11.5: Toma de Decisiones en Grupos

Objetivos de aprendizaje

1. Comprender los pros y los contras de la toma de decisiones individuales y grupales.
2. Aprender a reconocer los signos del pensamiento grupal.
3. Reconocer diferentes herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones.

Cuando se trata de tomar decisiones, ¿son dos cabezas mejores que una?

Cuando se trata de la toma de decisiones, ¿son dos cabezas mejores que una? La respuesta a esta pregunta depende de varios factores. La toma de decisiones grupales tiene las ventajas de sacar de las experiencias y perspectivas de un mayor número de individuos. De ahí que tengan el potencial de ser más creativos y llevar a una decisión más efectiva. De hecho, los grupos a veces pueden lograr resultados más allá de lo que podrían haber hecho como individuos. Los grupos también hacen que la tarea sea más agradable para los miembros en cuestión. Por último, cuando la decisión es tomada por un grupo en lugar de un solo individuo, la implementación de la decisión será más fácil porque los integrantes del grupo se invertirán en la decisión. Si el grupo es diverso, se pueden tomar mejores decisiones porque los diferentes miembros del grupo pueden tener diferentes ideas en función de sus antecedentes y experiencias. La investigación muestra que para los equipos de alta dirección, los grupos que debaten temas y que son diversos toman decisiones que son más integrales y mejores para el resultado final en términos de rentabilidad y ventas (Simons, et. al., 1999).

A pesar de su popularidad dentro de las organizaciones, la toma de decisiones grupales sufre una serie de desventajas. Sabemos que los grupos rara vez superan a su mejor miembro (Miner, 1984). Si bien los grupos tienen el potencial de llegar a una decisión efectiva, a menudo sufren pérdidas de proceso. Por ejemplo, los grupos pueden sufrir problemas de coordinación. Cualquiera que haya trabajado con un equipo de individuos en un proyecto puede dar fe de la dificultad de coordinar el trabajo de los miembros o incluso coordinar la presencia de todos en una reunión de equipo. Además, los grupos pueden sufrir de holgazaneo social, o la tendencia de algunos miembros a hacer menos esfuerzo mientras trabajan dentro de un grupo. Los grupos también pueden sufrir el pensamiento grupal, la tendencia a evitar la evaluación crítica de las ideas que el grupo favorece. Por último, la toma de decisiones grupales lleva más tiempo en comparación con la toma de decisiones individuales, dado que todos los miembros necesitan discutir sus pensamientos sobre diferentes alternativas.

Así, que sea preferible una decisión individual o grupal dependerá de los detalles de la situación. Por ejemplo, si hay una emergencia y es necesario tomar una decisión rápidamente, podría preferirse la toma de decisiones individuales. La toma de decisiones individuales también puede ser apropiada si el individuo en cuestión tiene toda la información necesaria para tomar la decisión y si no se esperan problemas de implementación. No obstante, si una persona no cuenta con toda la información y habilidades necesarias para tomar la decisión, si la implementación de la decisión será difícil sin la participación de quienes se verán afectados por la decisión, y si la urgencia temporal es más modesta, entonces la toma de decisiones por parte de un grupo puede ser más efectiva.

Figura 11.14 Ventajas y desventajas de los diferentes niveles de toma de decisiones

Pensamiento en grupo

¿Alguna vez ha estado en un grupo de toma de decisiones que sintió que iba en la dirección equivocada, pero no habló y lo dijo? Si es así, ya has sido víctima del pensamiento grupal. El pensamiento grupal es un fenómeno de presión grupal que aumenta el riesgo de que el grupo tome decisiones defectuosas al reducir la eficiencia mental, las pruebas de la realidad y el juicio moral. El pensamiento grupal se caracteriza por ocho síntomas que incluyen (Janis, 1972):

1. Ilusión de invulnerabilidad compartida por la mayoría o todos los miembros del grupo que crea un optimismo excesivo y los alienta a tomar riesgos extremos.
2. Racionalizaciones colectivas donde los miembros minimizan información negativa o advertencias que podrían hacer que reconsideren sus suposiciones.
3. Una creencia incuestionable en la moral inherente del grupo que puede inclinar a los miembros a ignorar las consecuencias éticas o morales de sus acciones.
4. Las opiniones estereotipadas de los grupos externos se ven cuando los grupos descartan las habilidades de los rivales para hacer respuestas efectivas.
5. Presión directa sobre cualquier miembro que exprese argumentos contundentes en contra de cualquiera de los estereotipos, ilusiones o compromisos del grupo.
6. Autocensura cuando los miembros del grupo minimizan sus propias dudas y contraargumentos.
7. Ilusiones de unanimidad basadas en la autocensura y la presión directa sobre el grupo; la falta de disidencia se ve como unanimidad.
8. La aparición de guardias mentales autodesignadas donde uno o más miembros protegen al grupo de información que va en contra de las suposiciones y el curso de acción del grupo.

Figura 11.15

>Evitar el pensamiento grupal puede ser cuestión de vida o muerte. En enero de 1986, el transbordador espacial Challenger explotó 73 segundos después del despegue, matando a los siete astronautas a bordo. La decisión de lanzar Challenger ese día, a pesar de los problemas con los componentes mecánicos del vehículo y las condiciones climáticas desfavorables, se cita como ejemplo de pensamiento grupal.

NASA — Tripulación del vuelo Challenger 51-1 — dominio público.

Si bien la investigación sobre el pensamiento grupal no ha confirmado toda la teoría, los grupos tienden a sufrir síntomas de pensamiento grupal cuando son grandes y cuando el grupo es cohesivo porque los miembros se gustan entre sí (Esser, 1998; Mullen, et. al., 1994). El supuesto es que cuanto más frecuentemente un grupo muestre uno o más de los ocho síntomas, peor será la calidad de sus decisiones.

Sin embargo, si tu grupo es cohesivo, no necesariamente está condenado a involucrarse en el pensamiento grupal.

Recomendaciones para evitar el pensamiento grupal

Los grupos deben:

• Discutir los síntomas del pensamiento grupal y cómo evitarlos.
• Asigne un abogado del diablo rotativo a cada reunión.
• Invite a expertos o colegas calificados que no formen parte del grupo central de toma de decisiones a asistir a las reuniones, y obtener reacciones de forasteros de manera regular y compartirlas con el grupo.
• Fomentar una cultura de diferencia donde se valoren diferentes ideas.
• Debatir las implicaciones éticas de las decisiones y posibles soluciones que se están considerando.

Los individuos deben:

• Monitorear su propio comportamiento en busca de signos de pensamiento grupal y modificar el comportamiento si es necesario.
• Verificarse a sí mismos por autocensura.
• Evite con cuidado los comportamientos de guardia mental.
• Evite presionar a otros miembros del grupo para que se conformen.
• Recuérdele a los miembros las reglas básicas para evitar el pensamiento grupal si se descarrilan.

Los líderes de grupo deberían:

• Divida el grupo en dos subgrupos de vez en cuando.
• Tener más de un trabajo grupal sobre el mismo problema si el tiempo y los recursos lo permiten. Esto tiene sentido para decisiones altamente críticas.
• Permanecer imparciales y abstenerse de manifestar preferencias al inicio de las decisiones.
• Establecer un tono de alentar las evaluaciones críticas a lo largo de las deliberaciones.
• Cree un canal de comentarios anónimo donde todos los miembros del grupo puedan contribuir si lo desean.

Herramientas y técnicas para tomar mejores decisiones

La Técnica de Grupo Nominal (NGT) se desarrolló para ayudar con la toma de decisiones grupales asegurando que todos los miembros participen plenamente. La NGT no es una técnica para ser utilizada en todas las reuniones de manera rutinaria. Más bien, se utiliza para estructurar reuniones grupales cuando los miembros están lidiando con la resolución de problemas o la generación de ideas. Sigue cuatro pasos (Delbecq, et. al., 1975). En primer lugar, cada miembro del grupo se involucra en un periodo de escribir ideas de manera independiente y silenciosa. Segundo, el grupo va en orden alrededor de la sala para reunir todas las ideas que se generaron. Esto continúa hasta que se comparten todas las ideas. Tercero, se lleva a cabo una discusión en torno a cada idea y los miembros piden y dan aclaraciones y hacen declaraciones evaluativas. Finalmente, los individuos votan por sus ideas favoritas utilizando técnicas de clasificación o calificación. Seguir la NGT de cuatro pasos ayuda a garantizar que todos los miembros participen plenamente y evita problemas de toma de decisiones grupales como el pensamiento grupal.

La técnica Delphi es única porque es un proceso grupal que utiliza respuestas escritas a una serie de cuestionarios en lugar de unir físicamente a los individuos para tomar una decisión. El primer cuestionario pide a los individuos responder a una pregunta amplia, como exponer el problema, delinear objetivos o proponer soluciones. Cada cuestionario posterior se construye a partir de la información recopilada en el anterior. El proceso termina cuando el grupo llega a un consenso. Los facilitadores pueden decidir si mantener las respuestas anónimas. Este proceso se suele utilizar para generar mejores prácticas a partir de expertos. Por ejemplo, el profesor de la Universidad Purdue Michael Campion utilizó este proceso cuando era editor de la revista de investigación Personnel Psychology y quiso determinar las cualidades que distinguían a un buen artículo de investigación. Utilizando la Técnica Delphi, pudo recopilar respuestas de cientos de investigadores de primer nivel de todo el mundo sin tener que abandonar su oficina y destilarlas en una lista de verificación de criterios que podría utilizar para evaluar los artículos enviados a la revista (Campion, 1993).

La regla de mayoría refiere a una regla de toma de decisiones donde a cada integrante del grupo se le otorga un solo voto, y se selecciona la opción que reciba el mayor número de votos. Esta técnica ha seguido siendo popular, quizás por su simplicidad, rapidez, facilidad de uso y equidad representacional. La investigación también apoya la regla de la mayoría como una técnica efectiva de toma de decisiones (Hastie & Kameda, 2005). No obstante, quienes no votaron a favor de la decisión tendrán menos probabilidades de apoyarla.

El consenso es otra regla de toma de decisiones que los grupos pueden usar cuando el objetivo es obtener apoyo para una idea o plan de acción. Si bien el consenso tiende a tomar más tiempo en primer lugar, puede tener sentido cuando se necesita apoyo para promulgar el plan. El proceso funciona discutiendo los temas, generando una propuesta, llamando al consenso y discutiendo cualquier inquietud. Si aún existen preocupaciones, se modifica la propuesta para acomodarlas. Estos pasos se repiten hasta llegar a un consenso. Así, esta regla de toma de decisiones es inclusiva, participativa, cooperativa y democrática. La investigación muestra que el consenso puede conducir a una mayor precisión (Roch, 2007), y ayuda a los miembros a sentir una mayor satisfacción con las decisiones (Mohammed & Ringseis, 2001) y a tener una mayor aceptación. Sin embargo, los grupos tardan más con este enfoque y los grupos que no pueden llegar a un consenso se frustran (Peterson, 1999).

Los sistemas de apoyo a decisiones grupales (GDSS) son sistemas interactivos basados en computadoras que pueden combinar tecnologías de comunicación y decisión para ayudar a los grupos a tomar mejores decisiones. Las organizaciones saben que es importante contar con sistemas eficaces de gestión del conocimiento para compartir información. La investigación muestra que un GDSS realmente puede mejorar la producción del trabajo colaborativo grupal a través de un mayor intercambio de información (Lam & Schaubroeck, 2000). Las organizaciones saben que contar con sistemas eficaces de gestión del conocimiento para compartir información es importante, y su gasto refleja esta realidad. Según un artículo de 2002, las empresas invirtieron 2.700 millones de dólares en nuevos sistemas en 2002 y las proyecciones fueron que este número se duplicara cada cinco años. A medida que crece la popularidad de estos sistemas, corren el riesgo de volverse contraproducentes. Los humanos sólo pueden procesar tantas ideas e información a la vez. A medida que las reuniones virtuales crecen, es razonable suponer que puede ocurrir una sobrecarga de información y las buenas ideas caerán por las grietas, esencialmente recreando un problema que el GDSS se pretendía resolver que es asegurarse de que cada idea sea escuchada. Otro problema es que el sistema posiblemente se vuelva demasiado complicado. Si los sistemas evolucionan a un punto de complejidad incómoda, ha recreado el problema del púlpito matón y la timidez. Quienes entiendan la interfaz controlarán la narrativa de la discusión, mientras que aquellos que son menos inteligentes solo estarán a lo largo del viaje (Nunamaker, et. al., 1991). Por último, muchos de estos programas no toman en cuenta el factor de la psicología humana. Estos sistemas podrían hacer que los empleados sean más reacios a compartir información debido a la falta de control, la falta de retroalimentación inmediata, el miedo a las críticas “llameantes” o más duras de lo normal, y el deseo de tener información original de ahí más poder (Babock, 2004).

Figura 11.16

>La comunicación saludable y la confianza son elementos clave para la toma efectiva de decisiones grupales.

Trabajo en equipo y espíritu de equipo — CC BY-ND 2.0.

Los árboles de decisión son diagramas en los que las respuestas a preguntas de sí o no llevan a los tomadores de decisiones a abordar preguntas adicionales hasta llegar al final del árbol. Los árboles de decisión son útiles para evitar errores como el sesgo de encuadre (Wright & Goodwin, 2002). Los árboles de decisión tienden a ser útiles para guiar al tomador de decisiones hacia una alternativa predeterminada y garantizar la consistencia de la toma de decisiones, es decir, cada vez que ciertas condiciones están presentes, el tomador de decisiones seguirá un curso de acción en lugar de otros si la decisión se toma usando un árbol de decisiones.

Figura 11.17

>El uso de árboles de decisión puede mejorar las decisiones de inversión optimizándolas para obtener el máximo beneficio. Un árbol de decisión consta de tres tipos de nodos. Los nodos de decisión se representan comúnmente por cuadrados. Los nodos de azar están representados por círculos. Los nodos finales están representados por triángulos.

Michael Coté — Árbol de decisión de compra en la nube — CC BY 2.0.

Llave para llevar

Hay compensaciones entre tomar decisiones solo y dentro de un grupo. Los grupos tienen mayor diversidad de experiencias e ideas que los individuos, pero también tienen pérdidas potenciales de procesos como el pensamiento grupal. El pensamiento grupal se puede evitar reconociendo los ocho síntomas discutidos. Finalmente, hay una variedad de herramientas y técnicas disponibles para ayudar a tomar decisiones más efectivas en grupos, incluyendo la Técnica de Grupo Nominal, Técnica Delphi, regla de mayoría, consenso, GDSS y árboles de decisión. Comprender el vínculo entre la gestión de equipos y la toma de decisiones es un aspecto importante de la función de liderazgo de un gerente.

Ejercicios

1. ¿Prefieres tomar decisiones en grupo o solo? ¿Cuáles son las principales razones de tu preferencia?
2. ¿Has estado en un grupo que utilizó la técnica de lluvia de ideas? ¿Fue una herramienta efectiva para idear ideas creativas? Por favor, comparta ejemplos.
3. ¿Has estado en un grupo que experimentó el pensamiento grupal? Si es así, ¿cómo lo manejaste?
4. ¿Cuál de las herramientas de toma de decisiones discutidas en este capítulo (NGT, Delphi, etc.) ha utilizado? ¿Qué tan efectivos fueron?

Referencias

Babock, P. (2004, mayo). Derramando luz sobre la gestión del conocimiento. Revista HR, pp. 47—50.

Campion, M. A. (1993). Lista de revisión de artículos: Una lista de verificación de criterios para revisar artículos de investigación en psicología aplicada. Psicología del Personal, 46, 705—718.

Delbecq, A. L., Van de Ven, A. H., & Gustafson, D. H. (1975). Técnicas grupales para la planeación de programas: Una guía para el grupo nominal y los procesos Delphi. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Esser, J. K. (1998). Vivo y bien después de 25 años: una revisión de la investigación de pensamiento grupal. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 73, 116—141.

Hastie, R., & Kameda, T. (2005). La belleza robusta de las reglas mayoritarias en las decisiones grupales. Revisión Psicológica, 112, 494—508.

Janis, I. L. (1972). Víctimas del pensamiento grupal. Nueva York: Houghton Mifflin.

Lam, S. S. K., & Schaubroeck, J. (2000). Mejorar las decisiones grupales mediante una mejor combinación de información: Una ventaja comparativa de los sistemas de apoyo a la decisión grupal. Revista de Psicología Aplicada, 85, 565—573.

Minero, F. C. (1984). Toma de decisiones grupales versus individuales: Una investigación de medidas de desempeño, estrategias de decisión y pérdidas/ganancias de procesos. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 33, 112—124.

Mohammed, S., & Ringseis, E. (2001). Diversidad cognitiva y consenso en la toma de decisiones grupales: El papel de los insumos, procesos y resultados. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 85, 310—335.

Mullen, B., Anthony, T., Salas, E., & Driskell, J. E. (1994). Cohesividad grupal y calidad de toma de decisiones: Una integración de pruebas de la hipótesis del pensamiento grupal. Investigación en Grupos Pequeños, 25, 189—204.

Nunamaker, J. F., Jr., Dennis, A. R., Valacich, J. S., Vogel, D. R., George, J. F. (1991, julio). Reuniones electrónicas para apoyar el trabajo en grupo. Comunicaciones de la ACM, 34 (7), 40—61.

Peterson, R. (1999). ¿Puedes tener demasiado de algo bueno? Los límites de la voz para mejorar la satisfacción con los líderes. Personalidad y Psicología Social, 25, 313—324.

Roch, S. G. (2007). Por qué convocar equipos evaluadores: Una investigación de los beneficios de la discusión anticipada, el consenso y la motivación de los evaluadores. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 104, 14—29.

Simons, T., Pelled, L. H., & Smith, K. A. (1999). Aprovechando la diferencia: Diversidad, debate, integralidad de decisiones en equipos de alta dirección. Revista Academia de Gestión, 42, 662—673.

Wright, G., & Goodwin, P. (2002). Eliminar un sesgo de encuadre mediante el uso de instrucciones simples para “pensar más” y los encuestados con experiencia gerencial: Comente sobre “romper el marco”. Revista de Gestión Estratégica, 23, 1059—1067.