16.7: Diseño de un sistema de trabajo de alto rendimiento

Objetivos de aprendizaje

1. Definir un sistema de trabajo de alto rendimiento.
2. Describir el papel de la tecnología en RRHH.
3. Describir el uso de los sistemas de recursos humanos para mejorar el desempeño organizacional.
4. Describir la planificación sucesoria y su valor.

Ahora es tu turno de diseñar un sistema de trabajo de alto rendimiento (HPWS). HPWS es un conjunto de prácticas de gestión que intentan crear un ambiente dentro de una organización donde el empleado tenga mayor implicación y responsabilidad. Diseñar un HPWS implica juntar todas las piezas HR. Un HPWS se trata de determinar qué trabajos necesita hacer una empresa, diseñar los trabajos, identificar y atraer el tipo de empleado necesario para cubrir el trabajo, y luego evaluar el desempeño de los empleados y compensarlos adecuadamente para que se queden con la empresa.

Aplicación del método Balanced Scorecard a RRHH

Debido a que el Balanced Scorecard se centra en la estrategia y las métricas del negocio, Mark Huselid y sus colegas llevaron el concepto Balanced Scorecard un paso más allá y desarrollaron el HR y Workforce Scorecard para proporcionar un marco específico para RRHH. Según Huselid, el Workforce Scorecard identifica y mide los comportamientos, habilidades, mentalidades y resultados requeridos para que la fuerza laboral contribuya al éxito de la compañía. Específicamente, como se resume en la figura, el Workforce Scorecard cuenta con cuatro elementos secuenciales clave: HUSELID, M., Becker, B., & Beatty, D. (2005). El cuadro de mando de la fuerza laboral: Gestión del capital humano para ejecutar la estrategia. Boston: Harvard Business School Press.

• La mentalidad y la cultura de la fuerza laboral: Primero, ¿entiende la fuerza laboral la estrategia, la adopta y tiene la cultura necesaria para apoyar la ejecución de la estrategia?
• Competencias laborales: Segundo, ¿la fuerza laboral, especialmente en los puestos estratégicamente importantes o “A”, tiene las habilidades que necesita para ejecutar la estrategia? (Los puestos “A” son aquellas categorías laborales más vitales para el éxito de la compañía).
• Liderazgo y Comportamientos de la Fuerza Laboral: Tercero, ¿el equipo de liderazgo y la fuerza laboral se comportan consistentemente de una manera que conduzca a alcanzar los objetivos estratégicos clave de la compañía?
• Éxito laboral: Cuarto, ¿ha logrado la fuerza laboral los objetivos estratégicos clave para el negocio? Si la organización puede responder “sí” a los tres primeros elementos, entonces la respuesta debería ser sí aquí también.HUSELID, M.A., Beatty, R.W., & Becker, B.E (2005, diciembre). ¿"Jugadores A” o “Posiciones A”? La lógica estratégica de la gestión de la fuerza laboral. Harvard Business Review.

Figura\(\PageIndex{1}\): El Cuadro de Mando Integral de Recursos Humanos une las mejores prácticas de RRHH y el Cuadro de Mando Integral Integral de la firma.

Capital Humano

Implementar el cuadro de mando de RRHH requiere un cambio de perspectiva, desde ver a las personas como un costo hasta ver a las personas como el activo más importante de la compañía a administrar: el capital humano. Según el Informe Trimestral de Investigación de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, “El activo de capital humano de una empresa es la suma colectiva de los atributos, la experiencia de vida, el conocimiento, la inventiva, la energía y el entusiasmo que su gente elige para invertir en su trabajo” Weatherly, L. (2003, marzo). El capital humano, el activo esquivo; medir y administrar el capital humano: un imperativo estratégico para los recursos humanos. Investigación Trimestral, Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos. Recuperado el 1 de junio de 2003, de http://www.shrm.org/research/quarterly/0301capital.pdf. Como se puede decir por la definición, tal activo es difícil de medir porque es intangible, y factores como la “inventiva” son subjetivos y abiertos a la interpretación. El reto para los directivos, entonces, es desarrollar sistemas de medición que sean más rigurosos y proporcionen un marco de referencia. Las métricas pueden variar desde métricas basadas en actividades (transaccionales) hasta métricas estratégicas. Las métricas transaccionales son las más fáciles de medir e incluyen contar el número de nuevas personas contratadas, despedidas, transferidas y promovidas. Las medidas asociadas a estos incluyen el costo de cada nueva contratación, el tiempo y costo asociados con la transferencia de un empleado, y así sucesivamente. Las proporciones típicas asociadas a las métricas transaccionales incluyen el factor de costo de capacitación (costo total de capacitación dividido por los empleados capacitados) y el porcentaje de costo de capacitación (costo total de capacitación dividido por gasto operativo) .Instituto Saratoga — Conferencia Nacional SHRM 2003, como se cita en Weatherly, L. (2003). El valor de las personas: Los retos y oportunidades de la medición y reporte del capital humano. SHRM Research Trimestral, 3, 14—25. Pero, estas medidas transaccionales no llegan a los temas estratégicos, es decir, si se está capacitando a los empleados adecuados y si están recordando y usando lo que aprendieron. Medir la efectividad del entrenamiento requiere no solo idear métricas sino cambiar la naturaleza del entrenamiento.

El Banco de Montreal ha dado este paso. “Lo que estamos tratando de hacer en el Banco de Montreal es incorporar el aprendizaje en lo que es lo que la gente está haciendo”, dijo Jim Rush, del Instituto para el Aprendizaje del Banco de Montreal. “La dificultad con el entrenamiento como una vez lo concebimos es que te quitan el trabajo, te sacan de contexto, te quitan esas cosas en las que estás trabajando actualmente, y pasas por algún tipo de entrenamiento. Y entonces tienes que volver y empezar a aplicar eso. Bueno, caminas de regreso a ese ambiente y no ha cambiado. No es solidario ni propicio para que te comportes de una manera diferente, así que vuelves a la forma en que eras, de manera muy natural”. Para superar esto, el banco realiza capacitaciones de tal manera que los equipos traen tareas específicas en las que están trabajando, para que aprendan haciendo. Esto elimina la brecha entre aprender en un contexto y aplicarlo en otro. Luego, el banco analiza los índices de desempeño directamente relacionados con el resultado final. “Si tomamos toda una unidad de negocio a través de un programa diseñado para ayudarlos a aprender a aumentar la participación de mercado de un producto en particular, podemos ver la participación de mercado y ver si mejoró después de la capacitación”, dijo Rush. Rush, J. (julio de 1995). Entrevista de antecedentes para Fast Company.

Motorola ha adoptado un enfoque similar, utilizando el aprendizaje de acción en su Programa de Altos Ejecutivos. A los equipos de aprendizaje en acción se les asigna un proyecto específico por el CEO de Motorola y se encargan de implementar las soluciones que diseñan. Este enfoque no solo educa a los miembros del equipo sino que también les permite implementar las ideas, por lo que están en condiciones de influir en la organización. De esta manera, el entrenamiento apoya sin problemas los objetivos de Motorola.

Como podemos ver en estos ejemplos, las organizaciones necesitan empleados para aplicar los conocimientos que tienen a actividades que agreguen valor a la empresa. En la planeación y aplicación de medidas de capital humano, los gerentes deben utilizar tanto indicadores retrospectivos (rezagados) como prospectivos (líderes). Los indicadores rezagados son aquellos que le dicen a la compañía lo que ha logrado (como el del Banco de Montreal que documenta el efecto que la capacitación tuvo en el desempeño de una unidad de negocio). Los indicadores principales son pronósticos que ayudan a una organización a ver hacia dónde se dirige. Los indicadores principales incluyen el aprendizaje de los empleados y los índices de crecimiento.Weatherly, L. A. (2003). El valor de las personas: Los retos y oportunidades de la medición y reporte del capital humano. SHRM Research Trimestral, 3, 26—31.

El pago

Dada la complejidad de lo que acabamos de discutir, algunos directivos pueden inclinarse a preguntar: “¿Por qué molestarse en hacer todo esto?” La investigación de John Lille y William Schiemann proporciona una respuesta clara: Las empresas que hacen un esfuerzo concertado para medir intangibles como el desempeño de los empleados, la innovación y el cambio, además de medir las medidas financieras, obtienen mejores resultados. Lille y Schiemann examinaron cómo los ejecutivos midieron seis áreas de desempeño estratégico: desempeño financiero, eficiencia operativa, satisfacción del cliente, desempeño de los empleados, innovación y cambio, y problemas de comunidad/medio ambiente. Para evaluar con qué cuidado se rastrearon las medidas, los investigadores preguntaron a los ejecutivos: “¿Qué tanto valoras la información en cada área de desempeño estratégico?” y “¿Apostarías tu trabajo a la calidad de la información de cada una de estas áreas?” Los investigadores encontraron que las empresas que prestaron la mayor atención a las métricas y que tuvieron la información más creíble fueron las identificadas como líderes de la industria en los tres años anteriores (74% de las empresas administradas por medición frente al 44% de las demás) y reportaron desempeño financiero en la cima un tercio de su industria (83% frente a 52%).

El cuadro de mando es vital porque la mayoría de las organizaciones tienen mucho mejor control y rendición de cuentas sobre sus materias primas que sobre su fuerza laboral. Por ejemplo, un minorista puede identificar rápidamente la fuente de un producto malo, pero el mismo minorista no puede identificar a un gerente de mala calidad cuya actitud negativa es envenenar la moral y la ejecución estratégica.Becker, B., & Huselid, M. (2006). Gestión estratégica de recursos humanos: ¿A dónde vamos desde aquí? Diario de Administración, 32, 898—925.

Aplicando el Método Balanced Scorecard a tu capital humano

Traduzcamos el cuadro de mando de RRHH a tu propio Balanced Scorecard de capital humano. Como recordatorio, la idea detrás del cuadro de mando de recursos humanos es que si se le da atención de desarrollo a cada área, entonces la organización tendrá más probabilidades de tener éxito. En este caso, sin embargo, usa el cuadro de mando para comprender mejor por qué puede o no ser efectivo en su entorno de trabajo actual. Su cuadro de mando comprenderá cuatro conjuntos de respuestas y actividades.

1. ¿Cuál es tu mentalidad y valores? ¿Entiendes la estrategia de la organización y la abrazas, y sabes qué hacer para implementar la estrategia? Si respondiste “no” a alguna de estas preguntas, entonces deberías considerar invertir algo de tiempo en aprender sobre la estrategia de tu firma. Para la segunda mitad de esta pregunta, es posible que necesite cursos adicionales o tutoría para comprender lo que se necesita para avanzar en la estrategia de la firma.
2. ¿Cuáles son sus competencias laborales? ¿Tienes las habilidades y habilidades para hacer tu trabajo? Si tienes aspiraciones a puestos clave en la organización, ¿tienes las habilidades y habilidades para esos roles superiores?
3. ¿Cuáles son los comportamientos de liderazgo y fuerza laboral? Si actualmente no se encuentra en una posición de liderazgo, ¿sabe cuán consistentemente se están comportando sus líderes con respecto al logro de objetivos estratégicos? Si eres uno de los líderes, ¿te estás comportando estratégicamente?
4. ¿Tu éxito? ¿Puedes relacionar tu mentalidad, valores, competencias y comportamientos con el desempeño y el éxito de la organización?

Esta sencilla evaluación de cuadro de mando te ayudará a entender por qué tu capital humano está ayudando a la organización o necesita desarrollo adicional en sí mismo. Con dicha evaluación en la mano, puede actuar para ayudar a la firma a tener éxito e identificar áreas prioritarias para el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo.

LLAVE PARA LLEVAR

El Balanced Scorecard, cuando se aplica a RRHH, ayuda a los gerentes a alinear todas las actividades de RR. HH. con los objetivos estratégicos La asignación de métricas a las actividades permite a los gerentes realizar un seguimiento del progreso en las metas y asegurarse de que están trabajando hacia objetivos estratégicos. Agrega rigor y permite a los gerentes identificar rápidamente las brechas. Las empresas que miden intangibles como el desempeño de los empleados, la innovación y el cambio funcionan mejor financieramente que las empresas que no utilizan tales métricas. En lugar de invertir por igual en la capacitación para todos los empleos, una empresa debería invertir desproporcionadamente más en desarrollar a las personas en los empleos clave “estratégicos” (“A”) de la empresa de la que más depende el éxito de la compañía.

EJERCICIOS

1. Definir el método Balanced Scorecard.
2. Enumerar los elementos de un Cuadro de Mando de Fuerza Laboral.
3. Discutir cómo se puede administrar el capital humano como un activo estratégico.
4. ¿Por qué es importante alinear las métricas de recursos humanos con la estrategia de la empresa?
5. ¿Qué tipo de métricas serían más útiles para el seguimiento de RRHH?