3.5: Gestión Taylor-Made

Objetivos de aprendizaje

1. Entender cómo Frederick Winslow Taylor influyó en la teoría de la gestión y cómo la eficiencia en la gestión afecta a la teoría

La conmoción económica de la Revolución Industrial también fue testigo de tremendas conmociones sociales. Las clases profesionales estadounidenses (abogados, administradores, médicos) tenían numerosas preocupaciones. ²⁸ Debido a que cada vez más personas trabajaban en fábricas, existía el potencial de crear una subclase permanente de trabajadores mal educados que luchaban por ganarse la vida. Muchos reformadores sentían que los trabajadores podían radicalizarse y tratar activamente de mejorar sus condiciones de trabajo, salarios, etc., alterando así el statu quo de los mercados laborales, dando lugar a huelgas, disturbios, violencia. También había preocupaciones de que el dinero, la influencia y la presión de las grandes empresas estaban corrompiendo la política y anulando la voluntad del pueblo.

La clase obrera tenía muchas preocupaciones sobre su vida laboral. Como se mencionó anteriormente, existía un profundo temor de que el trabajo desaparecería por la sobreproducción. También hubo preocupaciones sobre los salarios, la tenencia laboral y la justicia en el lugar de trabajo. Y había poco en el camino de la estandarización a la hora de cómo se iban a realizar las tareas. ²⁹ Cuando Frank Gilbreth, pionero en la gestión científica, fue aprendiz como albañil en 1885, señaló que se le enseñaron tres formas de colocar ladrillos a pesar de que no había necesidad de más de un método.

En las fábricas, había poca preocupación por la salud física o mental de los trabajadores, y no hubo descansos. ³⁰ La gerencia y la fuerza laboral estaban en una contienda viciosa entre sí. La dirección fijaría la tasa de trabajo esperada para el día, y en respuesta, los trabajadores se unirían para limitar la producción. Esta acción, llamada “soldado”, fue una reducción deliberada de la productividad por parte del trabajador. Aquellos trabajadores que ya sea sobre-o subproducidos podrían esperar que su equipo sería destruido o que ellos mismos serían físicamente perjudicados. Había muy pocos, si los hubiera, los incentivos brindados por la dirección. Cuando los directivos buscaban motivar a los trabajadores, lo hacían a través de palizas físicas y otros castigos. ³¹ Ninguna de las partes tenía razón para confiar o cooperar con la otra.

Agravando los problemas de gestión, ahora había una demanda de directivos, pero había muy pocos de ellos para cubrir esta demanda, ya que se brindaba poca capacitación. Antes de la Revolución Industrial, las empresas estaban en gran parte en manos de una familia o de un solo propietario/gerente. A medida que las empresas se estaban haciendo más grandes y complejas y el intercambio de bienes se estaba llevando a cabo en cada vez más regiones, la mayoría de los dueños de negocios ya no tenían la experiencia para dirigir empresas geográficas y financieras tan vastas. ³² Sin embargo, había poco en la forma de capacitación o educación gerencial. No había revistas académicas establecidas, como la Academy of Management Journal, o revistas para practicantes, como Harvard Business Review. Tampoco hubo escuelas de negocios hasta 1881, cuando se estableció la Wharton School of Business de la Universidad de Pensilvania. La educación empresarial en este momento consistía principalmente en clases que impartían trabajo de secretaría. Campos aliados, como la psicología y la sociología, estaban en su infancia. Cualquier educación gerencial que existiera se aprendió mayormente de lecciones de historia y literatura. Si bien hubo numerosos ejemplos de manejo excelente y terrible, esta educación fue anecdótica y no sistemática.

La segunda fase de la Revolución Industrial comenzó con el establecimiento de la gestión como una disciplina distinta del conocimiento. El nacimiento de Management no fue en Gran Bretaña, sino en Estados Unidos. ³³ Según el consultor de gestión y educador Peter Drucker, el desarrollo de la gestión fue una de las principales contribuciones de Estados Unidos al mundo, junto con la Declaración de Independencia. ³⁴ Al mismo tiempo se estaba estableciendo la gestión, la sociología y la psicología se estaban desarrollando, y los estudios de historia y economía se volvían cada vez más científicos y formales. La gestión también se formalizó como campo de estudio utilizando el método científico. Drucker afirmó que el desarrollo de la gestión fue uno de los factores que frenó el desarrollo del radicalismo en Estados Unidos porque incrementó la productividad, bajó los precios y aumentó los salarios de los trabajadores. El éxito de la gestión científica elevó a los trabajadores a la clase media. Este desarrollo crucial se ha atribuido a una persona en particular: Frederick Winslow Taylor.

Frederick Winslow Taylor (1856—1915) es conocido como el padre de la gestión científica. Nació en la aristocracia cuáker de Pensilvania, e inicialmente planeaba ir a Harvard y convertirse en abogado o ejecutivo hasta sufrir una lesión ocular que le impidió leer, ³⁵ Con Harvard ya no es una opción, Taylor se fue a trabajar a la fábrica de un amigo de la familia, la Midvale Empresa Siderúrgica. Taylor tomó el trabajo y fue ascendido rápidamente de creador de patrones a capataz y luego a ingeniero jefe. Durante este tiempo, fue testigo de muchos actos dirigidos a limitar o reducir la producción —entre ellos, que destruyeron sus herramientas— y fue él quien acuñó el término soldado para describir este acto deliberado. ³⁶ En lugar de quedarse a la espera y ver que actos tan insensatos afectan el negocio para el que trabajaba, Taylor decidió tomar medidas. Primero, acudió al Instituto de Tecnología Stevens para obtener una formación en ingeniería. Después tomó este conocimiento y lo aplicó a su obra.

Es importante señalar que Taylor no era un pensador original. Muchas de sus ideas provinieron de otros pensadores, especialmente el inglés Charles Babbage (1791-1871). ³⁷ La contribución de Taylor fue que adelantó un sistema total de gestión uniendo las ideas y filosofías de muchos otros. Si bien es posible que no haya inventado el estudio científico de la gestión, Taylor contribuyó al uso y síntesis de la gestión al ser pionera en el uso de estudios del tiempo, división del trabajo basada en la función, sistemas de control de costos, instrucción escrita para trabajadores, planeación y equipos estandarizados. El taylorismo sigue siendo la base de la gestión moderna, incluyendo el uso de incentivos. Por ejemplo, Taylor destacó la producción a destajo, es decir, que a los trabajadores se les pagaba por cuánto producían. Taylor también destacó la idea del trabajo a destajo diferencial, lo que significa que si los trabajadores producen más de cierta cantidad, se les pagaría más. Algunos sistemas de compensación, como las comisiones de venta (es decir, que se les pague por cuánto vende), tienen sus bases en el trabajo de Taylor.

La principal contribución de Taylor fue que valoraba el conocimiento y la ciencia sobre la tradición y las reglas generales. Desglosó cada acto de producción en sus partes más pequeñas y vio a los mejores trabajadores realizar sus trabajos. Usando un cronómetro para cronometrar las acciones de los trabajadores, Taylor determinó la manera más efectiva y eficiente de lograr una tarea determinada. Después de dividir cada trabajo en sus partes componentes, Taylor luego los reconstruyó como deberían estar hechos. Taylor también desarrolló estudios de gestión del tiempo para dividir la jornada laboral de una persona en una serie de actividades. Posteriormente cronometró la ejecución de cada actividad para ver cuál era el camino más rápido. Reconstruiría el trabajo utilizando sólo las formas más eficientes posibles y luego capacitaría a los trabajadores para realizar la tarea. Y al permitir que los trabajadores tuvieran periodos de descanso a lo largo del día, logró que los trabajadores trabajaran más rápido y mejor sin cansarlos. ³⁸

Otra de las contribuciones significativas de Taylor al ejercicio y profesión de la dirección fue el concepto de trabajo de primera clase. Cuando Taylor desarrolló la noción de trabajo de primera clase, lo hizo con la idea de que los trabajadores deberían hacer tanto trabajo como física y mentalmente capaces de hacer. Aquellos que no eran física o mentalmente capaces de mantenerse al día con la producción y las demandas laborales fueron enviados a diferentes áreas de la planta donde podrían trabajar de manera más efectiva. El trabajo de primera clase no se basaba en la tensión física o en los estallidos de actividad, sino en lo que de manera realista se podía esperar que hiciera un trabajador.

Taylor también desarrolló un sistema de gestión de tareas que permitió que el trabajo se realizara de manera más eficiente y permitió romper el trabajo de un supervisor para que pudiera funcionar dentro de un área discreta de actividades. Este enfoque permitió a los supervisores planificar y controlar mejor las actividades de las que eran responsables sus trabajadores. Taylor creía que los gerentes serían mejores y más adecuados para analizar su área específica de especialización, con una autoridad que provenía del conocimiento y la habilidad y no simplemente de la posición o el poder. También desarrolló un método de contabilidad de costos que se convirtió en una parte integral de la planeación y control diarios, no algo que se aplicara únicamente al análisis a largo plazo.

El taylorismo se basó en cuatro principios de manejo ilustrados en el Cuadro 3.2.

Principio 1: Un gerente debe desarrollar una regla de ciencia para cada aspecto de un trabajo. Seguir este principio asegura que el trabajo se basa en datos objetivos recopilados a través de la investigación en lugar de reglas generales. Por ejemplo, mucha gente creía que permitir que los trabajadores tomaran descansos limitaría la cantidad de trabajo que se podría hacer. Después de todo, ¿cómo podría producir un trabajador si no estaba trabajando? Taylor cambió esta actitud a través de investigaciones que demostraron los beneficios de los descansos durante la jornada laboral. Debido a la investigación de Taylor, ahora disfrutamos de pausas para tomar café.

Principio 2. Seleccionar y capacitar científicamente a cada trabajador. Cuando llegues al capítulo sobre gestión de recursos humanos, verás que las ideas de Taylor aún se mantienen. Antes del trabajo de Taylor, la selección de los trabajadores se hacía con base en favoritismo, nepotismo o elección aleatoria. Taylor consiguió su trabajo en Midvale porque el dueño era amigo de su padre. De igual manera, los trabajadores solían ser seleccionados para un determinado trabajo con poca consideración de si estaban física o mentalmente aptos para realizarlo. Taylor cambió este punto de vista al usar la investigación para encontrar el mejor trabajador para el trabajo.

Principio 3. La dirección y la fuerza laboral deben trabajar juntos para garantizar que el trabajo se realice de acuerdo con los principios de gestión. La observación de Taylor iba en contra de los principios establecidos desde hace mucho tiempo tanto de la dirección como del trabajador que creían que cada uno era el enemigo del otro. Más que enemistad, Taylor destacó la cooperación y la necesidad de que la relación laboral sea mutuamente beneficiosa.

Principio 4. El trabajo y la responsabilidad deben dividirse por igual entre la dirección y los trabajadores. Anteriormente, la dirección fijaba las directivas, y los trabajadores las obedecían o bloqueaban. Taylor creía que la dirección y los trabajadores tenían responsabilidades conjuntas entre sí. La responsabilidad de la dirección era seleccionar científicamente la cantidad de producción para el día y proporcionar un salario justo. A cambio, los trabajadores debían brindar un día de trabajo justo.

Principios de Gestión Científica

Primero. Desarrollan una ciencia para cada elemento de la obra de un hombre, que sustituye al antiguo método de la regla general.

Segundo. Seleccionan científicamente y luego entrenan, enseñan y desarrollan al obrero, mientras que en el pasado eligió su propio trabajo y se entrenó lo mejor que pudo.

Tercero. Ellos cooperan de corazón con los hombres para asegurar que todo el trabajo que se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado.

Cuarto. Hay una división casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y los obreros. La dirección se hace cargo de todos los trabajos para los que están mejor equipados que los obreros, mientras que en el pasado casi toda la obra y la mayor parte de la responsabilidad recayeron sobre los hombres.

Tabla 3.2 (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Acólitos de Taylor

Además de su innovador trabajo en gestión científica, Taylor atrajo a una amplia variedad de personas talentosas que le ayudaron en su investigación. El primer individuo importante fue el matemático Carl G. Barth (1860—1939). Barth hizo dos contribuciones notables. El primero fue su trabajo sobre la fatiga de los empleados. Intentó encontrar qué aspectos cansaban a un trabajador. El segundo fue su uso de la regla de cálculo para calcular cuánto acero cortar. Una regla de diapositiva es una regla con una tira central deslizante. Permite realizar cálculos de forma rápida y precisa. Barth desarrolló uno para cortar acero. Antes del trabajo de Barth, se requería que los trabajadores hicieran cálculos difíciles para determinar cuánto acero cortar. Por lo general, adivinaron, lo que provocó muchos errores y despilfarro. Con la regla de cálculo, sin embargo, disminuyó el número de errores, al igual que los costos asociados a ellos.

Otro contribuyente notable a los métodos de Taylor fue Henry Gantt (1861-1919), quien desarrolló el diagrama de Gantt, lo que permitió un mayor y más preciso control sobre el proceso de producción. El diagrama de Gantt, ilustrado en la Prueba 3.4, rastreó lo que se suponía que debía hacerse frente a lo que realmente se hizo. Gantt da dos principios para sus gráficos: Primero, medir la cantidad de tiempo necesario para completar una actividad. En segundo lugar, utilice el espacio en la tabla para representar visualmente la cantidad de una actividad que debería haberse completado en ese tiempo dado. Hoy en día, lo más parecido a un diagrama de Gantt es un sistema de programación. Estos gráficos permitieron a la gerencia ver cómo avanzaban los proyectos, tomar medidas para ver si estaban dentro de lo previsto y monitorear las preocupaciones presupuestarias. ³⁹ Gantt también fue pionero en el sistema de bonos a los empleados, en el que se les otorgó un bono a los empleados si completaban la tarea que se les asignó.

Anexo 3.4 Diagrama de Gantt Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0

Los siguientes contribuyentes clave al sistema de gestión científica de Taylor fueron Frank (1868—1924) y Lillian Gilbreth (1878—1972), ⁴⁰ una pareja que a veces competía con Taylor y a veces trabajaba con ella. Frank Gilbreth era un albañil que, antes de que oía hablar de Taylor, comenzó a encontrar formas de limitar su fatiga y a colocar más ladrillos de manera más eficiente. A diferencia de Taylor, Gilbreth estaba preocupado por los estudios de movimiento, en los que filmaría diversos movimientos mientras alguien trabajaba en el trabajo. Para determinar la forma más eficiente de realizar una tarea, por ejemplo, Gilbreth redujo todos los movimientos de la mano en alguna combinación de 17 movimientos básicos. Gilbreth calcularía entonces la forma más eficiente de llevar a cabo un trabajo. Gilbreth filmó a trabajadores realizando una amplia variedad de trabajos, incluyendo albañilería, tareas de secretaría e incluso un juego de béisbol.

Al trabajar en la construcción, Gilbreth desarrolló un sistema de gestión que incluía reglas sobre no fumar en el trabajo, un premio de diez dólares a la mejor sugerencia de cómo mejorar la mano de obra, y un nuevo sistema de capacitación para que a los trabajadores solo se les enseñara la mejor manera de realizar una tarea. Desarrolló una regla de que todos los sitios de accidentes sean fotografiados para su uso en futuras demandas. Gilbreth también preparó a los empleados para sus puestos presentes y futuros mediante la introducción de un plan de promoción, capacitación y desarrollo. Este sistema requería trazar trayectorias de promoción y mantenimiento de registros para las evaluaciones de desempeño. Quería impresionar tanto a los trabajadores como a los directivos una comprensión de la fatiga y de cómo mejorar la remuneración. En su investigación, Gilbreth se dio cuenta de que la monotonía no provenía del trabajo en sí, sino de la falta de interés de un trabajador por el trabajo.

Lillian Gilbreth puede no haber sido la originadora del movimiento de psicología industrial, pero aportó un elemento humano al estudio y práctica de la gestión con su formación y perspicacia. Afirmó que para entender cómo trabajar mejor, debemos entender al trabajador. Bajo la gestión científica, por ejemplo, comprender al trabajador se convirtió en un principio fundamental para seleccionar trabajadores para tareas particulares y proporcionar incentivos a los trabajadores. El objetivo era desarrollar a cada persona a su máximo potencial fortaleciendo sus rasgos personales, habilidades especiales y habilidades. Después de la muerte de Frank Gilbreth, Lillian Gilbreth cambió su enfoque hacia aumentar la eficiencia doméstica y, en el proceso, diseñó la cocina moderna.

Deficiencias de Taylor

Taylor era un monomaníaco con la misión de convertir a la mayor cantidad posible de personas a la gestión científica. Sin embargo, a pesar de su convicción y celo, las ideas de Taylor no se entendían bien, y atrajo más enemigos que seguidores. ⁴¹ Taylor atrajo enemistad de los sindicatos porque estaba en contra de ellos; creía que los sindicatos separaban a los trabajadores de la dirección. Taylor atrajo enemistad de los trabajadores porque los comparó con simios y otras bestias de carga. Y Taylor se ganó la desconfianza y enemistad de la gerencia porque los criticó por sus anteriores fallas de gestión. Taylor tenía una personalidad difícil y enfureció a casi todos.

Adicionalmente, Taylor cometió varios errores. El taylorismo, a pesar de sus afirmaciones, no era una teoría general de la gestión, sino un sistema de gestión diseñado para directivos de primera línea, los que supervisaban de inmediato. Generalmente ignoró la estrategia y la implementación y pensó en los trabajadores como máquinas herramientas para ser manipuladas más que como seres humanos. A pesar de que estaba consciente de las presiones grupales, creía que los incentivos monetarios podrían superar las presiones grupales. Este descuido le hizo ignorar los aspectos humanos del manejo de los trabajadores, aquellos que involucraban emociones, personalidad y actitudes.

Si bien Taylor era sin duda un individuo viciado, estas críticas no disminuyen sus grandes contribuciones. Taylor cambió drásticamente las prácticas de gestión y creó el mundo moderno de la gestión. Futuros investigadores no reemplazaron a Taylor, sino que lo complementaron. Lo que es notable de Taylor no fue que tuviera razón en su tiempo y lugar, sino que su visión sigue teniendo significado y consecuencia aún hoy. ⁴² La gerencia fue verdaderamente hecha por Taylor.

Verificación de concepto

1. Enumere las contribuciones de Taylor y sus asociados.
2. ¿Cómo cambió Taylor la gestión?

28. McGerr, Michael. Un feroz descontento: El ascenso y la caída del movimiento progresista en América, 1870—1920 (2003)

29. Wiebe, Robert. La búsqueda del orden, 1877—1920 (1967)

30. Kanigel, Robert (1997) La mejor manera: Frederick Winslow Taylor y el enigma de la eficiencia (Londres: Little, Brown)

31. Kanigel, Robert (1997) La mejor manera: Frederick Winslow Taylor y el enigma de la eficiencia (Londres: Little, Brown)

32. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.

33. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.

34. Drucker, P.F. 1954: La práctica de la gestión (Nueva York: Harper & Brothers)

35. Kakar, Sudhir (1970). Frederick Taylor: un estudio en personalidad e innovación. Cambridge: Prensa de la Universidad de Wisconsin.

36. Spencer Klaw, “Frederick Winslow Taylor: El Mesías del Tiempo y el Movimiento”. American Heritage, 1979, 30 (5), 26-39.

37. Charles D. Wrege y Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: El padre de la gestión científica (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

38. Los Principios de la Gestión Científica. Nueva York y Londres, Harper y hermanos

39. Wren, D. A., & Bedeian, A. G. 2009. La evolución del pensamiento gerencial. (6a ed.), Nueva York: Wiley.

40. Krenn, M. (2011). De la gestión científica a las tareas domésticas: las contribuciones de Lillian M. Gilbreth al desarrollo del pensamiento gerencial. Gestión e historia organizacional, 6 (2), 145-161.

41. Charles D. Wrege y Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor: El padre de la gestión científica (Homewood, IL: Business One Irwin, 1991), 253-260.

42. Edwin A. Locke, “Las ideas de Frederick W. Taylor: Una evaluación”. Academia de Revisión Gerencial, 1982, 7, 14-24