1.2: ¿Qué Hacen los Gerentes?

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Objetivos de aprendizaje

Entender qué hacen los gerentes para ayudar a las organizaciones a lograr el máximo

Los gerentes están en constante acción. Prácticamente todos los estudios de gerentes en acción han encontrado que “cambian frecuentemente de una tarea a otra, cambiando su enfoque de atención para responder a los problemas a medida que surgen y se involucran en un gran volumen de tareas de corta duración” 3. Mintzberg observó a los directores ejecutivos en el trabajo para tener una idea de lo que hacen y cómo ellos pasar su tiempo. Encontró, por ejemplo, que promediaban 36 contactos escritos y 16 verbales por día, casi cada uno de ellos tratando un tema distinto o diferente. La mayoría de estas actividades fueron breves y duraron menos de nueve minutos. ⁴

Kotter estudió a varios gerentes generales exitosos durante un período de cinco años y descubrió que pasan la mayor parte del tiempo con otros, incluidos subordinados, sus jefes y numerosas personas ajenas a la organización. El estudio de Kotter encontró que el gerente promedio gastaba solo el 25% de su tiempo trabajando solo, y ese tiempo lo pasaba en gran parte en casa, en aviones o en desplazamientos. Pocos de ellos pasaron menos del 70% de su tiempo con otros, y algunos gastaron hasta el 90% de su tiempo de trabajo de esta manera. ⁵

Kotter también encontró que la amplitud de temas en sus discusiones con otros era extremadamente amplia, con temas sin importancia que tomaban tiempo junto con importantes asuntos comerciales. Su estudio reveló que los gerentes rara vez toman “grandes decisiones” durante estas conversaciones y rara vez dan órdenes en un sentido tradicional. A menudo reaccionan a las iniciativas de otros y dedican cantidades sustanciales de tiempo en actividades no planificadas que no están en sus calendarios. Descubrió que los gerentes pasarán la mayor parte del tiempo con otros en conversaciones breves e inconexas. “Las discusiones de una sola pregunta o tema rara vez duran más de diez minutos”, señala. “No es nada inusual que un gerente general cubra diez temas no relacionados en una conversación de cinco minutos”. ⁶ Más recientemente, los directivos estudiados por Sproull mostraron patrones similares. En el transcurso de un día, realizaron 58 actividades diferentes con una duración promedio de apenas nueve minutos. ⁷

Las interrupciones también parecen ser una parte natural del trabajo. Stewart encontró que los directivos que estudió podían trabajar ininterrumpidamente durante media hora solo nueve veces durante las cuatro semanas que los estudió. ⁸ Los gerentes, de hecho, pasan muy poco tiempo solos. Contrario a la imagen que ofrecen los libros de texto de gestión, rara vez están solos elaborando planes o preocupándose por decisiones importantes. En cambio, pasan la mayor parte de su tiempo interactuando con otros, tanto dentro como fuera de la organización. Si se incluyen interacciones casuales en pasillos, conversaciones telefónicas, reuniones individuales y reuniones de grupos más grandes, los gerentes pasan aproximadamente dos tercios de su tiempo con otras personas. ⁹ Como ha señalado Mintzberg, “A diferencia de otros trabajadores, el directivo no sale del teléfono ni de la reunión para volver a trabajar. Más bien, estos contactos son su obra”. ¹⁰

La naturaleza interactiva de la gestión significa que la mayor parte del trabajo gerencial es conversacional. ¹¹ Cuando los gerentes están en acción, están hablando y escuchando. Los estudios sobre la naturaleza del trabajo directivo indican que los directivos dedican entre dos tercios y tres cuartas partes de su tiempo a la actividad verbal. ¹² Estas conversaciones verbales, según Eccles y Nohria, son el medio por el cual los gerentes recopilan información, se mantienen al tanto de las cosas, identifican problemas, negocian significados compartidos, desarrollan planes, ponen las cosas en movimiento, dan órdenes, hacen valer la autoridad, desarrollan relaciones y difunden chismes. En definitiva, son de lo que se trata la práctica diaria del directivo. “A través de otras formas de platicar, como discursos y presentaciones”, escriben, “los gerentes establecen definiciones y significados para sus propias acciones y dan a los demás una idea de qué se trata la organización, dónde está y qué corresponde”. ¹³

Verificación de concepto

¿Qué hacen los gerentes para ayudar a las organizaciones a lograr el máximo rendimiento?

Referencias

3. Hannaway, J. (1989). Gerencia de Gerentes: El Funcionamiento de un Sistema Administrativo. Nueva York: Oxford University Press, P. 39; y Kotter, J. P. (1982). Los Gerentes Generales. Nueva York: La prensa libre.

4. Mintzberg, H. (1973). La Naturaleza del Trabajo Directivo. Nueva York: Harper & Row. P. 37.

5. Kotter, J. P. (1999). “Lo que realmente hacen los gerentes generales efectivos”, Harvard Business Review, marzo—abril de 1999, pp. 145—159.

6. Kotter, J. P. (1999). “Lo que realmente hacen los gerentes generales efectivos”, Harvard Business Review, marzo—abril de 1999, pp. 145—159.

7. Sproull, L. S. (1984). “La naturaleza de la atención gerencial”, en L. S. Sproull (ed.), Avances en el procesamiento de la información en las organizaciones. Greenwich, CT: Prensa JAI.

8. Stewart, R. (1967). Gerentes y sus Trabajos. Londres: Macmillan.

9. Eccles, R. G. & Nohria, N. (1992). Más allá del bombo: Redescubriendo la esencia de la gestión. Boston: The Harvard Business School Press, p. 47.

10. Mintzberg, H. (1973). La Naturaleza del Trabajo Directivo. Nueva York: Harper & Row. P. 37.

11. Pondy, L. R. (1978). “El liderazgo es un juego de idiomas”, en M. W. McCall, Jr. y M. M. Lombardo (eds.), Liderazgo: ¿Dónde más podemos ir? Durham, NC: Prensa de la Universidad de Duke.

12. Mintzberg, H. (2009). Gestionar. San Francisco, Berrett-Kohler Editores. PÁGS. 26-28.

13. Eccles, R. G. & Nohria, N. (1992). Más allá del bombo: Redescubriendo la esencia de la gestión. Boston: The Harvard Business School Press, pp. 47-48.