemplo, al realizar una compra, a los clientes les resulta más fácil dejar ir un descuento en lugar de aceptar un recargo, a pesar de que ambos podrían costarle a la persona la misma cantidad de dinero. De igual manera, los clientes tienden a preferir una declaración como “85% carne magra” en lugar de “15% grasa” (Li, et. al., 2007)! Es importante estar conscientes de esta tendencia porque, dependiendo de cómo se nos presente un problema, podríamos elegir una alternativa que sea desventajosa simplemente por cómo se enmarca.

La escalada de compromiso ocurre cuando los individuos continúan en un curso de acción fallido después de que la información revela que este puede ser un camino pobre a seguir. A veces se le llama falacia de costos hundidos porque la continuación muchas veces se basa en la idea de que ya se ha invertido en este curso de acción. Por ejemplo, imagina que una persona compra un auto usado que resulta necesitar otra reparación cada pocas semanas. Una manera efectiva de lidiar con esta situación podría ser vender el auto sin incurrir en mayores pérdidas, donar el auto, o conducirlo sin repararlo hasta que se desmorone. No obstante, mucha gente gasta horas de su tiempo y cientos, incluso miles de dólares reparando el auto con la esperanza de que justifiquen su inversión inicial en la compra del auto.

Un ejemplo clásico de escalada de compromiso desde el mundo corporativo puede ser el proyecto Iridium de Motorola. En la década de 1980, la cobertura telefónica en todo el mundo era débil; podría tomar horas de tratar con una cadena de operadores telefónicos en varios países diferentes para recibir una llamada desde, digamos, Cleveland a Calcuta. Así, había una necesidad real dentro de la comunidad empresarial de mejorar el acceso telefónico en todo el mundo. Motorola imaginó resolver este problema utilizando 66 satélites de órbita baja, permitiendo a los usuarios realizar una llamada directa a cualquier lugar del mundo. En el momento del desarrollo de la idea, el proyecto era tecnológicamente avanzado, sofisticado y tenía sentido financiero. Motorola hizo girar Iridium como una compañía separada en 1991. Los investigadores tardaron 15 años en desarrollar el producto desde la idea hasta el lanzamiento al mercado. Sin embargo, en la década de 1990, el panorama de la tecnología de telefonía celular era dramáticamente diferente al de la década de 1980, y la cobertura generalizada de telefonía celular en todo el mundo eliminó una gran base de la base de clientes proyectada para Iridium. Si hubieran estado prestando atención a estos desarrollos, los tomadores de decisiones probablemente habrían abandonado el proyecto en algún momento a principios de la década de 1990. En cambio, lanzaron al mercado el teléfono Iridium en 1998. El teléfono costaba $3,000 y era literalmente del tamaño de un ladrillo. Además, ¡no fue posible usar el teléfono en autos en movimiento o dentro de edificios! No en vano, el lanzamiento fue un fracaso y Iridium se declaró en bancarrota en 1999 (Finkelstein & Sanford, 2000). Finalmente, la compañía fue comprada por 25 millones de dólares por un grupo de inversionistas (mientras que le costó 5 mil millones de dólares desarrollar su producto), redujo sus operaciones y la modificó para que la usara el Departamento de Defensa para conectar a soldados en áreas remotas no atendidas por teléfonos fijos o celulares.

¿Por qué ocurre la escalada de compromiso? Puede haber muchas razones, pero dos son particularmente importantes. Primero, es posible que los tomadores de decisiones no quieran admitir que se equivocaron. Esto puede ser por orgullo personal o por miedo a las consecuencias de tal admisión. En segundo lugar, los tomadores de decisiones pueden creer incorrectamente que gastar más tiempo y energía podría de alguna manera ayudarlos a recuperar sus pérdidas. Los tomadores de decisiones eficaces evitan la escalada del compromiso al distinguir entre cuándo la persistencia puede realmente dar sus frutos y cuándo la persistencia podría significar una escalada del compromiso. Para evitar una escalada de compromiso, podría considerar tener estrictos puntos de retroceso. Por ejemplo, podrías determinar por adelantado que no gastarás más de $500 tratando de reparar el auto y venderá el auto cuando llegues a ese punto. También podría considerar asignar tomadores de decisiones separados para la compra inicial y las decisiones de venta posteriores. Las evaluaciones periódicas de una decisión inicialmente sólida para ver si la decisión sigue teniendo sentido es también otra forma de evitar una escalada de compromiso. Esto cobra especial importancia en proyectos como el Iridium donde la decisión inicial no se implementa de inmediato sino que necesita pasar por un largo proceso de desarrollo. En tales casos, se hace importante evaluar periódicamente la solidez de la decisión inicial ante las cambiantes condiciones del mercado. Por último, crear un clima organizacional donde los individuos no teman admitir que su decisión inicial ya no tiene sentido económico, contribuiría en gran medida a evitar una escalada de compromiso, ya que podría disminuir el arrepentimiento que pueda experimentar el tomador de decisiones (Wong & Kwong, 2007).

Teléfono satelital del viejo mundo — Figura$\PageIndex{1}$: Motorola lanzó al mercado el teléfono Iridium en 1998. El teléfono costaba $3,000 y era literalmente del tamaño de un ladrillo. Este teléfono ahora reside en el Museo Smithsonian del Aire y el Espacio en Dulles, Virginia. Raul654 — Teléfono Iridium — CC BY-SA 3.0.

Hasta el momento nos hemos centrado en cómo los individuos toman decisiones y cómo evitar trampas de decisión. A continuación cambiamos nuestro enfoque al nivel de grupo. Hay muchas similitudes y muchas diferencias entre la toma de decisiones individuales y grupales. Hay muchos factores que influyen en la dinámica de grupo y también afectan el proceso de toma de decisiones grupales. Discutiremos algunos de ellos en la siguiente sección.

Llave para llevar

Comprender las trampas de toma de decisiones puede ayudarte a evitarlas y administrarlas. El sesgo de exceso de confianza puede hacer que ignores información obvia. De manera similar, el sesgo en retrospectiva puede hacer que una persona crea incorrectamente en su capacidad para predecir eventos. Los sesgos de anclaje y encuadre muestran la importancia de la forma en que se presentan los problemas o alternativas para influir en la decisión de uno. La escalada de compromiso demuestra cómo el deseo de consistencia de los individuos, o de evitar admitir un error, puede hacer que sigan invirtiendo en una decisión que no es prudente.

Ejercicios

Describe un momento en el que caías en una de las trampas de toma de decisiones. ¿Cómo te diste cuenta de que habías tomado una mala decisión?
¿Cómo se puede evitar la escalada de compromiso?
Comparte un ejemplo de anclaje.
¿Cuál de las trampas parece la más peligrosa para los tomadores de decisiones y por qué?

Referencias

Becker, W. S. (2007). Oportunidades perdidas: El desastre de Great Bear Wilderness. Dinámica Organizacional, 36, 363—376.

Finkelstein, S., & Sanford, S. H. (2000, noviembre). Aprendiendo de los errores corporativos: El ascenso y la caída del Iridium. Dinámica Organizacional, 29 (2), 138—148.

Li, S., Sun, Y., & Wang, Y. (2007). 50% de descuento o compra uno obtén uno gratis? Preferencia de marco en función de la naturaleza consumible en productos lácteos. Revista de Psicología Social, 147, 413—421.

Orkin, M. (1991). ¿Se puede ganar? Las probabilidades reales para los juegos de azar de casino, las apuestas deportivas y las loterías. Nueva York: W. H. Freeman.

Tilson, W. (1999, 20 de septiembre). Los peligros del exceso de confianza de los inversores. Recuperado el 1 de marzo de 2008, de www.Fool.com/BoringPort/1999/BoringPort990920.htm.

Wong, K. F. E., & Kwong, J. Y. Y. (2007). El papel del arrepentimiento anticipado en la escalada de compromiso. Revista de Psicología Aplicada, 92, 545—554.