1.3: Los roles que juegan los gerentes
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Objetivos de aprendizaje
- ¿Cuáles son los roles que desempeñan los directivos en las organizaciones?
En el estudio seminal de Mintzberg sobre los gerentes y sus empleos, encontró que la mayoría de ellos se agruparon alrededor de tres roles centrales de gestión.
Roles interpersonales
Se requiere que los gerentes interactúen con un número sustancial de personas en el transcurso de una semana laboral. Organizan recepciones; llevan a clientes y clientes a cenar; reunirse con clientes potenciales y socios comerciales; realizar entrevistas de contratación y desempeño; y formar alianzas, amistades y relaciones personales con muchos otros. Numerosos estudios han demostrado que tales relaciones son la fuente de información más rica para los gerentes por su naturaleza inmediata y personal.14
Tres de los roles de un gerente surgen directamente de la autoridad formal e involucran relaciones interpersonales básicas. Primero está el papel de figurehead. Como jefe de una unidad organizativa, todo directivo debe realizar algunas tareas ceremoniales. En el estudio de Mintzberg, los jefes ejecutivos dedicaron el 12% de su tiempo de contacto a tareas ceremoniales; el 17% de su correo entrante atendió acuses de recibo y solicitudes relacionadas con su estado. Un ejemplo es un presidente de empresa que solicitó mercancía gratuita para un escolar discapacitado.15
Los directivos también son responsables del trabajo de las personas en su dependencia, y sus acciones al respecto están directamente relacionadas con su papel como líder. La influencia de los directivos se ve más claramente, según Mintzberg, en el papel de líder. La autoridad formal les otorga un gran poder potencial. El liderazgo determina, en gran parte, cuánto poder van a realizarse.16
¿Importa el papel del líder? Pregunte a los empleados de Chrysler Corporation (ahora DaimlerChrysler). Cuando Lee Iacocca se hizo cargo de la compañía en la década de 1980, el otrora gran fabricante de automóviles se encontraba en bancarrota, tambaleando al borde de la extinción. Formó nuevas relaciones con United Auto Workers, reorganizó la alta dirección de la compañía y, quizás lo más importante, convenció al gobierno federal de Estados Unidos para que garantizara una serie de préstamos bancarios que volverían a hacer solvente a la compañía. Las garantías de préstamo, la respuesta sindical y la reacción del mercado se debieron en gran medida al estilo de liderazgo y carisma personal de Iacocca. Ejemplos más recientes incluyen el regreso del fundador de Starbucks, Howard Schultz, para reenergizar y dirigir su compañía, y el CEO de Amazon, Jeff Bezos, y su capacidad para innovar durante una recesión en la economía.17
Figura\(\PageIndex{1}\) Howard Schultz Howard Schultz, presidente ejecutivo de Starbucks Corporation, habla tras recibir el Distinguished Business Leadership Award durante la cena de los Premios al Liderazgo Distinguido del Atlantic Council en Washington, D.C. Los premios reconocen pilares de la relación transatlántica por su logro en los campos de liderazgo político, militar, empresarial, humanitario y artístico. (Crédito: Presidente del Jefe de Gabinete Conjunto/flickr/ Atribución 2.0 Genérica (CC BY 2.0))
La literatura de gestión popular ha tenido poco que decir sobre el papel de enlace hasta hace poco. Este rol, en el que los directivos establecen y mantienen contactos fuera de la cadena vertical de mando, adquiere especial importancia en vista del hallazgo de prácticamente todos los estudios de trabajo gerencial que los directivos pasan tanto tiempo con sus compañeros y otras personas fuera de sus unidades como lo hacen con los suyos subordinados. Sorprendentemente, pasan poco tiempo con sus propios superiores. En el estudio de Rosemary Stewart, 160 mandos medios y altos británicos pasaron 47% de su tiempo con compañeros, 41% de su tiempo con personas dentro de su unidad, y solo 12% de su tiempo con superiores. El estudio de Guest (1956) sobre supervisores manufactureros estadounidenses reveló hallazgos similares.18
Roles Informativos
Se requiere que los gerentes recopilen, recopilen, analicen, almacenen y difundan muchos tipos de información. Al hacerlo, se convierten en centros de recursos de información, a menudo almacenando grandes cantidades de información en sus propias cabezas, pasando rápidamente del papel de recolector al papel de divulgador en minutos. Aunque muchas organizaciones empresariales instalan sistemas de información de gestión grandes y costosos para realizar muchas de esas funciones, nada puede igualar la velocidad y el poder intuitivo del cerebro de un gerente bien capacitado para el procesamiento de la información. No es sorprendente que la mayoría de los gerentes lo prefieran así.
Como monitores, los gerentes están constantemente escaneando el entorno en busca de información, platicando con contactos de enlace y subordinados, y recibiendo información no solicitada, gran parte de ella como resultado de su red de contactos personales. Una buena parte de esta información llega en forma verbal, a menudo como chismes, rumores y especulaciones.
En el rol de divulgador, los directivos pasan la información privilegiada directamente a los subordinados, quienes de otro modo podrían no tener acceso a ella. Los gerentes no sólo deben decidir quién debe recibir dicha información, sino cuánto de ella, con qué frecuencia y en qué forma. Cada vez más, se les pide a los gerentes que decidan si los subordinados, pares, clientes, socios comerciales y otros deben tener acceso directo a la información las 24 horas del día sin tener que contactar directamente con el gerente.
En el rol de vocero, los gerentes envían información a personas ajenas a sus organizaciones: un ejecutivo hace un discurso para presionar por una causa organizacional, o un supervisor sugiere una modificación de producto a un proveedor. Cada vez más, también se les pide a los gerentes que traten con representantes de los medios de comunicación, proporcionando respuestas tanto fácticas como basadas en opiniones que se imprimirán o transmitirán a vastas audiencias no vistas, a menudo directamente o con poca edición. Los riesgos en tales circunstancias son enormes, pero también lo son las recompensas potenciales en términos de reconocimiento de marca, imagen pública y visibilidad organizacional.
Roles decisionales
En última instancia, se encarga a los directivos la responsabilidad de tomar decisiones tanto en nombre de la organización como de los grupos de interés que tengan interés en ella. Tales decisiones se toman a menudo en circunstancias de alta ambigüedad y con información inadecuada. A menudo, los otros dos roles gerenciales, interpersonales e informativos, ayudarán a un gerente a tomar decisiones difíciles en las que los resultados no son claros y los intereses suelen ser contradictorios.
En el rol de empresario, los directivos buscan mejorar sus negocios, adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado y reaccionar ante las oportunidades a medida que se presentan. Los gerentes que toman una visión a largo plazo de sus responsabilidades se encuentran entre los primeros en darse cuenta de que necesitarán reinventarse a sí mismos, sus líneas de productos y servicios, sus estrategias de marketing y sus formas de hacer negocios a medida que los métodos más antiguos se vuelven obsoletos y los competidores obtienen ventaja.
Si bien el papel de empresario describe a los gerentes que inician el cambio, el rol de manejador de perturbaciones o crisis representa a gerentes que deben reaccionar involuntariamente a las condiciones Las crisis pueden surgir porque los malos directivos dejan que las circunstancias se deterioren o se salgan de control, pero igual a menudo los buenos directivos se encuentran en medio de una crisis que no podrían haber anticipado sino que deben reaccionar de la misma manera.
El tercer rol decisional del asignador de recursos implica que los gerentes tomen decisiones sobre quién obtiene qué, cuánto, cuándo y por qué. Los recursos, incluyendo financiamiento, equipo, mano de obra humana, oficina o espacio de producción, e incluso el tiempo del jefe son limitados, y la demanda inevitablemente supera a la oferta. Los gerentes deben tomar decisiones sensatas sobre tales asuntos sin dejar de retener, motivar y desarrollar lo mejor de sus empleados.
El papel decisional final es el de negociador. Los directivos dedican una cantidad considerable de tiempo a las negociaciones: sobre asignaciones presupuestarias, convenios laborales y colectivos, y otras resoluciones formales de conflictos. En el transcurso de una semana, los directivos suelen tomar decenas de decisiones que son el resultado de breves pero importantes negociaciones entre y entre empleados, clientes y clientes, proveedores y otras personas con las que los gerentes deben tratar.19 Una interpretación visual de los roles que desempeñan los gerentes se ilustra en la Figura \(\PageIndex{3}\)
Referencias:
14. Mintzberg, H. (1990). “El Trabajo del Gerente: Folclore y Hecho”. Harvard Business Review, marzo—abril de 1990, pp. 166—167.
15. Mintzberg, H. (1990). “El Trabajo del Gerente: Folclore y Hecho”. Harvard Business Review, marzo—abril de 1990, p. 167.
16. Mintzberg, H. (1990). “El Trabajo del Gerente: Folclore y Hecho”. Harvard Business Review, marzo—abril de 1990, p. 168.
17. McGregor, J. (2008). “Bezos: cómo la frugalidad impulsa la innovación”, BusinessWeek, 28 de abril de 2008, pp. 64—66.
18. Stewart, R. (1967). Gerentes y sus Trabajos. Londres: Macmillan.
19. Mintzberg, H. (1990). “El Trabajo del Gerente: Folclore y Hecho”. Harvard Business Review, marzo—abril de 1990.