2.6: Mejorar la calidad de la toma de decisiones

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo un gerente puede mejorar su toma de decisiones individuales.

Los gerentes pueden usar una variedad de técnicas para mejorar su toma de decisiones tomando decisiones de mejor calidad o tomando decisiones más rápidamente. En el cuadro 2.1 se resumen algunas de estas tácticas.

Tipo de Decisión	Técnica	Beneficio
Decisiones programadas	Heurística (atajos mentales)	Ahorra Tiempo
	Satisficing (elegir la primera solución aceptable)	Ahorra Tiempo
Decisiones no programadas	Pasar sistemáticamente por los seis pasos del proceso de toma de decisiones	Mejora la calidad
	Hablar con otras personas	Mejora la calidad; genera más opciones, reduce el sesgo
	Sé creativo	Mejora la calidad; genera más opciones
	Realizar investigaciones; participar en la toma de decisiones basada en evidencia	Mejora la calidad
	Participar en el pensamiento crítico	Mejora la calidad
	Piense en las implicaciones a largo plazo	Mejora la calidad
	Considerar las implicaciones éticas	Mejora la calidad

Tabla 2.1 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

La importancia de la experiencia

Un factor a menudo pasado por alto en la toma de decisiones efectiva es la experiencia. Los gerentes con más experiencia en general han aprendido más y han desarrollado una mayor pericia en la que pueden aprovechar al tomar decisiones. La experiencia ayuda a los gerentes a desarrollar métodos y heurísticas para lidiar rápidamente con las decisiones programadas y les ayuda a saber qué información adicional buscar antes de tomar una decisión no programada.

Técnicas para tomar mejores decisiones programadas

Además, la experiencia permite a los gerentes reconocer cuándo minimizar el tiempo dedicado a tomar decisiones sobre temas que no son particularmente importantes pero que aún deben abordarse. Como se discutió anteriormente, las heurísticas son atajos mentales que los gerentes toman al tomar decisiones programadas (rutinarias, de baja implicación). Otra técnica que los gerentes utilizan con este tipo de decisiones es satisficiente. Al satisfacer, un tomador de decisiones selecciona la primera solución aceptable sin realizar esfuerzos adicionales para identificar la mejor solución. Todos nos dedicamos a satisfacer todos los días. Por ejemplo, supongamos que está comprando comestibles y no quiere gastar de más. Si tienes suficiente tiempo, puedes comparar precios y calcular el precio por peso (o volumen) para asegurarte de que cada artículo que selecciones sea la opción más barata. Pero si tienes prisa, podrías simplemente seleccionar productos genéricos, sabiendo que son lo suficientemente baratos. Esto le permite terminar la tarea rápidamente a un costo razonablemente bajo.

Técnicas para tomar mejores decisiones no programadas

Para situaciones en las que la calidad de la decisión es más crítica que el tiempo dedicado a la decisión, los tomadores de decisiones pueden utilizar varias tácticas. Como se indicó anteriormente, las decisiones no programadas deben abordarse mediante un proceso sistemático. Por lo tanto, discutimos estas tácticas en el contexto de los pasos de toma de decisiones. Para revisar, los pasos incluyen los siguientes:

1. Reconocer que se necesita tomar una decisión.
2. Generar múltiples alternativas.
3. Analizar las alternativas.
4. Seleccione una alternativa.
5. Implementar la alternativa seleccionada.
6. Evaluar su efectividad.

Paso 1: Reconocer que se necesita tomar una decisión

Los gerentes ineficaces a veces ignoran los problemas porque no están seguros de cómo abordarlos. Sin embargo, esto tiende a generar más y mayores problemas con el tiempo. Los gerentes efectivos estarán atentos a los problemas y a las oportunidades y no rehuirán tomar decisiones que puedan hacer que su equipo, departamento u organización sean más efectivos y exitosos.

Paso 2: Generar múltiples alternativas

A menudo, un gerente solo pasa el tiempo suficiente en el Paso 2 para generar dos alternativas y luego pasa rápidamente al Paso 3 para tomar una decisión rápida. Una mejor solución pudo haber estado disponible, pero ni siquiera se consideró. Es importante recordar que para las decisiones no programadas, no quieres apresurar el proceso. Generar muchas opciones posibles aumentará la probabilidad de llegar a una buena decisión. Algunas tácticas para ayudar a generar más opciones incluyen hablar con otras personas (para obtener sus ideas) y pensar creativamente sobre el problema.

Hablar con otras personas

Los gerentes a menudo pueden mejorar la calidad de su toma de decisiones involucrando a otros en el proceso, especialmente cuando generan alternativas. Otras personas tienden a ver los problemas desde diferentes perspectivas porque han tenido diferentes experiencias de vida. Esto puede ayudar a generar alternativas que de otra manera no habrías considerado. Hablar a través de grandes decisiones con un mentor también puede ser beneficioso, especialmente para los nuevos gerentes que aún están aprendiendo y desarrollando su experiencia; alguien con más experiencia a menudo podrá sugerir más opciones.

Sé creativo

No siempre asociamos la gestión con la creatividad, pero la creatividad puede ser bastante beneficiosa en algunas situaciones. En la toma de decisiones la creatividad puede ser particularmente útil a la hora de generar alternativas. La creatividad es la generación de ideas nuevas u originales; requiere el uso de la imaginación y la capacidad de dar un paso atrás de las formas tradicionales de hacer las cosas y ver el mundo. Si bien algunas personas parecen ser naturalmente creativas, es una habilidad que puedes desarrollar. Ser creativo requiere dejar que tu mente divague y combinar el conocimiento existente de experiencias pasadas de formas novedosas. La inspiración creativa puede llegar cuando menos la esperamos (en la ducha, por ejemplo) porque no estamos intensamente enfocados en el problema, hemos permitido que nuestras mentes deambulen. Los gerentes que se esfuerzan por ser creativos se tomarán el tiempo para ver un problema desde múltiples perspectivas, intentarán combinar la información de manera noticiosa, buscar patrones generales y usar su imaginación para generar nuevas soluciones a los problemas existentes. Repasaremos la creatividad con más detalle en el Capítulo 18.

Paso 3: Analizar alternativas

Al implementar el Paso 3, es importante tener en cuenta muchos factores. Algunas alternativas pueden ser más caras que otras, por ejemplo, y esa información suele ser esencial a la hora de analizar opciones. Los directivos efectivos se asegurarán de que hayan recabado la información suficiente para evaluar la calidad de las distintas opciones. También utilizarán las tácticas que se describen a continuación: participar en la toma de decisiones basada en la evidencia, pensar críticamente, hablar con otras personas y considerar implicaciones éticas y a largo plazo.

¿Tienes los datos y evidencias de la mejor calidad?

La toma de decisiones basada en la evidencia es un enfoque de toma de decisiones que establece que los gerentes deben recopilar sistemáticamente la mejor evidencia disponible para ayudarlos a tomar decisiones efectivas. La evidencia que se recopila podría incluir la propia experiencia del tomador de decisiones, pero también es probable que incluya evidencia externa, como una consideración de otras partes interesadas, factores contextuales relevantes para la organización, costos y beneficios potenciales, y otra información relevante. Con la toma de decisiones basada en evidencia, se alienta a los gerentes a confiar en los datos y la información en lugar de en su intuición. Esto puede ser particularmente beneficioso para los nuevos gerentes o para los gerentes experimentados que están comenzando algo nuevo. (Considera toda la investigación que Rubio y Korey realizaron al iniciar Away).

Hablar con otras personas

Como se mencionó anteriormente, puede valer la pena obtener ayuda de otros a la hora de generar opciones. Otro buen momento para hablar con otras personas es mientras analizas esas opciones; otras personas de la organización pueden ayudarte a evaluar la calidad de tus elecciones. Buscar las opiniones y preferencias de los demás también es una excelente manera de mantener la perspectiva, por lo que involucrar a otros puede ayudarte a ser menos sesgado en tu toma de decisiones (siempre que hables con personas cuyos prejuicios sean diferentes a los tuyos).

¿Estás pensando críticamente en las opciones?

Nuestra habilidad para evaluar alternativas también se puede mejorar con un enfoque en el pensamiento crítico. El pensamiento crítico es un proceso disciplinado de evaluación de la calidad de la información, especialmente datos recabados de otras fuentes y argumentos hechos por otras personas, para determinar si se debe confiar en la fuente o si el argumento es válido.

Un factor importante en el pensamiento crítico es el reconocimiento de que el análisis de una persona de la información disponible puede estar viciado por una serie de falacias lógicas que puede utilizar cuando está argumentando su punto o defendiendo su perspectiva. Aprender cuáles son esas falacias y poder reconocerlas cuando ocurren puede ayudar a mejorar la calidad de la toma de decisiones. Consulte el Cuadro 2.2 para ver varios ejemplos de falacias lógicas comunes.

Nombre	Descripción	Ejemplos	Maneras de combatir esta falacia lógica
Non sequitur (no sigue)	La conclusión que se presenta no es una conclusión lógica o no es la única conclusión lógica basada en el argumento o argumentos.	Nuestro mayor competidor está gastando más en marketing que nosotros. Tienen una mayor participación en el mercado. Por lo tanto, deberíamos gastar más en marketing. La suposición tácita: Tienen una mayor participación del mercado PORQUE gastan más en marketing	Examinar todos los argumentos. ¿Son razonables? Busque cualquier suposición que se esté haciendo en la secuencia de argumentos. ¿Son razonables? Tratar de recabar evidencias que apoyen o refuten los argumentos y/o supuestos. En este ejemplo, debe preguntarse: ¿Hay alguna otra razón, además de su gasto en marketing, por qué nuestro competidor tiene una mayor participación en el mercado?
Causa falsa	Suponiendo que debido a que dos cosas están relacionadas, una causó la otra	“Nuestros empleados se enferman más cuando cerramos por vacaciones. Entonces debemos dejar de cerrar por vacaciones”.	Esto es similar a non sequitur; hace una suposición en la secuencia de argumentos. Pregúntate si lo primero realmente causa el segundo, o si algo más puede ser la causa. En este caso, la mayoría de las vacaciones por las que cierran los negocios son a fines de otoño e invierno (Acción de Gracias, Navidad), y hay más enfermedades en esta época del año por el clima, no por el cierre del negocio.
Ad hominem (atacar al hombre)	Redirige desde el argumento mismo para atacar a la persona que hace el argumento	“No vas a tomarte en serio a John, ¿verdad? Escuché que su mayor cliente simplemente lo dejó por otro vendedor porque es todo charla y no tiene sustancia”. El objetivo:si dejas de confiar en la persona, descontarás su argumento.	¿La segunda persona tiene algo que ganar, una agenda oculta, en tratar de hacer que desconfías de la primera persona? Si el argumento de la primera persona viniera de otra persona, ¿sería persuasivo?
Falacia genética	No puedes confiar en algo por sus orígenes	“Esto se hizo en China, por lo que debe ser de baja calidad”. “Es abogado, así que no se puede confiar en nada de lo que dice”.	Esta falacia se basa en estereotipos. Los estereotipos son generalizaciones; algunos son groseramente inexactos, e incluso aquellos que son precisos en ALGUNOS casos nunca son precisos en TODOS los casos. Reconocer esto por lo que es: un intento de aprovecharse de los sesgos existentes.
Apelación a la tradición	Si siempre lo hemos hecho de una manera particular, esa debe ser la manera correcta o la mejor	“Siempre lo hemos hecho de esta manera”. “No deberíamos cambiar esto; funciona bien como es”.	Considerar si la situación ha cambiado, pidiendo un cambio en la forma en que se hacen las cosas. Considerar si la nueva información sugiere que el punto de vista tradicional es incorrecto. Recuerden, solíamos pensar que la tierra era plana.
Enfoque de Bandwagon	Si la mayoría de la gente lo está haciendo, debe ser bueno.	“Todo el mundo lo hace”. “Nuestros clientes no quieren ser atendidos por personas así”.	Recuerda que la mayoría a veces se equivoca, y lo que es popular no siempre es lo correcto. Pregúntate si “seguir el paquete” te va a llevar a donde quieres estar. Recuerde que las organizaciones suelen tener éxito al ser mejores que sus competidores en algo.. así que seguir a la multitud podría no ser el mejor enfoque para el éxito
Apelar a la emoción	Redirige el argumento de la lógica a la emoción	“Deberíamos hacerlo por Steve [recientemente fallecido]; es lo que él hubiera querido”.	Desarrolla tu conciencia de tus propias emociones, y reconoce cuando alguien está tratando de usarlas. Pregúntate si el argumento se mantiene por sí solo sin la apelación a tus emociones.

Tabla 2.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

¿Has considerado las implicaciones a largo plazo?

Un enfoque en los resultados inmediatos y a corto plazo, con poca consideración para el futuro, puede causar problemas. Por ejemplo, imagínese que un directivo debe decidir si emitir dividendos a los inversionistas o poner ese dinero en investigación y desarrollo para mantener un pipeline de productos innovadores. Es tentador enfocarse solo en el corto plazo: proporcionar dividendos a los inversionistas tiende a ser bueno para los precios de las acciones. Pero no invertir en investigación y desarrollo podría significar que en cinco años la compañía no pueda competir de manera efectiva en el mercado, y como resultado el negocio se cierra. Prestar atención a los posibles resultados a largo plazo es una parte crucial del análisis de alternativas.

¿Hay implicaciones éticas?

Es importante pensar si las diversas alternativas disponibles para ti son mejores o peores desde una perspectiva ética, también. A veces los gerentes toman decisiones poco éticas porque no han considerado las implicaciones éticas de sus acciones. En la década de 1970, Ford fabricó el Pinto, que tenía una falla desafortunada: el auto fácilmente estallaría en llamas cuando terminaba por la parte trasera. La compañía no recordó inicialmente el vehículo porque vieron el problema desde una perspectiva financiera, sin considerar las implicaciones éticas. ¹⁰ Personas fallecieron a consecuencia de la inacción de la empresa. Desafortunadamente, estas decisiones poco éticas continúan ocurriendo —y causando daño— de manera regular en nuestra sociedad. Los gerentes efectivos se esfuerzan por evitar estas situaciones pensando en las posibles implicaciones éticas de sus decisiones. El árbol de decisiones en la Prueba 2.6 es un gran ejemplo de una manera de tomar decisiones gerenciales a la vez que se tienen en cuenta las cuestiones éticas.

Exhibe 2.6 Árbol de decisiones éticas (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Pensar en los pasos de la toma de decisiones éticas también puede ser útil mientras se esfuerza por tomar buenas decisiones. El modelo de toma de decisiones éticas ¹¹ de James Rest identifica cuatro componentes para la toma de decisiones éticas:

1. Sensibilización moral: reconocer que el tema tiene un componente moral;
2. Juicio moral: determinar qué acciones son correctas frente a incorrectas;
3. Motivación moral/intención: decidir hacer lo correcto; y
4. Carácter/acción moral: en realidad hacer lo que es correcto.

¡Tenga en cuenta que un fracaso en cualquier punto de la cadena puede llevar a acciones poco éticas! Tomarse el tiempo para identificar posibles implicaciones éticas te ayudará a desarrollar la sensibilidad moral, lo cual es un primer paso crítico para asegurar que estás tomando decisiones éticas.

Una vez que haya determinado que una decisión tiene implicaciones éticas, debe considerar si sus diversas alternativas son correctas o incorrectas, si van a causar daño o no, y si es así, cuánto y a quién. Este es el componente del juicio moral. Si no estás seguro de si algo está bien o mal, piensa en cómo te sentirías si esa decisión terminara en la portada de un periódico importante. Si te sentirías culpable o avergonzado, ¡no lo hagas! Preste atención a esas señales emocionales: están brindando información importante sobre la opción que está contemplando.

El tercer paso en el modelo ético de toma de decisiones implica tomar una decisión para hacer lo correcto, y el cuarto paso consiste en dar seguimiento a esa decisión. Estos pueden sonar, pero considera una situación en la que tu jefe te diga que hagas algo que sabes que está mal. Cuando empujas hacia atrás, tu jefe deja claro que perderás tu trabajo si no haces lo que te han dicho que hagas. Ahora, considera que tienes familia en casa que depende de tus ingresos. Tomar la decisión de hacer lo que sabe que es correcto podría tener un costo sustancial para usted personalmente. En estas situaciones, tu mejor curso de acción es encontrar la manera de persuadir a tu jefe de que la acción poco ética causará un mayor daño a la organización a largo plazo.

Paso 4: Selección de una alternativa

Una vez que se han generado y analizado las opciones alternativas, el tomador de decisiones debe seleccionar una de las opciones. A veces esto es fácil, una opción es claramente superior a las demás. A menudo, sin embargo, esto es un reto porque no hay un claro “ganador” en cuanto a la mejor alternativa. Como se mencionó anteriormente en el capítulo, puede haber múltiples buenas opciones, y cuál será la mejor no está clara incluso después de reunir todas las pruebas disponibles. Puede que no haya una sola opción que no moleste a algún grupo de partes interesadas, así que harás infeliz a alguien sin importar lo que elijas. Un tomador de decisiones débil puede quedar paralizado en esta situación, incapaz de seleccionar entre las diversas alternativas por falta de una opción claramente “mejor”. Pueden decidir seguir recopilando información adicional con la esperanza de facilitar su decisión. Como gerente, es importante pensar si el beneficio de recopilar información adicional superará el costo de la espera. Si hay presiones de tiempo, puede que no sea posible esperar.

Reconocer que la perfección es inalcanzable

Los gerentes efectivos reconocen que no siempre tomarán decisiones óptimas (las mejores posibles) porque no tienen información completa y/o no tienen el tiempo o los recursos para recopilar y procesar toda la información posible. Aceptan que su toma de decisiones no será perfecta y se esfuerzan por tomar buenas decisiones en general. Reconocer que la perfección es imposible también ayudará a los directivos a ajustarse y cambiar si más adelante se dan cuenta de que la alternativa seleccionada no era la mejor opción.

Hablar con otras personas

Este es otro punto del proceso en el que hablar con otros puede ser útil. Seleccionar una de las alternativas en última instancia será tu responsabilidad, pero cuando te enfrentas a una decisión difícil, hablar a través de tu elección con otra persona puede ayudarte a aclarar que de hecho estás tomando la mejor decisión posible de entre las opciones disponibles. Compartir información verbalmente también hace que nuestros cerebros procesen esa información de manera diferente, lo que puede proporcionar nuevos conocimientos y aportar mayor claridad a nuestra toma de decisiones.

Paso 5: Implementación de la Alternativa Seleccionada

Después de seleccionar una alternativa, debes implementarla. Esto puede parecer demasiado obvio para siquiera mencionarlo, pero la implementación a veces puede ser un desafío, particularmente si la decisión va a crear conflicto o insatisfacción entre algunas partes interesadas. A veces sabemos lo que tenemos que hacer pero aún así tratamos de evitar hacerlo porque sabemos que otros en la organización se sentirán molestos, incluso si es la mejor solución. El seguimiento es una necesidad, sin embargo, para ser efectivo como gerente. Si no estás dispuesto a implementar una decisión, es una buena idea involucrarte en alguna autorreflexión para entender por qué. Si sabes que la decisión va a crear conflicto, trata de pensar en cómo abordarás ese conflicto de una manera productiva. También es posible que sintamos que no hay una buena alternativa, o nos sintamos presionados para tomar una decisión que sabemos en el fondo no está bien desde una perspectiva ética. Estas pueden ser una de las decisiones más difíciles. Siempre debes esforzarte por tomar decisiones sobre las que te sientas bien, lo que significa hacer lo correcto, incluso ante las presiones para hacerlo mal.

Paso 6: Evaluar la Efectividad de su Decisión

Los gerentes a veces se saltan el último paso en el proceso de toma de decisiones porque evaluar la efectividad de una decisión lleva tiempo, y los gerentes, que generalmente están ocupados, pueden haber pasado ya a otros proyectos. Sin embargo, evaluar la efectividad es importante. Cuando no evaluamos nuestro propio desempeño y los resultados de nuestras decisiones, no podemos aprender de la experiencia de una manera que nos permita mejorar la calidad de nuestras decisiones futuras.

Atender plenamente a cada paso en el proceso de toma de decisiones mejora la calidad de la toma de decisiones y, como hemos visto, los gerentes pueden involucrarse en una serie de tácticas para ayudarlos a tomar buenas decisiones. Eche un vistazo al cuadro Ética en la práctica para ver un ejemplo de cómo un gerente en particular pone en práctica estas técnicas para tomar buenas decisiones.

Ética en la práctica

Rob Ault, Gerente de Proyectos, Bayside Community Church

Bradenton

Cuando se trata de la toma de decisiones, los dilemas éticos requieren un cuidado particular. Debido a que los gerentes toman muchas decisiones, no debería sorprender que algunas de esas decisiones tengan implicaciones éticas. Con múltiples stakeholders a considerar, a veces lo que es mejor para un grupo de stakeholders no es lo que es mejor para otros. Hablé con Rob Ault sobre sus experiencias con dilemas éticos a lo largo de su carrera. Rob lleva más de 25 años en puestos gerenciales, desde que tenía 19 años. Me dijo que había vivido una serie de dilemas éticos en ese tiempo.

Rob ha pasado la mayor parte de su carrera trabajando para organizaciones con fines de lucro, y durante aproximadamente la mitad de ese tiempo ha trabajado en un ambiente sindical. Lo que le ha resultado más frustrante, independientemente del entorno, fue cuando le quedó claro lo que estaba bien, pero lo que estaba bien entró en conflicto con lo que su jefe le estaba diciendo que hiciera. Esto incluyó una situación en la que sentía que un empleado debía ser despedido por mala conducta (pero no lo estaba), así como situación en la que se le pidió que despidiera a alguien inmerecidamente. Lo que más hablamos, sin embargo, fue de su proceso. ¿Cómo hizo para tomar decisiones en estas situaciones desafiantes?

Rob afirmó claramente que su acercamiento a estas situaciones ha cambiado con la experiencia. Lo que hizo al principio de su carrera no es necesariamente lo que haría ahora. Dijo que se necesita experiencia y cierta madurez para reconocer que, como líder, las decisiones que tomas afectan la vida de otras personas. También explicó que un punto de partida para el proceso de toma de decisiones es siempre un reconocimiento al hecho de que has sido contratado para generar un beneficio para tu empresa. Por lo que las decisiones de un directivo tienen que venir desde la perspectiva de lo que va a ser en el mejor interés a largo plazo de la organización (además de lo que es moralmente correcto). Esto no siempre es fácil, porque las consecuencias a corto plazo son mucho más fáciles de observar y predecir.

Le pregunté a Rob con quién platicaba antes de tomar decisiones en situaciones con un componente ético. Rob me dijo que sentía que una de las cosas más importantes que debes hacer como líder es crear intencionalmente y construir relaciones con personas en las que confías en la organización. De esa manera tienes gente con la que conoces puedes hablar cuando surjan situaciones difíciles. Tenía muy claro que siempre debes platicar con tu jefe, quien tenderá a tener una comprensión más amplia de lo que está pasando en el contexto de la organización más amplia. También me dijo que le gustaba platicar con su padre, quien por casualidad trabajaba en la gestión de recursos humanos para una gran organización Fortune 500. Su padre siempre fue útil para brindar la perspectiva de cómo era probable que las cosas se desarrollaran a largo plazo si a una persona se le permitía doblar las reglas. Rob se dio cuenta eventualmente de que las consecuencias a largo plazo de esto casi siempre fueron negativas: una vez que a una persona se le permite portarse mal, otros se enteran de ello y se dan cuenta de que pueden hacer lo mismo sin repercusiones. Rob también busca las opiniones de otros individuos de la organización antes de tomar decisiones con un componente ético; me dijo que cuando trabajaba en un ambiente sindical, trató de asegurarse de que tenía una buena relación con el mayordomo sindical, porque le fue útil obtener la perspectiva de alguien que se comprometió con el lado del empleado.

El mayor dilema ético que enfrentó Rob fue uno del que en realidad no podía hablarme. No estaba de acuerdo con lo que se le pedía que hiciera, y cuando quedó claro que no tenía otra opción en el asunto, renunció a su trabajo en lugar de hacer algo que sentía que no estaba bien. Aceptó un paquete de indemnización a cambio de firmar un acuerdo de confidencialidad, razón por la cual no puede compartir ningún detalle.. pero quedó claro por nuestra conversación que siente que tomó la decisión correcta. Ese dilema ético particular deja claro cuán desafiante puede ser a veces la toma de decisiones gerenciales.

Preguntas de Discusión

1. Si estuvieras ante un dilema ético, ¿a quién buscarías consejo?
2. Describir algunas decisiones que podrían ser buenas para la rentabilidad de una organización a corto plazo, pero malas para la organización a largo plazo.
3. ¿Qué factores tomarías en consideración si estuvieras pensando en dejar tu trabajo en lugar de hacer algo poco ético?

Verificación de concepto

1. Explique qué es satisfacer y cuándo puede ser una buena estrategia.
2. ¿Cuáles son los seis pasos en el proceso de toma de decisiones?
3. ¿Cuáles son los cuatro pasos que implica la toma de decisiones éticas?

Referencias

10. Linda K. Treviño & Michael E. Brown. 2004. Lograr ser ético: Desacreditar cinco mitos de ética empresarial. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 18:69-81.

11. James R. Resto. 1986. Desarrollo moral: Avances en investigación y teoría. Editores Praeger.