11.3: Comprender la toma de decisiones

Objetivos de aprendizaje

1. Definir la toma de decisiones.
2. Entender diferentes tipos de decisiones.

¿Qué es la Toma de Decisiones?

La toma de decisiones se refiere a la toma de decisiones entre los cursos de acción alternativos, que también pueden incluir la inacción. Si bien se puede argumentar que la gestión es la toma de decisiones, la mitad de las decisiones que toman los directivos dentro de las organizaciones fracasan (Ireland & Miller, 2004; Nutt, 2002; Nutt, 1999). Por lo tanto, aumentar la efectividad en la toma de decisiones es una parte importante para maximizar su efectividad en el trabajo. Este capítulo te ayudará a entender cómo tomar decisiones solo o en grupo mientras evitas trampas comunes para la toma de decisiones.

Los individuos de todas las organizaciones utilizan la información que recopilan para tomar una amplia gama de decisiones. Estas decisiones pueden afectar la vida de los demás y cambiar el rumbo de una organización. Por ejemplo, las decisiones tomadas por ejecutivos y consultoras para Enron finalmente resultaron en una pérdida de 60 mil millones de dólares para los inversionistas, miles de empleados sin empleo y la pérdida de todos los fondos de jubilación de los empleados. Pero Sherron Watkins, un ex empleado de Enron y ahora famoso denunciante, descubrió los problemas contables y trató de promulgar un cambio. De igual manera, las decisiones que toman las firmas para comerciar con valores respaldados por hipotecas están teniendo consecuencias negativas para toda la economía estadounidense. Cada una de estas personas tomó una decisión, y cada persona, así como otras, vive ahora con las consecuencias de sus decisiones.

Debido a que muchas decisiones involucran un componente ético, una de las consideraciones más importantes en la gestión es si las decisiones que estás tomando como empleado o gerente son éticas. Aquí hay algunas preguntas básicas que puede hacerse para evaluar la ética de una decisión (Blanchard & Peale, 1988).

• ¿Esta decisión es justa?
• ¿Me sentiré mejor o peor conmigo mismo después de tomar esta decisión?
• ¿Esta decisión rompe alguna regla organizacional?
• ¿Esta decisión rompe alguna ley?
• ¿Cómo me sentiría si esta decisión fuera difundida en las noticias?

Tipos de Decisiones

A pesar de la naturaleza de largo alcance de las decisiones del ejemplo anterior, no todas las decisiones tienen consecuencias importantes o incluso requieren mucha reflexión. Por ejemplo, antes de venir a clase, tomas decisiones simples y habituales como qué ponerte, qué comer y qué ruta tomar a medida que vas de casa y escuela. Probablemente no dediques mucho tiempo a estas decisiones mundanas. Este tipo de decisiones sencillas se denominan decisiones programadas; estas son decisiones que ocurren con la suficiente frecuencia que desarrollamos una respuesta automatizada a ellas. La respuesta automatizada que utilizamos para tomar estas decisiones se llama regla de decisión. Por ejemplo, muchos restaurantes enfrentan las quejas de los clientes como parte rutinaria de hacer negocios. Debido a que este es un problema recurrente para los restaurantes, puede considerarse como una decisión programada. Para hacer frente a este problema, el restaurante podría tener una política que establezca que cada vez que reciba una queja válida del cliente, el cliente debe recibir un postre gratis, lo que representa una regla de decisión. Tomar decisiones estratégicas, tácticas y operativas es una parte integral de la función de planeación en el modelo P-O-L-C (planificación-organización-liderar-controlar).

Sin embargo, las decisiones que son únicas e importantes requieren un pensamiento consciente, recopilación de información y una cuidadosa consideración de alternativas. Estas se llaman decisiones no programadas. Por ejemplo, en 2005, McDonald's se dio cuenta de la necesidad de responder a las crecientes preocupaciones de los clientes con respecto a los alimentos ricos en grasas y calorías. Esta es una decisión no programada porque durante varias décadas, los clientes de los restaurantes de comida rápida estaban más preocupados por el sabor y precio de la comida, más que por la salubridad. En respuesta, McDonald's decidió ofrecer alternativas más saludables, como sustituir las rodajas de manzana en Happy Meals por papas fritas y dejar de usar grasas trans. Una situación de crisis también constituye una decisión no programada para las empresas. Por ejemplo, la dirigencia de Nutrorim se enfrentaba a una dura decisión. Recientemente habían presentado un nuevo producto, ChargeUp con Lipitrene, una versión mejorada de su popular polvo de bebida deportiva, ChargeUp. Pero una llamada telefónica llegó de un departamento de salud estatal para informarles que se habían reportado varios casos de angustia gastrointestinal luego de que la gente consumiera el nuevo producto. Nutrorim decidió recordar ChargeUp con Lipitrene de inmediato. Dos semanas después, quedó claro que los problemas gastrointestinales no estaban relacionados con ChargeUp con Lipitrene. No obstante, el daño a la marca y a los balances ya estaba hecho. Esta desafortunada decisión provocó que Nutrorim repensara la forma en que se tomaban las decisiones bajo presión para que ahora recopilaran información para tomar decisiones informadas incluso cuando el tiempo es esencial (Garvin, 2006).

Figura\(\PageIndex{1}\): Para garantizar la consistencia en todo el mundo como en esta ubicación de San Petersburgo, Rusia, McDonald's entrena a todos los gerentes de restaurantes (más de 65 mil hasta ahora) en la Universidad de Hamburger donde toman el equivalente a dos años de cursos universitarios y aprenden a tomar decisiones. El plan de estudios se imparte en 28 idiomas. Wikimedia Commons — McDonalds en San Petersburgo 2004 — CC BY-SA 1.0.

La toma de decisiones también se puede clasificar en tres categorías en función del nivel en el que ocurran. Las decisiones estratégicas marcan el rumbo de la organización. Las decisiones tácticas son decisiones sobre cómo se van a hacer las cosas. Por último, las decisiones operativas son decisiones que los empleados toman cada día para dirigir la organización. Por ejemplo, recuerde el restaurante que de manera rutinaria ofrece un postre gratis cuando se recibe una queja de un cliente. El dueño del restaurante tomó una decisión estratégica para tener un excelente servicio al cliente. El gerente del restaurante implementó la política de postres gratuitos como una forma de manejar las quejas de los clientes, lo cual es una decisión táctica. Y, los servidores del restaurante están tomando decisiones individuales cada día evaluando si cada queja de cliente recibida es legítima para justificar un postre gratis.

Figura\(\PageIndex{2}\): Decisiones comúnmente tomadas dentro de las organizaciones

En este capítulo, vamos a discutir diferentes modelos de toma de decisiones diseñados para comprender y evaluar la efectividad de las decisiones no programadas. Cubriremos cuatro enfoques de toma de decisiones comenzando por el modelo de toma de decisiones racional, pasando al modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada, el modelo intuitivo de toma de decisiones y terminando con el modelo creativo de toma de decisiones.

Tomar decisiones racionales

El modelo racional de toma de decisiones describe una serie de pasos que los tomadores de decisiones deben considerar si su objetivo es maximizar la calidad de sus resultados. Es decir, si quieres asegurarte de tomar la mejor decisión, pasar por los pasos formales del modelo racional de toma de decisiones puede tener sentido.

Imaginemos que tu viejo y torpe auto se ha averiado y tienes suficiente dinero ahorrado para un pago inicial sustancial de un auto nuevo. Es la primera compra importante de tu vida, y quieres tomar la decisión correcta. El primer paso, por lo tanto, ya se ha completado, sabemos que quieres comprar un auto nuevo. A continuación, en el paso 2, deberás decidir qué factores son importantes para ti. ¿Cuántos pasajeros quieres acomodar? ¿Qué importancia tiene para usted el ahorro de combustible? ¿Es la seguridad una preocupación importante? Solo tienes una cierta cantidad de dinero ahorrado, y no quieres asumir demasiada deuda, por lo que el rango de precios también es un factor importante. Si sabes que quieres tener espacio para al menos cinco adultos, obtener al menos 20 millas por galón, conducir un auto con una fuerte calificación de seguridad, no gastar más de $22,000 en la compra, y como se ve, has identificado los criterios de decisión. Todas las opciones potenciales para comprar tu auto serán evaluadas en función de estos criterios.

Figura\(\PageIndex{3}\): Usar el modelo racional de toma de decisiones para realizar compras importantes puede ayudar a evitar tomar malas decisiones. Lars Plougmann — Discusión de tarjetas de visita de Headshift — CC BY-SA 2.0.

Antes de que podamos avanzar demasiado, debes decidir qué tan importante es cada factor para tu decisión en el paso 3. Si cada uno es igualmente importante, entonces no hay necesidad de pesarlos, pero si sabes que el precio y el kilometraje de gasolina son factores clave, podrías pesarlos mucho y mantener los demás criterios con importancia media. El paso 4 requiere que generes todas las alternativas sobre tus opciones. Entonces, en el paso 5, es necesario utilizar esta información para evaluar cada alternativa frente a los criterios que haya establecido. Tú eliges la mejor alternativa (paso 6) y sales a comprar tu auto nuevo (paso 7).

Por supuesto, el resultado de esta decisión estará relacionado con la siguiente decisión que se tome; es ahí donde entra en juego la evaluación en el paso 8. Por ejemplo, si compras un auto pero no tienes más que problemas con él, ¡es poco probable que consideres la misma marca y modelo al comprar otro auto la próxima vez!

Figura\(\PageIndex{4}\): Pasos en el Modelo Racional de Toma de Decisiones

Si bien los tomadores de decisiones pueden desviarse durante cualquiera de estos pasos, las investigaciones muestran que limitar la búsqueda de alternativas en el cuarto paso puede ser lo más desafiante y llevar al fracaso. De hecho, un investigador encontró que no hubo generación alternativa en 85% de las decisiones estudiadas (Nutt, 1994). Por el contrario, los gerentes exitosos tienen claro lo que quieren al inicio del proceso de toma de decisiones, establecen objetivos para que otros respondan, realizan una búsqueda irrestricta de soluciones, consiguen que personas clave participen y evitan usar su poder para impulsar su perspectiva (Nutt, 1998).

El modelo racional de toma de decisiones tiene lecciones importantes para los tomadores de decisiones. Primero, al tomar una decisión es posible que desee asegurarse de establecer sus criterios de decisión antes de buscar todas las alternativas. Esto evitaría que te guste demasiado una opción y que establezcas tus criterios en consecuencia. Por ejemplo, digamos que empezaste a buscar autos antes de decidir tus criterios de decisión. Es posible que te encuentres con un auto que creas que realmente refleja tu sentido del estilo y crea un vínculo emocional con el auto. Entonces, por tu amor por este auto, puedes decirte a ti mismo que el ahorro de combustible del auto y el innovador sistema de frenado son los criterios más importantes. Después de comprarlo, es posible que te des cuenta de que el auto es demasiado pequeño para que todos tus amigos viajen en el asiento trasero cuando tú y tu hermano están sentados al frente, ¡que era algo en lo que deberías haber pensado! Establecer criterios antes de buscar alternativas puede evitar que cometa tales errores. Otra ventaja del modelo racional es que exhorta a los tomadores de decisiones a generar todas las alternativas en lugar de solo unas pocas. Al generar una gran cantidad de alternativas que cubren un amplio abanico de posibilidades, es probable que tomes una decisión más efectiva en la que no es necesario sacrificar un criterio por el bien de otro.

A pesar de todos sus beneficios, es posible que haya notado que este modelo de toma de decisiones implica una serie de suposiciones poco realistas. Se supone que las personas entienden qué decisión se va a tomar, que conocen todas sus opciones disponibles, que no tienen sesgos perceptuales, y que quieren tomar decisiones óptimas. El economista ganador del premio Nobel Herbert Simon observó que, si bien el modelo racional de toma de decisiones puede ser una herramienta útil para resolver problemas, no representa cómo se toman las decisiones con frecuencia dentro de las organizaciones. De hecho, Simon argumentó que ¡ni siquiera se acercó!

Piensa en cómo tomas decisiones importantes en tu vida. Nuestra suposición es que rara vez se sienta y completa los ocho pasos en el modelo racional de toma de decisiones. Por ejemplo, este modelo planteaba que deberíamos buscar todas las alternativas posibles antes de tomar una decisión, pero esto puede llevar mucho tiempo y los individuos suelen estar bajo presión de tiempo para tomar decisiones. Además, aunque tuviéramos acceso a toda la información, podría ser un reto comparar los pros y los contras de cada alternativa y clasificarlos según nuestras preferencias. Cualquiera que haya comprado recientemente una nueva computadora portátil o celular puede dar fe del desafío de clasificar las diferentes fortalezas y limitaciones de cada marca, modelo y planes ofrecidos para brindar soporte y llegar a la solución que mejor se adapte a sus necesidades.

De hecho, la disponibilidad de demasiada información puede llevar a la parálisis del análisis, donde cada vez se dedica más tiempo a recopilar información y a pensarla, pero en realidad no se toman decisiones. Un alto ejecutivo de Hewlett-Packard admite que su compañía sufrió esta espiral de analizar las cosas durante demasiado tiempo hasta el punto en que la recolección de datos llevó a “no tomar decisiones, en lugar de que nosotros tomemos decisiones (Zell, et. al., 2007)”. Además, es posible que no siempre te interese llegar a una decisión óptima. Por ejemplo, si buscas comprar una casa, puedes estar dispuesto y ser capaz de invertir una gran cantidad de tiempo y energía para encontrar la casa de tus sueños, pero si buscas un departamento para rentar para el año académico, tal vez estés dispuesto a tomar el primero que cumpla con tus criterios de estar limpio, cerca de campus, y dentro de su rango de precios.

Tomar decisiones “suficientemente buenas”

El modelo de racionalidad limitada de la toma de decisiones reconoce las limitaciones de nuestros procesos de toma de decisiones. Según este modelo, los individuos limitan a sabiendas sus opciones a un conjunto manejable y eligen la mejor alternativa sin realizar una búsqueda exhaustiva de alternativas. Una parte importante del enfoque de racionalidad acotada es la tendencia a satisfacer, que se refiere a aceptar la primera alternativa que cumpla con sus criterios mínimos. Por ejemplo, muchos egresados universitarios no realizan una búsqueda nacional o internacional de posibles vacantes laborales; en cambio, enfocan su búsqueda en un área geográfica limitada y tienden a aceptar la primera oferta en su área elegida, aunque no sea la situación laboral ideal. Satisfacer es similar a la toma de decisiones racional, pero difiere en que en lugar de elegir la mejor opción y maximizar el resultado potencial, el tomador de decisiones ahorra tiempo y esfuerzo al aceptar la primera alternativa que cumpla con el umbral mínimo.

Tomar decisiones intuitivas

El modelo intuitivo de toma de decisiones ha surgido como un importante modelo de toma de decisiones. Se refiere a llegar a decisiones sin razonamiento consciente. El ochenta y nueve por ciento de los gerentes encuestados admitió haber usado la intuición para tomar decisiones al menos a veces, y el 59% dijo que usaba la intuición a menudo (Burke & Miller, 1999). Cuando reconocemos que los gerentes a menudo necesitan tomar decisiones en circunstancias desafiantes con presiones de tiempo, limitaciones, mucha incertidumbre, resultados altamente visibles y de alto riesgo, y dentro de condiciones cambiantes, tiene sentido que no tengan tiempo para trabajar formalmente en todos los pasos del modelo racional de toma de decisiones. Sin embargo, cuando se les pregunta a los directores ejecutivos, analistas financieros y trabajadores de la salud sobre las decisiones críticas que toman, rara vez atribuyen el éxito a la suerte. A un observador externo, puede parecer que están haciendo conjeturas en cuanto al curso de acción a tomar, pero resulta que están tomando decisiones sistemáticamente utilizando un modelo diferente al que antes se sospechaba. La investigación sobre las decisiones de vida o muerte tomadas por jefes de bomberos, pilotos y enfermeras encuentra que estos expertos no eligen entre una lista de alternativas bien pensadas. No deciden entre dos o tres opciones y eligen la mejor. En cambio, consideran solo una opción a la vez. El modelo intuitivo de toma de decisiones sostiene que, en una situación dada, los expertos que toman decisiones escanean el entorno en busca de señales para reconocer patrones (Breen, 2000; Klein, 2003; Salas & Klein, 2001). Una vez que se reconoce un patrón, pueden jugar un curso de acción potencial a través de su resultado basado en su experiencia previa. Debido a la capacitación, la experiencia y el conocimiento, estos tomadores de decisiones tienen una idea de lo bien que puede funcionar una solución determinada. Si recorren el modelo mental y encuentran que la solución no va a funcionar, alteran la solución y la vuelven a probar antes de ponerla en acción. Si todavía no se considera una solución viable, se descarta como una opción y se prueba una nueva idea hasta que se encuentre una solución viable. Una vez que se identifica un curso de acción viable, el tomador de decisiones pone en marcha la solución. El punto clave es que solo se considera una opción a la vez. Los novatos no son capaces de tomar decisiones efectivas de esta manera porque no tienen suficiente experiencia previa para aprovechar.

Tomar decisiones creativas

Además de la toma de decisiones racional, los modelos de racionalidad limitada y la toma de decisiones intuitiva, la toma de decisiones creativa es una parte vital para ser un tomador de decisiones eficaz. La creatividad es la generación de ideas nuevas e imaginativas. Con el aplanamiento de las organizaciones y la intensa competencia entre organizaciones, los individuos y las organizaciones se ven impulsados a ser creativos en decisiones que van desde la reducción de costos hasta la creación de nuevas formas de hacer negocios. Tenga en cuenta que, si bien la creatividad es el primer paso en el proceso de innovación, la creatividad y la innovación no son lo mismo. La innovación comienza con ideas creativas, pero también implica una planificación realista y un seguimiento.

Los cinco pasos para la toma de decisiones creativas son similares a los modelos de toma de decisiones anteriores en algunas formas claves. Todos los modelos incluyen la identificación de problemas, que es el paso en el que se hace evidente la necesidad de resolución de problemas. Si no reconoces que tienes un problema, es imposible resolverlo. La inmersión es el paso en el que el tomador de decisiones piensa conscientemente sobre el problema y recopila información. Una clave para el éxito en la toma de decisiones creativas es tener o adquirir experiencia en el área que se estudia. Entonces, se produce la incubación. Durante la incubación, el individuo deja de lado el problema y no lo piensa por un tiempo. En este momento, el cerebro en realidad está trabajando en el problema inconscientemente. Luego viene la iluminación o el momento de perspicacia, cuando la solución al problema se hace evidente para la persona, generalmente cuando menos se espera. Este es el momento “eureka” similar a lo que le sucedió al antiguo inventor griego Arquímedes, quien encontró una solución al problema en el que estaba trabajando mientras se bañaba. Finalmente, la etapa de verificación y aplicación ocurre cuando el tomador de decisiones verifica conscientemente la viabilidad de la solución e implementa la decisión.

Un científico de la NASA describe su proceso de toma de decisiones que condujo a un resultado creativo de la siguiente manera: Había estado tratando de encontrar una mejor manera de deshielo de los aviones para que el proceso fuera más rápido y seguro. Después de reconocer el problema, se había sumergido en la literatura para entender todas las opciones, y trabajó en el problema durante meses tratando de encontrar una solución. No fue hasta que estuvo sentado afuera de un restaurante McDonald's con sus nietos que se dio cuenta de él. Los arcos dorados de la “M” del logotipo de McDonald's inspiraron su solución: ¡diseñaría el descongelante como una serie de M's! ¹ Esto representó la etapa de iluminación. Después de probar y verificar su solución creativa, se acabó con ese problema excepto para reflexionar sobre el resultado y el proceso.

Figura\(\PageIndex{5}\): El proceso creativo de toma de decisiones

¿Cómo saber si su proceso de toma de decisiones es creativo?

Los investigadores se enfocan en tres factores para evaluar el nivel de creatividad en el proceso de toma de decisiones. La fluidez se refiere al número de ideas que una persona es capaz de generar. La flexibilidad se refiere a cuán diferentes son las ideas entre sí. Si eres capaz de generar varias soluciones distintas a un problema, tu proceso de toma de decisiones es alto en flexibilidad. La originalidad se refiere a la singularidad de una idea. Se podría decir que Reed Hastings, fundador y CEO de Netflix, es una persona bastante creativa. Su proceso de toma de decisiones muestra al menos dos elementos de creatividad. No sabemos exactamente cuántas ideas tuvo a lo largo de su carrera, pero sus ideas son bastante diferentes entre sí. Después de enseñar matemáticas en África con el Cuerpo de Paz, Hastings fue aceptado en la Universidad de Stanford, donde obtuvo una maestría en informática. Poco después de comenzar a trabajar en una compañía de software, inventó una exitosa herramienta de depuración, lo que le llevó a fundar la compañía de solución de problemas informáticos Pure Software en 1991. Después de una fusión y la posterior venta de la compañía resultante en 1997, Hastings fundó Netflix, que revolucionó el negocio de alquiler de DVD a través de alquileres en línea sin cargos por demora. En 2007, Hastings fue elegido miembro de la junta directiva de Microsoft. Como puedes ver, sus ideas son altas en originalidad y flexibilidad (Conlin, 2007).

Figura\(\PageIndex{6}\): Dimensiones de la creatividad

Algunos expertos han propuesto que la creatividad ocurre como una interacción entre tres factores: (1) rasgos de personalidad de las personas (apertura a la experiencia, toma de riesgos), (2) sus atributos (pericia, imaginación, motivación) y (3) el contexto (estímulo de otros, presión del tiempo y estructuras físicas) ( Amabile, 1988; Amabile, et. al., 1996; Ford & Gioia, 2000; Tierney, et. al., 1999; Woodman, et. al., 1993). Por ejemplo, las investigaciones muestran que los individuos que están abiertos a la experiencia, son menos concienzudos, más autoaceptantes y más impulsivos, tienden a ser más creativos (Feist, 1998).

Hay muchas técnicas disponibles que potencian y mejoran la creatividad. Linus Pauling, el ganador del premio Nobel que popularizó la idea de que la vitamina C podría ayudar a construir el sistema de inmunidad, dijo: “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas”. Una forma popular de generar ideas es utilizar la lluvia de ideas. La lluvia de ideas es un proceso grupal de ideas generadas que sigue un conjunto de pautas que no incluyen ninguna crítica a las ideas durante el proceso de lluvia de ideas, la idea de que ninguna sugerencia es demasiado loca, y construir sobre otras ideas (piggybacking). La investigación muestra que la cantidad de ideas en realidad conduce a una mejor calidad de idea al final, por lo que se recomienda establecer cuotas de ideas altas donde el grupo debe alcanzar un número determinado de ideas antes de que se hagan, se recomienda para evitar la pérdida de procesos y maximizar la efectividad de la lluvia de ideas. Otro aspecto único de la lluvia de ideas es que cuantas más personas se incluyan en la lluvia de ideas, mejor será el resultado de la decisión porque la variedad de antecedentes y enfoques le dan al grupo más de lo que sacar. Una variación de brainstorming es wildstorming donde el grupo se enfoca en ideas que son imposibles y luego imagina lo que tendría que suceder para hacerlas posibles (Scott, et. al., 2004).

Ideas para mejorar la creatividad organizacional

Hemos visto que la creatividad organizacional es vital para las organizaciones. Aquí hay algunas pautas para potenciar la creatividad organizacional dentro de los equipos (Amabile, 1998; Gundry, et. al., 1994; Keith, 2008; Pearsall, et. al., 2008; Thompson, 2003).

Composición del Equipo (Organización/Liderar)

• Diversifica a tu equipo para darles más insumos para construir y más oportunidades para crear conflictos funcionales evitando conflictos personales.
• Cambiar la pertenencia al grupo para estimular nuevas ideas y nuevos patrones de interacción.
• Los equipos sin líderes pueden permitir a los equipos la libertad de crear sin tratar de complacer a nadie por adelantado.

Proceso de Equipo (Líder)

• Participe en una lluvia de ideas para generar ideas; recuerde establecer una meta alta para la cantidad de ideas que el grupo debe idear, fomentar ideas salvajes y tomar descansos para escribir ideas.
• Utilice la técnica de grupo nominal en persona o electrónicamente para evitar algunas trampas comunes en los procesos grupales. Considera también comentarios anónimos.
• Utilice analogías para imaginar problemas y soluciones.

Liderazgo (Leading)

• Desafía a los equipos para que estén comprometidos pero no abrumados.
• Deja que las personas decidan cómo lograr metas, en lugar de decirles qué metas lograr.
• Apoyar y celebrar la creatividad incluso cuando lleve a un error. Pero establecer procesos para aprender de los errores también.
• Modelar el comportamiento creativo.

Cultura (Organizar)

• Instituir la memoria organizacional para que los individuos no dediquen tiempo a tareas rutinarias.
• Construye un espacio físico propicio a la creatividad que sea lúdico y humorístico; este es un lugar donde las ideas pueden prosperar.
• Incorporar el comportamiento creativo en el proceso de evaluación del desempeño.

Y finalmente, evitar el pensamiento en grupo puede ser una habilidad importante para aprender (Janis, 1972).

Los cuatro diferentes modelos de toma de decisiones —racional, racionalidad limitada, intuitivo y creativo— varían en términos de cuán experimentado o motivado es un tomador de decisiones para tomar una decisión. Elegir el enfoque adecuado te hará más efectivo en el trabajo y mejorará tu capacidad para llevar a cabo todas las funciones P-O-L-C.

Figura\(\PageIndex{7}\): ¿Qué modelo de toma de decisiones debo usar?

Llave para llevar

La toma de decisiones es elegir entre cursos de acción alternativos, incluida la inacción. Existen diferentes tipos de decisiones, que van desde decisiones automáticas programadas hasta decisiones no programadas más intensivas. Los procesos estructurados de toma de decisiones incluyen la toma de decisiones racional, la racionalidad limitada, la toma de decisiones intuitiva y creativa. Cada uno de estos puede ser útil, dependiendo de las circunstancias y del problema que deba resolverse.

Ejercicios

1. ¿Cuál ve como la principal diferencia entre una decisión exitosa y una fallida? ¿Cuánto tiene que ver la suerte versus la habilidad con eso? ¿Cuánto tiempo necesita pasar para responder a la primera pregunta?
2. Las investigaciones han demostrado que más de la mitad de las decisiones tomadas dentro de las organizaciones fallan. ¿Te sorprende esto? ¿Por qué o por qué no?
3. ¿Ha utilizado el modelo racional de toma de decisiones para tomar una decisión? ¿Cuál era el contexto? ¿Qué tan bien funcionó el modelo?
4. Comparte un ejemplo de una decisión en la que usaste satisficing. ¿Estabas contento con el resultado? ¿Por qué o por qué no? ¿Cuándo sería más probable que te involucres en satisfacer?
5. ¿Crees que se respeta la intuición como estilo de toma de decisiones? ¿Crees que debería serlo? ¿Por qué o por qué no?

¹ Entrevista de la autora Talya Bauer en el Centro de Investigación Ames, Mountain View, CA, 1990.

Referencias

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