16.6: Los roles de la estructura salarial y el pago por desempeño
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Objetivos de aprendizaje
- Explicar los factores a considerar a la hora de establecer niveles salariales.
- Comprender el valor de los planes de pago por desempeño.
- Discutir los desafíos del pago individual versus el salario basado en equipos.
El pago se puede pensar en términos de la “recompensa total” que incluye el salario base de un individuo, el salario variable, la propiedad de acciones y otros beneficios. Un bono, por ejemplo, es una forma de juego variable. Un bono es un pago único en efectivo, a menudo otorgado por un desempeño excepcional. Proporcionar a los empleados una declaración anual de todos estos beneficios que reciben puede ayudarles a comprender el valor total de lo que están obteniendo (Anderson, 2007).
e-HRM
Figura 16.9
Las computadoras e Internet están revolucionando las prácticas de recursos humanos.
Al mismo tiempo, la tecnología está cambiando la forma en que se hacen los recursos humanos. La solución de negocio de gestión electrónica de recursos humanos (e-HRM) se basa en la idea de que las tecnologías de la información, incluida la Web, pueden diseñarse para profesionales de recursos humanos y gerentes ejecutivos que necesitan apoyo para administrar la fuerza laboral, monitorear los cambios y recopilar la información necesaria en toma de decisiones. Al mismo tiempo, e-HRM puede permitir que todos los empleados participen en el proceso y realicen un seguimiento de la información relevante. Por ejemplo, su lugar de trabajo le proporciona un sitio web donde puede iniciar sesión; obtener información de pago pasada y actual, incluidos los formularios de impuestos (es decir, 1099, W-2, etc.); administrar inversiones relacionadas con su 401 (k); u optar por ciertos servicios de mantenimiento de registros médicos.
De manera más general, por ejemplo, muchas tareas administrativas se están realizando en línea, entre ellas:
- proporcionar y describir seguros y otras opciones de beneficios
- inscribir empleados para esos beneficios
- Inscribir a empleados en programas de capacitación
- administrar encuestas a empleados para medir su satisfacción
Muchas de estas tareas las realizan los propios empleados, lo que se conoce como autoservicio de empleados. Con toda la información disponible en línea, los empleados pueden acceder ellos mismos cuando la necesiten.
Parte de una estrategia efectiva de recursos humanos es usar tecnología para reducir el desempeño laboral manual de los empleados de RRHH. Las tareas simples o repetitivas se pueden realizar de autoservicio a través de sistemas e-HRM que brindan información a los empleados y les permiten realizar sus propias actualizaciones. Los servicios típicos de recursos humanos que se pueden formar en un sistema e-HRM incluyen:
- Responder preguntas básicas de compensación.
- Busque información sobre beneficios para empleados.
- Procesar gastos de reclutamiento de candidatos.
- Recibir y escanear currículums en software de reclutamiento.
- Inscribir a empleados en programas de capacitación.
- Mantener catálogo de entrenamiento.
- Administrar el reembolso de matrículas.
- Actualizar archivos de personal.
Las organizaciones que han invertido en sistemas e-HRM han descubierto que liberan a los profesionales de RRHH para que dediquen más tiempo a los aspectos estratégicos de su trabajo. Estos roles estratégicos incluyen el desarrollo de empleados, la capacitación y la planificación de la sucesión.
El valor de los sistemas de trabajo de alto rendimiento
Los empleados que están altamente involucrados en la concepción, diseño e implementación de procesos en el lugar de trabajo están más comprometidos y tienen un mejor desempeño. Por ejemplo, un estudio que analizó 132 firmas manufactureras estadounidenses encontró que las empresas que utilizan HPWSs tenían una productividad laboral significativamente mayor que sus competidores. El hallazgo clave fue que cuando los empleados tienen el poder de tomar decisiones relacionadas con su desempeño, pueden acceder a información sobre costos e ingresos de la compañía, y tienen los conocimientos, capacitación y desarrollo necesarios para hacer su trabajo, y son recompensados por sus esfuerzos, son más productivos.Konrad, A. M. ( 2006, marzo/abril). Involucrar a los empleados mediante prácticas laborales de alta participación Ivey Business Journal Online, 1—6. Recuperado el 30 de enero de 2009, de http://www.iveybusinessjournal.com.
Por ejemplo, Mark Youndt y sus colegasYoundt, M., Snell, S., Dean, J., & Lepak, K. (1996). Gestión de recursos humanos, estrategia de manufactura y desempeño de la empresa. Academy of Management Journal, 39, 836—866. demostró que las tasas de productividad fueron significativamente mayores en plantas manufactureras donde la estrategia de gestión de recursos humanos se centró en potenciar el capital humano. Delery y Doty encontraron una relación positiva entre el desempeño financiero de la firma y un sistema de prácticas de gestión de recursos humanos. Delery, J., & Doty, H. (1996). Modos de teorización en la gestión estratégica de recursos humanos: Pruebas de predicciones de desempeño universalistas, contingencias y configuracionales. Academia de Administración Revista 39, 802—835. Huselid, Jackson y Schuler encontraron que el aumento de la efectividad de HRM correspondía a un aumento en las ventas por empleado, el flujo de caja y el valor de mercado de la compañía. Huselid, M., Jackson, S., y Schuler, R. (1997). Efectividad técnica y estratégica de la gestión de recursos humanos como determinantes del desempeño de la empresa. Academia de Gestión Revista 40, 171—188.
HPWS se puede utilizar globalmente para obtener un buen resultado. Por ejemplo, Fey y sus colegas estudiaron 101 firmas extranjeras que operan en Rusia y encontraron vínculos significativos entre las prácticas de gestión de recursos humanos, como la compensación basada en incentivos, la seguridad laboral, la capacitación de los empleados y la toma de decisiones descentralizada, y medidas subjetivas del desempeño de la empresa. Fey, C., Bjorkman, I., & Pavlovskaya, A. (2000). El efecto de las prácticas de gestión de recursos humanos en el desempeño de las empresas en Rusia. Revista Internacional de Gestión de Recursos Humanos, 11, 1—18.
Mejora del Desempeño Organizacional
Las organizaciones que quieran mejorar su desempeño pueden usar una combinación de sistemas de recursos humanos para obtener estas mejoras. Por ejemplo, los sistemas de medición del desempeño ayudan a las empresas de bajo rendimiento a mejorar el La empresa de servicios públicos Arizona Public Service utilizó un sistema de medición del desempeño para recuperarse de resultados financieros tristes. La compañía desarrolló 17 “indicadores críticos de éxito”, los cuales mide regularmente y compara con las mejores empresas de cada categoría. De los 17, nueve fueron identificados como “principales indicadores críticos de éxito”. Ellos son:
- costo para producir kilovatios-hora
- satisfacción del cliente
- disponibilidad de plantas fósiles
- gastos de operaciones y mantenimiento
- gastos de construcción
- ranking como ciudadano corporativo en Arizona
- tasa de incidentes de todas las lesiones de seguridad
- desempeño nuclear
- rentabilidad del valor del accionista sobre los activos
Cada departamento establece metas medibles en línea con estos indicadores, y un plan de reparto de ganancias recompensa a los empleados por cumplir con los indicadores.
Además, las empresas pueden utilizar esquemas de recompensa para mejorar el desempeño. Las empresas con mejor desempeño tienden a invertir en prácticas de gestión de recursos humanos más sofisticadas, lo que mejora aún más el desempeño organizacional.Shih, H.-A., Chiang, Y.-H., & Hsu, C.-C. (2006, agosto). ¿Pueden los sistemas de trabajo de alto rendimiento realmente llevar a un mejor rendimiento? Revista Internacional de Mano de Obra, 27 (8), 741—763. Actualmente, alrededor del 20% de las firmas vinculan la compensación de los empleados con las ganancias de la firma. Utilizan esquemas de recompensa como planes de propiedad de acciones de empleados, participación en las ganancias y participación en las ganancias. Esta tendencia va en aumento.
El investigador Michel Magnan quiso averiguar: ¿Es mejor el desempeño de una organización con un plan de participación en las ganancias que otras firmas? Y, ¿la adopción de un plan de participación en las ganancias conduce a una mejora en el desempeño de una organización?
Las razones por las que los planes de participación en las ganancias mejorarían el desempeño organizacional se remontan a la teoría Un plan de participación en las ganancias probablemente alentará a los empleados a monitorear el comportamiento de los demás porque los “mocasines” erosionarían las recompensas para todos. Además, la participación en las ganancias debería conducir a un mayor intercambio de información, lo que aumenta la productividad y flexibilidad de la empresa.
Magnan estudió 294 cooperativas de ahorro y crédito canadienses en la misma región (controlando los efectos económicos regionales y específicos del sector). De las firmas estudiadas, 83 contaban con planes de reparto de utilidades que pagaban el aguinaldo en su totalidad al cierre del año. Esto significó que los empleados sintieran el efecto de la recompensa por desempeño organizacional de inmediato, por lo que tuvo un efecto motivacional más fuerte que un plan que pusiera ganancias en una cuenta de retiro, donde el beneficio se retrasaría (y esencialmente oculto) hasta la jubilación.
Los resultados de Magnan mostraron que las empresas con planes de participación en las ganancias tuvieron un mejor desempeño en la mayoría de las facetas del desempeño organizacional. Tuvieron un mejor desempeño en crecimiento de activos, capitalización de mercado, costos operativos, pérdidas en préstamos y rendimiento de activos que las empresas sin planes de participación en las ganancias. El mejor desempeño fue impulsado especialmente por actividades en las que la participación de los empleados tuvo un efecto rápido y predecible en el desempeño de la empresa, como otorgar préstamos o controlar costos.
Otro hallazgo interesante fue que cuando las empresas adoptaron un plan de participación en las ganancias, su desempeño organizacional subió. Los planes de participación en las ganancias parecen ser una buena herramienta de respuesta porque las firmas que mostraron mayor mejora fueron las que no habían tenido un buen desempeño antes del plan de participación en las ganancias. Incluso las empresas que tuvieron un buen desempeño antes de adoptar un plan de participación en las ganancias tuvieron un mejor desempeño después del plan de participación en las ganancias.Magnan, M., & St-Onge, S. (1998). Reparto de beneficios y desempeño de la empresa: Un análisis comparativo y longitudinal. Presentado en la Conferencia de la Academia de Gestión, del 9 al 12 de agosto.
Planeación Sucesión
La planificación de sucesión es un proceso mediante el cual una organización asegura que los empleados sean reclutados y desarrollados para desempeñar cada rol clave dentro de la empresa. En una encuesta reciente, se pidió a los ejecutivos de recursos humanos y no ejecutivos de recursos humanos que nombraran su principal desafío de capital humano. Casi un tercio de ambos grupos ejecutivos citó planeación de sucesión, Buhler, P. M. (2008, marzo). Gestionar en el nuevo milenio; planeación de sucesión: no solo para la suite c. Supervisión, 69 (3), 19. pero menos del 20% de las empresas con plan de sucesión abordaron puestos no directivos. Un poco más del 40% de las firmas no contaban con un plan establecido.
Mirar a través de las organizaciones la planificación de sucesión toma una serie de formas (incluyendo ninguna forma en absoluto). La ausencia de planeación de sucesión debe ser una bandera roja, ya que la ventaja competitiva de un porcentaje creciente de las empresas se basa en su stock de capital humano y su capacidad para administrar dicho capital en el futuro. Uno de los temas generales para mejorar en la sucesión es que las organizaciones efectivas se vuelven mucho mejores para desarrollar y promover el talento desde dentro. La figura “Niveles de Planeación Sucesional” resume los diferentes niveles en los que las empresas pueden trabajar.
Niveles de Planeación Sucesión
- Nivel 1: Sin planeación en absoluto.
- Nivel 2: Plan de reemplazo simple. Por lo general, la organización solo ha considerado lo que hará si los individuos clave se van o se debilitan.
- Nivel 3: La compañía extiende el enfoque del plan de reemplazo para considerar puestos de nivel inferior, incluso incluyendo gerentes medios.
- Nivel 4: La compañía va más allá del enfoque del plan de reemplazo para identificar las competencias que necesitará en el futuro. En la mayoría de los casos, este enfoque se gestiona junto con una iniciativa de promoción desde dentro.
- Nivel 5: Además de promover desde dentro, la organización desarrolla la capacidad de identificar y reclutar a los mejores talentos externamente. Sin embargo, la fuente primaria de sucesores debe ser desde adentro, a menos que existan brechas clave donde la organización no tenga capacidades clave.
Dow Chemical ejemplifica algunas de las mejores prácticas para la planificación de la sucesión:
- Dow tiene un plan integral que aborda todos los niveles dentro de la organización, no solo los niveles ejecutivos.
- El CEO revisa el plan, señalando su importancia.
- Los gerentes identifican regularmente los roles críticos en la empresa y las competencias necesarias para el éxito en esos roles.
- Dow utiliza una cuadrícula de nueve cajas para la planificación de la sucesión, trazando a los empleados a lo largo de las dos dimensiones de potencial y rendimiento.
- Se recomiendan empleados de alto potencial para capacitación y desarrollo, como Dow Academy o un MBA.
Interpublic Group, una agencia de comunicaciones y publicidad, estableció un proceso formal de revisión en 2005 en el que los directores generales de cada negocio Interpublic platicarían con el CEO sobre los líderes en su organización. Las discusiones abarcan todo el mundo porque la mitad de los empleados de la compañía trabajan fuera de los Estados Unidos. Una parte clave de las discusiones es luego reunirse con los empleados individuales para contarles sobre las oportunidades que tienen a su disposición. “En el pasado, lo que vi pasar fue que un empleado querría irse y luego, de repente, se enteraron de todas las oportunidades de carrera disponibles para ellos”, dice. “Ahora quiero asegurarme de que esas discusiones estén sucediendo antes de que alguien hable de irse”, dijo Timothy Sompolski, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos de Interpublic Group.Márquez, J. (2007, 10 de septiembre). En primera línea; Un quinteto de los líderes de recursos humanos mejor pagados de 2006 discuten cómo están enfrentando innumerables desafíos de gestión del talento, así como obstáculos para ser vistos por sus organizaciones como socios comerciales estratégicos. Gestión de la fuerza laboral, 86 (5), 22.
Los principios de la gestión estratégica de recursos humanos y los sistemas de trabajo de alto rendimiento se aplican tanto a empresas sin fines de lucro como a empresas con fines de lucro, y los beneficios de las buenas prácticas de recursos humanos son igualmente gratificantes Cuando se trata de planificación de sucesión, las organizaciones sin fines de lucro enfrentan un desafío particularmente difícil de atraer trabajadores a un campo conocido por sus bajos salarios y largas horas. A menudo, las personas atraídas por la empresa son atraídas por la causa y no por sus propias aspiraciones de promoción. Por lo tanto, identificar y capacitar a los empleados para puestos de liderazgo es aún más importante. Además, la escasez de talento para las organizaciones sin fines de lucro será aún más aguda: Un estudio de Meyer Foundation y CompassPoint Nonprofit Service encontró que 75% de los directores ejecutivos sin fines de lucro planean dejar sus empleos para 2011.Damast, A. (2008, 11 de agosto). Estrechando la brecha sin fines de lucro. BusinessWeek, p. 58.
LLAVE PARA LLEVAR
Un sistema de trabajo de alto rendimiento une los sistemas sociales y técnicos (personas y tecnología) y los alinea con la estrategia de la empresa. Garantiza que todas las partes interrelacionadas de RRHH estén alineadas entre sí y con los objetivos de la compañía. La tecnología y la estructura apoyan a los empleados en su capacidad de aplicar sus conocimientos y habilidades para ejecutar la estrategia de la empresa. Las decisiones de recursos humanos, como el tipo de método de compensación elegido, mejoran el desempeño de organizaciones y empresas de todo tipo.
EJERCICIOS
- ¿Cuáles son algunas formas en las que los recursos humanos pueden mejorar el desempeño organizacional?
- ¿Cuál es el aspecto más importante de los sistemas de trabajo de alto rendimiento? Nombra tres beneficios de los sistemas de trabajo de alto rendimiento.
- ¿Cómo ayuda e-HRM a una empresa?
- Si estuvieras diseñando el programa de planificación de sucesión de tu empresa, ¿qué pautas sugerirías?