2.5: Barreras para la toma de decisiones efectiva

Objetivos de aprendizaje

1. Entender las barreras que existen que dificultan la toma de decisiones efectiva.

Hay una serie de barreras para la toma de decisiones efectiva. Los gerentes efectivos son conscientes de estas barreras potenciales y tratan de superarlas en la medida de lo posible.

Racionalidad acotada

Si bien nos gustaría pensar que podemos tomar decisiones completamente racionales, esto a menudo no es realista dados los complejos problemas que enfrentan los gerentes. La toma de decisiones no racionales es común, especialmente con decisiones no programadas. Como no nos hemos enfrentado previamente a una situación particular, no siempre sabemos qué preguntas hacer o qué información recopilar. Incluso cuando hemos recopilado toda la información posible, es posible que no podamos darle un sentido racional a toda ella, o pronosticar o predecir con precisión los resultados de nuestra elección. La racionalidad acotada es la idea de que para temas complejos no podemos ser completamente racionales porque no podemos comprender completamente todas las alternativas posibles, ni podemos entender todas las implicaciones de cada alternativa posible. Nuestros cerebros tienen limitaciones en cuanto a la cantidad de información que pueden procesar. De igual manera, como se aludió anteriormente en el capítulo, incluso cuando los gerentes tienen la capacidad cognitiva de procesar toda la información relevante, a menudo deben tomar decisiones sin tener primero tiempo para recopilar todos los datos relevantes, su información es incompleta.

Escalada de Compromiso

Ante la falta de información completa, los gerentes no siempre toman la decisión correcta inicialmente, y puede que no quede claro que una decisión fue mala hasta después de que haya pasado algún tiempo. Por ejemplo, considere a un gerente que tuvo que elegir entre dos paquetes de software competidores que su organización utilizará a diario para mejorar la eficiencia. Inicialmente elige el producto que fue desarrollado por la compañía más grande y más bien establecida, razonando que tendrán mayores recursos financieros para invertir en asegurar que la tecnología sea buena. Sin embargo, después de algún tiempo queda claro que el paquete de software de la competencia va a ser muy superior. Si bien el producto de la compañía más pequeña podría integrarse en los sistemas existentes de la organización con poco gasto adicional, el producto de la compañía más grande requerirá una inversión inicial mucho mayor, así como costos sustanciales continuos para mantenerlo. En este punto, sin embargo, supongamos que el gerente ya ha pagado por el software (inferior) de la compañía más grande. ¿Abandonará el camino en el que está, aceptará la pérdida del dinero que se ha invertido hasta ahora y cambiará al mejor software? ¿O seguirá invirtiendo tiempo y dinero en tratar de que el primer producto funcione? La escalada de compromiso es la tendencia de los tomadores de decisiones a permanecer comprometidos con la mala decisión, incluso cuando hacerlo conduce a resultados cada vez más negativos. Una vez que nos comprometemos con una decisión, puede que nos resulte difícil reevaluar racionalmente esa decisión. Puede parecer más fácil “mantener el rumbo” que admitir (o reconocer) que una decisión fue mala. Es importante reconocer que no todas las decisiones van a ser buenas, a pesar de nuestros mejores esfuerzos. Los gerentes efectivos reconocen que el progreso por el camino equivocado no es realmente progreso, y están dispuestos a reevaluar las decisiones y cambiar de dirección cuando sea apropiado.

Restricciones de tiempo

Los gerentes suelen enfrentar limitaciones de tiempo que pueden hacer que la toma de decisiones efectiva sea un desafío Cuando hay poco tiempo disponible para recopilar información y procesarla racionalmente, es mucho menos probable que tomemos una buena decisión no programada. Las presiones de tiempo pueden hacer que confiemos en la heurística en lugar de dedicarnos a un procesamiento profundo. Si bien las heurísticas ahorran tiempo, sin embargo, no necesariamente conducen a la mejor solución posible. Los mejores directivos están evaluando constantemente los riesgos asociados a actuar con demasiada rapidez contra aquellos asociados con no actuar con la suficiente rapidez.

Incertidumbre

Además, los gerentes frecuentemente toman decisiones en condiciones de incertidumbre, no pueden conocer el resultado de cada alternativa hasta que realmente hayan elegido esa alternativa. Consideremos, por ejemplo, a un directivo que esté tratando de decidir entre una de las dos posibles campañas de marketing. El primero es más conservador pero concuerda con lo que la organización ha hecho en el pasado. El segundo es más moderno y más vanguardista, y podría traer resultados mucho mejores.. o podría ser un fracaso espectacular. El directivo que tome la decisión en última instancia tendrá que elegir una campaña y ver qué pasa, sin saber nunca cuáles habrían sido los resultados con la campaña alterna. Esa incertidumbre puede dificultar que algunos directivos tomen decisiones, porque comprometerse con una opción significa renunciar a otras opciones.

Sesgos personales

Nuestra toma de decisiones también está limitada por nuestros propios sesgos. Tendemos a sentirnos más cómodos con ideas, conceptos, cosas y personas que nos son familiares o similares a nosotros. Tendemos a sentirnos menos cómodos con lo que es desconocido, nuevo y diferente. Uno de los sesgos más comunes que tenemos, como humanos, es la tendencia a gustar a otras personas que creemos que son similares a nosotros (porque nos gustamos a nosotros mismos). ⁷ Si bien estas similitudes pueden ser observables (basadas en características demográficas como raza, género y edad), también pueden ser resultado de experiencias compartidas (como asistir a la misma universidad) o intereses compartidos (como estar juntos en un club de lectura). Este sesgo “similar a mí” y preferencia por lo familiar puede generar una variedad de problemas para los gerentes: contratar aspirantes menos calificados porque son similares al gerente de alguna manera, prestar más atención a las opiniones de algunos empleados e ignorar o descontar a otros, elegir una tecnología familiar sobre uno nuevo que es superior, pegándose con un proveedor que es conocido sobre uno que tiene mejor calidad, y así sucesivamente.

Puede ser increíblemente difícil superar nuestros sesgos debido a la forma en que funcionan nuestros cerebros. El cerebro sobresale en organizar la información en categorías, y no le gusta dedicar el esfuerzo de reorganizar una vez establecidas las categorías. Como resultado, tendemos a prestar más atención a la información que confirma nuestras creencias existentes y menos atención a la información que es contraria a nuestras creencias, una deficiencia que se conoce como sesgo de confirmación. ⁸

De hecho, no nos gusta que nuestras creencias existentes sean desafiadas. Tales desafíos se sienten como una amenaza, que tiende a empujar nuestro cerebro hacia el sistema reactivo y nos impide ser capaces de procesar lógicamente la nueva información a través del sistema reflexivo. Es difícil cambiar la opinión de las personas sobre algo si ya confían en sus convicciones. Entonces, por ejemplo, cuando una gerente contrata a una nueva empleada que realmente le gusta y está convencida de que va a ser excelente, tenderá a prestar atención a ejemplos de excelente desempeño e ignorar ejemplos de bajo desempeño (o atribuir esos eventos a cosas fuera del control del empleado). El directivo también tenderá a confiar en ese empleado y por lo tanto aceptará sus explicaciones por el mal desempeño sin verificar la verdad o exactitud de esas declaraciones. Lo contrario también es cierto; si no nos gusta alguien, pondremos atención a sus negativos e ignoraremos o descontaremos sus positivos. Es menos probable que confiemos en ellos o creamos lo que dicen a su valor nominal. Es por ello que la política tiende a llegar a ser muy polarizada y antagónica dentro de un sistema bipartidista. Puede ser muy difícil tener percepciones precisas de aquellos que nos gustan y aquellos que no nos gustan. El directivo efectivo intentará evaluar situaciones desde múltiples perspectivas y recabar múltiples opiniones para compensar este sesgo a la hora de tomar decisiones.

Conflicto

Por último, la toma de decisiones efectiva puede ser difícil debido al conflicto. A la mayoría de los individuos no les gusta el conflicto y lo evitará cuando sea posible. No obstante, la mejor decisión podría ser aquella que va a implicar algún conflicto. Considera a un gerente que tiene un subordinado que a menudo llega tarde al trabajo, lo que hace que otros tengan que alejarse de sus responsabilidades para cubrir al empleado fallecido. El gerente necesita tener una conversación con ese empleado para corregir el comportamiento, pero al empleado no le va a gustar la conversación y puede reaccionar de manera negativa. Ambos van a estar incómodos. Es probable que la situación implique conflicto, que la mayoría de la gente encuentra estresante. Sin embargo, la decisión correcta sigue siendo tener la conversación aunque (o especialmente si) el empleado de otra manera es un activo para el departamento.

Exposición 2.5 Dante Disparte Dante Disparte es el fundador y CEO de Risk Cooperative y también coautor de Global Risk Agility and Decision Making. Sugiere que los riesgos imprevistos e imprevistos son cada vez más frecuentes y menos predecibles y están teniendo un mayor impacto en más personas a la vez. Crédito (Nueva América/ flickr/ Atribución 2.0 Genérica (CC BY 2.0))

Si no se corrige el mal comportamiento, continuará, lo que va a causar más problemas en el lugar de trabajo a la larga. Otros empleados pueden reconocer que este comportamiento está permitido, y también pueden comenzar a llegar tarde al trabajo o a participar en otros comportamientos negativos. Eventualmente, algunos empleados pueden sentirse lo suficientemente frustrados como para buscar otro lugar para trabajar. Vale la pena señalar que ante esta situación, los mejores empleados encontrarán nuevos empleos de la manera más rápida. Es importante que los gerentes reconozcan que si bien el conflicto puede ser incómodo (especialmente a corto plazo), hay momentos en los que es necesario que el grupo, departamento u organización funcione de manera efectiva a largo plazo.

También es útil pensar en el conflicto en términos de conflicto de proceso o conflicto de relación. ⁹ El conflicto de procesos, el conflicto sobre la mejor manera de hacer algo, en realidad puede conducir a un mejor desempeño, ya que los individuos exploran varias opciones juntas para identificar soluciones superiores. El conflicto de relación es un conflicto entre individuos que es más personal e implica ataques a una persona más que a una idea. Este tipo de conflicto es generalmente dañino y debe ser sofocado cuando sea posible. El daño del conflicto de relación surge al menos en parte porque sentirse personalmente atacado hará que un individuo vuelva al sistema reactivo del cerebro.

Los gerentes efectivos deben ser particularmente conscientes de la posibilidad de conflicto en las relaciones al dar retroalimentación y deben mantener la retroalimentación enfocada en comportamientos y actividades (cómo se hacen las cosas) en lugar de en el individuo. Ser consciente y lidiar con el conflicto de relaciones apunta a por qué la inteligencia emocional y la empatía son beneficiosas en los líderes organizacionales. Dichos líderes tienen más probabilidades de estar atentos a las consecuencias perjudiciales del conflicto de relaciones. El segmento “Liderazgo Gerencial” muestra cómo un CEO fomenta la colaboración empática y cómo ese esfuerzo está resultando beneficioso.

Liderazgo Gerencial

Satya Nadella Transformación de Microsoft

Cuando Satya Nadella se convirtió en el CEO de Microsoft en 2014, puso en marcha una gran transformación de la cultura de la organización. Quería que cambiara de una cultura que valoraba los “sabelotodo” a una que valora “aprenderlo todo”. En lugar de que los empleados sintieran la necesidad de demostrar que eran la persona más inteligente de la sala, quería que se convirtieran en oyentes, aprendices y comunicadores curiosos y efectivos. Solo a través del aprendizaje continuo y la colaboración entre ellos, y con los clientes, Microsoft seguirá siendo capaz de desarrollar y proporcionar excelentes soluciones tecnológicas.

Uno de los primeros mandatos de Nadella como CEO fue pedir a todos los miembros del equipo de alta dirección que leyeran el libro Comunicación no violenta de Marshall Rosenberg. El enfoque principal del libro es la comunicación empática, un enfoque más amable y gentil al que estaban acostumbrados los empleados de Microsoft. Nadella cree que desarrollar la empatía conduce a una mayor comprensión de las necesidades y deseos de los consumidores y una mayor capacidad para desarrollar mejores productos y servicios a través de la colaboración.

Nadella también ha adoptado iniciativas de diversidad e inclusión, aunque reconoce fácilmente que hay más por hacer. Esto es, en parte, una extensión de su enfoque en la empatía. Sin embargo, también es un buen negocio, porque aumentar la diversidad de perspectivas puede ayudar a impulsar la innovación.

Este cambio cultural se refleja en la nueva declaración de misión de Microsoft: “Empoderar a cada persona y a cada organización del planeta para lograr más”. Empoderar a cada persona incluye a los propios empleados de Microsoft. Alcanzar la diversidad es particularmente un reto en una industria dominada por hombres, y Nadella admite que ha cometido errores basados en sus propios sesgos. En una conferencia de Mujeres en la Computación al principio de su mandato como directora general, Nadella sugirió que las mujeres no necesitaban pedir aumentos cuando los merecían; el sistema, dijo, lo resolvería. Posteriormente admitió que se equivocó y utilizó el error como plataforma para dar mayores avances en esta arena.

Las reuniones del equipo de alta dirección en Microsoft aparentemente han cambiado drásticamente como resultado del cambio cultural impulsado por Nadella. Anteriormente, los miembros sentían la necesidad de demostrar constantemente que conocían todas las respuestas correctas en las reuniones del equipo. Nadella ha establecido diferentes normas; busca opiniones honestas de los miembros del equipo y da retroalimentación positiva de manera regular. Al alejar el enfoque de estar siempre en lo correcto y hacia un enfoque de aprendizaje continuo, la cultura en Microsoft se ha vuelto más colaborativa y los empleados están más dispuestos a correr riesgos para crear algo increíble. El cambio cultural parece estar dando sus frutos: los productos de Microsoft están siendo descritos como “geniales” y “emocionantes”, su plataforma de computación en la nube está superando a la competencia y su desempeño financiero ha mejorado drásticamente. Transformar la cultura de una organización es una empresa masiva, pero el liderazgo de Nadella de Microsoft demuestra claramente que es una decisión que puede dar sus frutos.

Preguntas de Discusión

1. ¿Crees que una cultura enfocada al aprendizaje tiene sentido para Microsoft? ¿Por qué o por qué no?
2. ¿Cuáles son las ventajas de una cultura que enfatiza la comunicación empática? ¿Se te ocurre alguna desventaja?
3. El trabajo de CEO significa tomar grandes decisiones que impactan a toda la organización, como decidir cambiar la cultura. ¿Cómo crees que te preparas para ese trabajo?

Fuentes: Kendall Baker, “Confirmado: Microsoft es una amenaza de fiar para Apple”, The Hustle, 16 de marzo de 2017. Bob Evans, “10 ejemplos poderosos de la visión transformadora del CEO de Microsoft, Satya Nadella”, Forbes, 26 de julio de 2017. Harry McCraken, “Satya Nadella reescribe el código de Microsoft”, Fast Company, 18 de septiembre de 2017, https://www.fastcompany.com/40457458...icrosofts-code. Annie Palmer, “Microsoft ha renacido bajo la dirección del CEO Satya Nadella”, The Street, 20 de septiembre de 2017.

Verificación de concepto

1. Explicar el concepto de sesgo de confirmación.
2. Enumerar y describir al menos tres barreras para la toma de decisiones efectiva.
3. ¿Cuándo es beneficioso el conflicto y cuándo es dañino? ¿Por qué?

Referencias

7. Christopher L. Aberson, Michael Healy, & Victoria Romero. 2000. Sesgo interno y autoestima: un metaanálisis. Revisión de Personalidad y Psicología Social, 4:157-173.

8. Elizabeth Kolbert. 2017. Por qué los hechos no cambian nuestras mentes. The New Yorker, 27 de febrero de 2017.

9. Karen A. Jehn & Elizabeth A. Mannix. 2001. La naturaleza dinámica del conflicto: un estudio longitudinal del conflicto intragrupo y el desempeño grupal. Diario Academia de Gestión, 44:238-251.